• 核心市場需求縮減、存量競爭加劇、運營成本攀升，疊加外部政策環境波動性顯著增大，這些交織的壓力，迫使企業從擴張思維轉向效率優先的發展模式。

• 盡管中外酒企的策略不同，但行業轉型的方向一致，即效率提升和以消費者為中心。

文｜唐清

繼酩悅軒尼詩（Mo?t Hennessy）宣布全球裁員10%后，6月底，另一國際酒業巨頭保樂力加（Pernod Ricard）確認啟動組織“瘦身”計劃。

保樂力加稱其為“創建更敏捷、更精簡組織架構的內部項目”，預計裁員今年年底進行。

短短月余，兩大國際烈酒集團不約而同裁員，映射出中國、美國等關鍵市場持續承壓，全球高端烈酒市場或迎來更嚴峻調整期。

中外酒企正面臨相似的“寒冬”

實際上，此前保樂力加已在中國實施人員精簡。

干邑在華所面臨的高額反傾銷稅，無疑對其核心品牌馬爹利（Martell）的銷售業績造成沖擊。

保樂力加2024年財報數據顯示，集團凈銷售額為115.98億歐元（約合人民幣978.51億元），同比下降4%。其中馬爹利下滑明顯，全年銷量220萬箱，同比下降11%，凈銷售額同比有機下降10%。

這迫使該公司采取人員精簡措施，并同步推出一項更為深遠的計劃：在2029財年前削減成本10億歐元（約合人民幣84.36億元）。

外部政策環境的突變，成為國際酒業巨頭運營中難以預料的重大風險點。

無獨有偶，酩悅軒尼詩首席執行官Jean-Jacques Guiony坦言，公司部門結構“曾經是為一個更大規模的公司設計的”，面對現實的收縮，調整勢在必行。

首要調整的是LVMH集團旗下的酩悅軒尼詩（Mo?t Hennessy）部門。據報道，為應對問題，酩悅軒尼詩計劃裁減1200個崗位，將部門規模維持在2019年的水平。

LVMH的財報數據顯示，美國和中國這兩大核心引擎的需求顯著減弱，從2022年開始，高端干邑（Cognac）銷售疲軟，直接拖累酩悅軒尼詩在2023年第一季度有機收入下降9%。

另外，財報稱由于LVMH集團旗下擁有路易威登、酩悅香檳和酩悅軒尼詩在內的多個奢侈品牌部門，酩悅軒尼詩業績的下降也對集團其他部門產生一定影響。

值得注意的是，需求縮減的壓力并非只有國際品牌承受。

觀察國內白酒市場，同樣深陷消費量減的困境。白酒市場中期報告顯示，2025年上半年，酒類生產企業和經銷商的客戶數、客單價、營業額和營業利潤的減少比例均高于增加比例，其中營業利潤負面情況最為顯著，利潤率有所減少的企業占比高達59.7%，政策調整、消費謹慎情緒和成本上升的影響明顯，行業整體承壓。

可以說，核心市場增長動力的減弱，成為橫亙在中外酒企面前的一道共同課題。

與此同時，競爭加劇進一步提高了生存難度。

國際市場上，巨頭們搶奪相對萎縮的存量蛋糕，威士忌、龍舌蘭、即飲（RTD）等新興品類也在不斷分食傳統烈酒的市場份額。

反觀國內，市場集中度持續提升，茅臺、五糧液等頭部企業份額不斷擴大，“馬太效應”日益凸顯。無論身處何地，酒企都不得不面對一個現實：需要在更擁擠、更殘酷的競爭中博弈。

更添變數的還有政策環境的波動。

中國對干邑的反傾銷稅是保樂力加裁員的重要背景，而國際貿易摩擦帶來的關稅不確定性影響更為廣泛：帝亞吉歐調整中期預期；保樂力加、人頭馬君度等下調了業績預期；日本三得利則更加專注于本土市場……

