內容來源| 本文摘編自機械工業出版社書籍

《隨波逐流：日本企業與失去的三十年》 伊丹敬之 著

責編| 柒排版| 拾零

第 9044篇深度好文：5043字 | 13 分鐘閱讀

自1991年泡沫經濟破裂以來，日本企業歷經了所謂“失去的三十年”，日本的企業在這30年里經歷了各種驚濤駭浪。

雖然它們也努力嘗試采用各種方法加以應對，但這種應對在很大程度上并不是憑借堅定的意志有目的地朝著某個方向前進，而是在洶涌的浪花中被動地“隨波逐流”。

一、不變的設備投資，

激增的股票分紅

我調取了自1975年以來日本財務省的法人企業統計調查數據庫（以下簡稱“法人企業統計調查”），對日本企業的經營展開分析。在分析過程中，我發現了許多令人震驚的事實。

就比如說，日本大企業（指注冊資本超過10億日元的企業）的設備投資與股票分紅之間的比率問題（哪一個占比更大）。就企業成長的一般常識而言，設備投資應該遠大于對股東的股票分紅才合乎常理。直到20世紀90年代，日本大企業的設備投資都遠大于股票分紅。

然而，進入21世紀以后，這樣的常識逐漸為人們所拋棄，日本大企業的經營模式開始發生轉變，并且轉變的態勢與日俱增。直到2021年，日本大企業的股票分紅金額終于前所未有地超過了設備投資金額。

為了能更加清楚地觀察到這一變化趨勢，表1分別列出了2001年、2011年、2021年的相關數值。

表1大企業的設備投資與股票分紅

注:設備投資與股票分紅的比率=設備投資:股票分紅，資料來源：法人企業統計調查

在這20年里，日本大企業的設備投資金額總體保持在20萬億日元左右，幾乎沒有變化。當然，我們也可以將其視為設備投資的相對滯后。這種滯后本身就是妨礙企業成長的癥結所在。相較于此，股票分紅的急劇膨脹才是更加嚴重的問題。在這20年里，股票分紅金額大約增加了6倍之多。

從2001年開始，日本大企業的設備投資與股票分紅的比率急劇下降。就在企業限制設備投資的同時，股票分紅卻在逐年增加。2001年這一比率為6.58，而到了2011年則下降至2.10，驟降至約原來的1/3。

這一趨勢在接下來的十年里并未停止，到2021年甚至跌至0.95。這意味著日本大企業的股票分紅金額首次超過了設備投資金額，這是日本自二戰結束以來首次出現的情況。（日本財務省發布的2022年度法人企業統計調查數據，顯示日本大企業的設備投資金額與股票分紅金額之間的差距進一步擴大。股票分紅達到了24.6萬億日元，而設備投資僅為22萬億日元。）

這太令人匪夷所思了。在這種情況下企業怎么能成長呢？

我將這一問題稱為“隨波逐流”。關于“隨波逐流”的含義我會在后文進行詳細闡釋。

造成“隨波逐流”的重要原因，我認為是日本的公司治理改革。在表1中我們整理了2001年（即21世紀第一年）的數據，或許是偶然，這一年恰好是日本公司治理改革的元年。

因為就在前一年（即2000年）的8月份，在日本首相官邸舉行的產業再生會議上，以當時索尼董事長兼CEO出井伸之為代表的改革派提出了包括修改公司法在內的公司治理改革方案，拉開了日本企業全面學習美式管理方式的改革序幕。緊接著，到了第二年（即2001年），各大媒體便開始大肆報道公司治理改革的相關問題。

在2001年之前的20世紀90年代，日本大企業的設備投資金額與股票分紅金額比率大多超過2001年的6.58（比如，泡沫經濟時期這一數值是10）。我們可以這樣理解，在20世紀80年代的穩定增長期，日本的企業正好進行了大約相當于這個倍數（6.58）的設備投資，或者說它們將股票分紅壓低到了這個程度。

也就是說，自2001年以來，日本大企業的經營模式與穩定增長期時有了很大不同，并且在2008年次貸危機爆發之后，這種變化開始加速。

我認為，2001年左右的那段時間正是日本企業經營模式改變的拐點。其實，我當時已經察覺到了蛛絲馬跡，于是便在2000年出版了《不要誤判經營的未來》（日本經濟新聞社）一書。

我認為日本企業向美式經營模式的轉變所帶來的影響是負面的，遺憾的是，我的呼聲似乎并未引起日本大企業的警覺。它們仍朝著重視股東、相對輕視員工、減少包括設備投資在內的各種投資大踏步前進。

