內容來源：2025年6月，中科創星｜硬科技冠軍企業創業營課堂精華。內容經主辦方和講者審閱授權發布。 分享嘉賓：李浩，中科創星創始合伙人。

高級筆記達人 | 天朗明月 責編 | 柒 排版 | 沐言 第9043篇深度好文：9342 字 | 25 分鐘 閱讀

思維方式

筆記君說：

最近創業圈流行一個觀點：創業不是郵輪旅行，而是破船入海。選擇創業就意味著選擇了進入到遭受反復痛苦和重復打擊的環境。

另一方面，在這個硬科技創業爆發的時代，科學家創業雖非最優選擇，卻是時代賦予的難得機遇。

但究竟該如何正確看待創業？創業成功的核心要素是什么？為什么說創業者的心態平和比能力更重要？

中科創星創始合伙人李浩結合24年投資經驗，用"格物致知、誠意正心、修身齊家、治國平天下"的框架，揭示了創業的本質是"凝聚大能量的人形成矢量一致的組織"。

本文將帶你拆解創業的底層邏輯，看透從0到1過程中那些容易被忽視卻至關重要的認知維度。

一、創業的本質與時代機遇

1. 科技成果轉化的本質是能力轉移

科學家創業可能并不是一個最好的選擇，但是時代最好的機遇。

這句話怎么理解？

史太白創始人說的這句話最接近本質：科技成果轉化的本質是知識與能力的轉移承接。

這句話我給大家解讀下。

比如，在硅谷或者其他地方可以直接將專利賣給別人，這樣由別人的公司進行成果轉化。之所以不需要親自做企業，是因為有一套完整的體系可以承接你的知識和能力轉移。

那為什么國內現在的技術人員自己下場？是因為找不到轉移和承接的體系，我們現在正處于生態初期。

人的命運與時代緊密相連。大家都清楚，當下我們面臨著中美博弈的局面，國家將科技創新提升到了前所未有的高度。

我們都身處這個特定的時代。就像生活在抗日戰爭時期或者民國時期的人們，那個時代背景在很大程度上決定了他們人生的諸多上限和下限。

換言之，我們有幸生活在當下這個時代，這就決定了我們擁有與眾不同的發展可能。

2.時代機遇是創業者最大的“命”

創業者無法選擇時代，你生活在中國，30年前從事房地產是一個很好的選擇。

許多房地產人的起步可能都是建筑公司或者建筑工人，他們是從事房地產的最佳選擇嗎？不是，只是在那個時代就接觸到了這樣的機會。

同理，我們現在就處在科技創業最好的時代，你能夠創業，是這個時代給你的最大機遇。適不適合其實也沒那么重要，因為歷史的重任已經交到你身上了。

3.創業目的：創造成功企業是根本

① 創業的根本目的是創造成功企業，而非僅為個人修煉

創業的目的究竟是為了創造成功的企業還是修煉更好的自己？你考慮過這個問題嗎？

雖然這兩個問題并不矛盾，但是當這兩個問題在你心中如何排序？

我可以告訴你，我在很多年前認為創業是為了更好地修煉自己，包括人格、品德，當然也會有經濟上的回報等。

今天我不再是過去的樣子，這是我的成長過程。我認為只要企業成功，我就愿意做犧牲。我清楚地知道我是用創業規律做事情，實際上我的利益與企業利益緊密相連。

在歷史上，你能找到的每一個人物和企業家，都是因為他做了一個了不起的事情和一家偉大的企業，不是因為他的人偉大，是因為這個事情偉大。所以，他就偉大，否則脫離了那個歷史時代，脫離了具體的事情，什么都不存在。