總體而言，核心市場需求縮減、存量競爭加劇、運營成本攀升，疊加外部政策環境波動性顯著增大，這些交織的壓力，迫使企業從擴張思維轉向效率優先的發展模式。

實際上，這些壓力不僅是對保樂力加等國際酒業的考驗，也是酒企必須直面的結構性挑戰。

過冬，刀鋒指向為何不同？

盡管國內外巨頭面臨相同困境，但調整的“第一刀”落點差異明顯。

國際巨頭往往選擇直接大規模裁員或者重組，以降低人力成本、提升組織敏捷性。因為人力成本在歐美占比極高，裁員是快速降本最直接手段。

更深層的壓力還來自品類結構。以軒尼詩為例，其過度依賴干邑等傳統品類，如今正面臨威士忌、即飲飲料RTD崛起的挑戰。為分散風險，烈酒巨頭們通過并購或孵化威士忌、金酒及RTD產品，構建多元化護城河。

例如，保樂力加不僅與可口可樂合作，推出絕對伏特加與雪碧的聯名RTD，還推出尊美醇（Jameson）愛爾蘭威士忌、哈瓦那俱樂部（Havana Club）朗姆酒即飲產品；帝亞吉歐則通過收購龍舌蘭蘇打水品牌Lone River，并推出以Bulleit波本威士忌為基酒的罐裝雞尾酒，積極布局RTD賽道。

反觀國內白酒企業，“第一刀”則精準落向渠道優化與費用管控。

財報數據顯示，2024年21家白酒上市公司經銷商總數達56747家，而2023年為58437家，整體規模出現明顯收縮。這是經銷模式迭代、直營布局及非核心市場戰略調整的集中體現。

原因在于，白酒企業人力成本占比相對較低，核心矛盾在于高昂且低效的渠道和市場費用。直接大規模裁員不僅社會影響大，更可能削弱對龐大復雜渠道網絡的掌控力。

這也解釋了為何銷售費用率出現分化，部分企業銷售費用率不斷降低。

云酒頭條曾在超475億銷售費用：誰在省，誰在花？一文統計，2024年，統計內的白酒上市公司銷售費用率與2020年相比，半數出現下降。其中，瀘州老窖更是從2019年26.47%的高點降至2024年的11.34%。

這種截然不同的調整方式，是由國內外酒企不同的生存邏輯導致的。

國際巨頭如帝亞吉歐、保樂力加的全球寡頭地位，很大程度上來源于近二十年來持續的戰略性并購整合，通過構建跨品類的全球品牌矩陣實現“以小博大”。

波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理、全球合伙人、亞太消費品業務負責人丁佳川表示，戰略并購是全球烈酒企業變大的核心方式，并預判白酒未來或分化為高端全球化、高效快消、區域特色及“小而美”四大陣營。

而茅臺、五糧液等國內龍頭，則主要依托深厚的品牌積淀、產能優勢以及渠道掌控力，在高端白酒這一文化根基深厚、品類替代風險較低的核心腹地，通過擠壓式競爭不斷實現份額提升。

其挑戰則聚焦于同質化競爭加劇以及如何應對年輕化、國際化、健康化趨勢帶來的創新壓力。

酒業獨立評論人肖竹青認為，白酒行業正經歷從“渠道導向”向“消費者導向”的深刻轉型，體驗營銷、數字化互動與高性價比產品成為搶占未來市場的關鍵。未來，名酒企業的競爭優勢將進一步擴大，而中小酒廠將面臨更大的生存壓力。

綜合來看，盡管中外酒企的策略不同，但行業轉型的方向一致，即效率提升和以消費者為中心。

值得關注的是，寒冬中也有積極信號。

根據全球酒精飲料權威研究機構IWSR的預測，在經歷2023年的下滑和2024年的持續挑戰之后，全球酒精飲料市場2025年開始復蘇，預計今年銷量將小幅增長0.4%。

與此同時，IWSR也提出，發展中國家會有更多增長空間，這意味著企業需要重新調整戰略，以抓住新的增長機會。