的確，自2001年以來，日本企業的利潤率，不論是大企業還是中小企業，都得到了大幅改善。然而，問題是利潤增長的受益主體主要是股東，這難道是企業成長的正確方式嗎？限制設備投資、海外投資和人才投資，持續增加分紅以及降低員工薪酬、優待股東的經營模式，這真的是日本企業未來應該走的正確之路嗎？

幸運的是，日本中小企業的經營相對穩健。從數據來看，2021年日本中小企業的設備投資和股票分紅金額分別為23.6萬億日元和7.7萬億日元，前者是后者的3.06倍。這一比率即便跟2011年的日本大企業相比也毫不遜色。可以說，日本的中小企業對于投資的態度更加積極。

二、以17年為一個周期的宏觀變動

自泡沫經濟破裂的那一年（1991年）算起的30年里，日本企業的經營環境發生了巨大的變化。僅重大事件就包括1991年泡沫經濟的破裂、2008年的次貸危機、2011年的東日本大地震等。這些事件使日本的經營環境發生了巨變。此外，2020年暴發的新冠疫情也造成了不小的沖擊。

面對這些宏觀層面的巨變，日本企業必須調整經營方式加以應對。現在回頭來看，當時日本企業的許多應對措施都不盡如人意，我將這些應對措施歸納為“隨波逐流”。

不過，需要認識到的是，在所謂“隨波逐流”的背后，實際上是宏觀經濟的劇烈變動，這種巨變造就了日本企業“隨波逐流”的土壤。

日本企業確實存在著經營策略上的錯誤，但與此同時我們也必須承認，之所以會產生這些錯誤行為，與其背后帶有半強迫性的歷史推力密不可分。不承認這一點，便是對日本企業的不公。從這個意義上講，日本企業的經營絕非一件易事。

我試圖從這樣的宏觀視角來思考日本企業的經營方式。因此，不僅僅是“失去的三十年”，我將進一步延伸歷史的視角，回溯二戰后日本宏觀經濟劇烈變動的歷史：

二戰結束之后，“本經濟于1956年迎來了高速增長期，從那一年起到2021年的日本經濟增長率（實際橫軸以會計年度為單位（非GDP增長）如圖1所示。自然年）。

圖1實際GDP增長率

資料來源：政府GDP統計

第一次石油危機爆發時，1974年的經濟增長率從1973年的5.1%驟降至-0.5%，這是日本經濟長期以來經歷的首次負增長。而在此之前的17年里，日本經濟高速增長期的平均增長率高達9.1%。這是一次劇烈的變動。

此后，日本經濟從1975年開始逐漸恢復，并迎來持續了近16年的穩定增長期，一直到1990年。在此期間日本GDP的平均增長率為3.8%。在宏觀經濟領域，日本戰后經濟的高速增長一直是人們熱議的話題，但我認為，克服第一次石油危機后的這段長達16年的穩定增長期同樣值得關注。

然而，到了穩定增長期的末期，從1989年左右開始，日本出現了泡沫經濟并持續膨脹。最終，泡沫在1991年破裂，1992年的增長率大幅下降至0.4%。

泡沫破裂后的日本經濟復蘇乏力，相較于第一次石油危機后的穩定增長，這一時期的日本經濟只能實現不穩定的低速增長。盡管如此，2002～2007年，日本經濟還是慢慢恢復到了2%左右的增長率。這就是從1995年到2007年長達13年的經濟低速增長期。

但是，2008年的次貸危機再次將日本經濟推入谷底。2008年和2009年的日本經濟增長率分別為-3.6%和-2.4%，這是日本經濟史上未曾經歷過的嚴重衰退。此后，自2010年起，日本經濟有所回升，但也僅僅恢復到次貸危機之前低速增長期的水平。

正是在這次次貸危機后的復蘇期，日本企業開始倒向重視分紅的經營模式，即便利潤率有所恢復，各類投資也被限制在一個較低的水平。日本企業“隨波逐流”的態勢越發嚴重。

2020年新冠疫情暴發后，日本經濟增長率驟降至-4.1%，這是自二戰后日本所經歷的最嚴重的一次負增長。我認為，這與此前日本企業的“隨波逐流”不無關系。

如果列舉出這些引發宏觀變動的事件發生的年份，我們會驚訝地發現，1973年、1991年和2008年幾乎都相隔近17年。不僅如此，從1956年的經濟高速增長期開始到第一次石油危機（1973年）也是間隔17年。

因為新冠疫情是國際性的公共衛生突發事件，并不屬于經濟的范疇，因此我們將其排除在外。于是，我們可以發現自經濟高速增長期以來，日本經濟幾乎每隔17年就會經歷一次由經濟大事件引發的宏觀變動（經濟增長率大幅下降）。