② 超越利潤追求的使命感，是驅動企業成功的關鍵力量

你為什么創業？你創業的原因是什么？你有沒有想過：投資人為什么會問你這個問題，或者投資人期許得到的答案是什么。

事實上，問題的背后要的是一個邏輯，再往上翻譯就是，你成立這個企業的使命是什么。

企業為什么非要有使命？我創造這個企業，可不可以沒有使命？或者我這個使命就是抄別人的，或者改別人的，別人的使命很美好，我就稍微改一下，行不行？

咱們可以把這個問題往深說，企業沒有使命，可以不可以？當然可以，但沒使命容易把一個企業做成一門生意。

你的使命還和一個問題有關，就是大家常說企業應該有一個超越利潤之上的追求，而且使命得是真心相信的。

我覺得每個創始人、企業的高管以及全體員工，都應該在真正相信使命的基礎上去努力。

如果這個使命你們自己都不信，那就要找到一個大家都信的使命，因為它是一種力量。

那它是一種什么力量呢？

舉個例子，在我們團隊里，我強調一件事，那就是管理層要有“嚴厲之愛”。

什么叫“嚴厲之愛”？就是在每個季度和下屬進行績效對話時，要對下屬的工作提出更高的要求，因為只有這樣他們才能獲得更好的成長。

在指出他們工作中的不足和錯誤，幫助他們更好地發展時，背后要懷著愛。

這里的愛是什么呢？就是為了下屬好，而不是去PUA他們，這種愛是要發自內心的。

我說愛是一種能力，為什么這么說呢？不是說你告訴對方“我愛你”，就是表達了你的愛，而是要讓對方真切地感受到你對他的愛。

如果對方感受到了，說明你有愛的能力；如果沒感受到，那就說明你只是有愛的想法，而沒有愛的能力。

那怎么讓對方感受到這種愛呢？當你和對方談話時，你可以把自己也看作是某種特殊的機器零部件。

除了視覺、嗅覺、味覺這些明確的感知方式外，你身上還有一些可能自己都說不清楚的感知能力，能真切地感覺到對方對你是善意還是惡意，對你是好還是不好。

這種愛的能力，就跟我們今天講的使命感一樣，只有你真信了，你身上所有的“發射器”才能發出那種愛的信號和波，對方的“接收器”也才能接收到。這就是我在強調愛是一種能力時所 說的“真誠”，也是我的個人體會。

我看到現在成功的企業，都具備這種真誠的能力和有著超越利潤之上的追求。

如果你在經營中遇到了一些困難，比如融資難，或者團隊、合伙人之間有很多問題，你一定要想想，問題的根源是不是出在這兒。

如果在這些問題上一直沒有進展，你只想通過一些技巧、語言、承諾等“術”的力量來解決，那我明確告訴你，這個問題解決了，還會有其他問題，因為你根本沒治好根，這個根就 是真誠，是使命。

二、創業的核心定義與關鍵要素

1.創業定義：凝聚大能量者，矢量一致前行

創業是什么？

創業就要凝聚一批擁有“大能量”的人，凝聚成一個組織，矢量一致， 沿著同一個方向(愿景)和正確的路線（戰略）， 遵守著共同的原則（制度、文化）， 高速的前進（執行力)，率先向前（創業就是一場贏的游戲），心態平和輕松。