為什么恰好是17年呢？原因尚不明確。不過，如果我們從歷史的角度來看，或許一個經濟周期的長度大致就是這么長。而每個周期的結束，都是由不同的經濟大事件來畫上句號。

石油是不可或缺的能源，其價格的急劇上漲導致了石油危機的爆發，給全球經濟帶來了巨大沖擊。而日本國內資產價格的暴跌和大量不良債權的產生導致了泡沫經濟的崩潰，深刻改變了日本經濟的格局。

至于次貸危機，起因雖然是美國住房貸款泡沫的破裂，但它的連鎖反應導致了全球金融系統的功能性停滯和全球需求收縮。這無疑是全球性的經濟大事件。

三、日本企業的兩大錯誤

這些宏觀層面的大變動對日本企業經營者的經營心態和企業行為產生了怎樣的影響呢？

簡言之，日本企業的經營者們由于經營心態的變化而做出的調整與應對，犯了“兩大基本性錯誤”。可以總結如下：

1.在具體的經營行為上，大幅增加了股票分紅而限制了投資。

2.在經營的基本理念上，沒有深入思考自身的經營原則。

第一個錯誤（具體的經營行為）還包括限制人工成本，即壓低對員工的經濟分配比例。也就是說，日本企業的經營變成了重視股東而輕視投資和員工的模式。

或許，這些行為并非出于本意，而是被重大宏觀變動的潮流和當時的社會趨勢所裹挾。然而，“被裹挾”本身其實正是第二個錯誤。

也就是說，他們沒有深入思考自己一直以來的經營原則。是什么支撐著二戰以后日本企業的騰飛？日本又是憑借著什么度過二戰后的凋敝、克服石油危機？更進一步說，他們忘記了自己的經營原則，而轉向了美式經營原則。

我想，這可以被稱為原則的隨波逐流。重視員工、維系穩定的人際網絡是經營的關鍵（我稱之為“人本主義”），而他們卻與這一原則漸行漸遠。

他們的經營行為雖然在不斷變化，但這并不是出于其堅定的個人意志，而是被潮流裹挾做出的被動決定。這就是所謂的“隨波逐流”。

日本企業應該盡早糾正這樣的錯誤，并做好準備以應對下一次宏觀層面的大變動。因為我預計下一次重大宏觀變動可能很快就會到來。

假設次貸危機后的經濟復蘇和低速增長周期（2023年的日本正處于這一歷史階段）仍是17年的話，那么可以預測的是，結束這一時期的經濟大事件很可能在2025年左右發生。

更令人不寒而栗的是，這個2025年可能發生的全球經濟大事件已經有了幾個備選項，世界各地潛伏著各種可能爆發的危機。日本企業能否做好準備以應對2025年左右可能發生的重大宏觀變動？能否糾正前文所提到的兩個錯誤行為，在即將到來的重大宏觀變動前調整經營方向？

我希望這些重大宏觀變動的負面影響不會對日本企業產生嚴重的沖擊，更希望擔心的危險不會成為現實。后文的分析和建議都建立在這樣的希望之上。

四、令人惋惜的日本企業

就在撰寫《隨波逐流》這本書、探究日本企業在“失去的三十年”中的經營行為時，我有一種強烈的感受，用一句話來概括就是：“非常可惜，真是太可惜了。”

這里有兩個“可惜”。

第一，在過去，面臨著各種重大宏觀變動之際，日本企業本有著合理的、經實踐檢驗過的“良好經營原則”。這些原則本是巨大的財富，應該繼續保留，卻被拋棄了，實在是令人感到可惜。這種原則的隨波逐流，不得不說是一種遺憾。

第二，雖然日本經濟一直被戲謔為低速增長，但從宏觀視角來看，日本依然有著很大的發展潛力。如果不能有效地激發出這些潛力，實在是令人感到可惜。同時，意識到日本尚存如此巨大潛力的人并沒有那么多，這一點也實在可惜。

關于這種潛力，主要指的是日本的高質量社會和微觀經濟的高質量發展。如果我們能意識到這種潛力，并努力去最大限度地發揮這些潛力，日本企業的復興不無可能。而如今我們卻并未重視這一點，實在是可惜。

某種意義上講，2001年之后，尤其是經歷過次貸危機的日本企業，就像日本童謠《金絲雀》中“忘了歌唱的金絲雀”那樣，它們似乎忘記了自己最擅長的事情，不論是在具體的企業經營行為方面，還是在經營原則方面都是如此。

所以，日本企業需要回憶起我們曾經最擅長的本領。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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