具體我們分開來講：

① 凝聚一批擁有“大能量”的人

一個公司得有能量，我不太會用欲望這個詞來表述，我更愿意把它稱作激情，要知道這兩個詞的含義是不一樣的。

有一位哲學家講過一個有意思的比喻，大概是這樣的一幅畫：畫面中有一個馭手，駕著一匹黑馬和一匹白馬。他把黑馬比作欲望，把白馬比作激情。

他說，每個人都會同時擁有欲望和激情，而我們得用理性去管理自己的欲望。

從哲學層面來講是這樣的，當你選擇創業這條路時，你必然是比其他人更有內在驅動力的，也就是更有激情的，或者說是不甘于現狀的。

你要清楚地區分自己的欲望和激情，還要學會合理地管理它們，只有這樣，你才是一個有智慧、理性的人。

如果被欲望這匹“黑馬”牽著走，沒有發揮出騎手應有的掌控作用，那就相當于是你跟著馬在走了。

一個公司同樣如此，在面對收入、分配，以及自己的欲望、激情和各種感受時，一定要有內在的推動力量。

我覺得這種能量在一個公司里是非常重要的，當然，對這種能量進行管理的“馭手”也很關鍵。

② 凝聚成一個組織

組織與團伙的區別，主要在于是否擁有共同的使命和追求。這種區別不是靠說，而是體現在你信不信。

在公司中，無論是作為高管還是創業者，重要的是團隊成員是否真正相信并擁有使命感。有些團隊成員可能對此深信不疑，而有些可能感覺不明顯或缺乏這種信念。

使命感是與信仰緊密相連的。

以我個人為例，我將中科創星視為我的人生使命，并非一開始就有這種感覺，而是在多年的工作中逐漸增強的信念。

我開始意識到，使命是一種信仰，它讓你相信一切都是命中注定，你只需聽從內心的召喚去完成它。這種信念讓我感到，我所做的一切都是為了實現一個更大的目標，仿佛是上天安排給我的任務。

當你有了使命感，你就沒有那么焦慮了，你不再認為這件事是你的得失，不再被利益沖突影響，你就相信這就是上天安排的使命，你這一生到世上，就是要把這件事情干成、干好，可能才有個交代。

③ 矢量一致

矢量一致，就是沿著一個方向。為什么用矢量這個詞？它代表著既有方向，又有速度。

它像箭一樣，你們去體會這個感覺，就像在團隊找到方向以后，大家是不是一個方向。如果沒有方向的激情，這個公司會不太好管理。

④ 沿著同一個方向（愿景和正確的路線（戰略）

創始人以及高管，只有在內心真正擁有使命感后，才能夠把企業的使命清晰且準確地描述出來。

只有當主要合伙人或者創始團隊，都從心底堅信這個使命時，他們才會明白在這個使命的指引下，能找到什么樣的愿景。

愿景是什么？

愿景就是在想這個公司5年、10年以后變成什么樣子，就是你和合伙人在不斷地討論，暢想5年、10年后公司的樣子。

當你們在對未來公司的模樣達成一致，或者對那個預期的位置達成共識之后，從當下到那個目標位置所規劃的路徑，就是你們的戰略。

此外，要做長期溝通。什么叫長期的溝通？你可以理解為討論的都是很遠的事。

討論很遠的事有幾點好處：

其一，即使你倆互相之間有不同意見，你不太容易吵架，因為那個事特別遠，今天沒討論到一致，甚至明年的今天討論也來得及。

其二，如果你們對于特別遠的事都能夠討論并達成一致意見，那就更有保障了。只要團結，內部勁往一處使，我不敢說一定會贏，但肯定會大大增加贏的概率。

創業這件事，有時候你和競爭對手，如果方向都定了，時機也看好了，賽道也是對的，最后誰能勝出，比的就是誰能少犯錯誤，誰更團結，誰效率更高。

⑤ 遵守著共同的原則（制度、文化）

在制度、文化方面，當公司只有一個人的時候，一開始不一定非要立個特別完善的大制度。

我覺得最起碼得在公司里明確一個價值觀，得清楚什么是對、什么是錯，公司提倡什么、反對什么，得有個說法。

等公司人多了再去討論文化，那就不好做了，而且文化是有生命的。

什么叫有生命？一旦公司的文化形成了，就算你讓這一批人離開了，再招一批人也還是一個樣子。

⑥ 高速的前進（執行力)

高速的前進就是執行力。如果公司方向是對的，那和競爭對手比的就是執行力，拼的就是效率。

⑦ 心態平和

最后一個，就是心態平和。

2.創業四基石：使命、遠見、格局、激情

實際上，當我們把創業的定義講清楚后，慢慢就會轉化成以下四個事情：

第一，使命

什么樣的人，會為了什么樣的目的走到一起。一個真正的好企業要想招到真正的人才，要想做出一番事業，需要造就每個員工的自我成就感，即一種超出小我的大追求。

真正好的企業一定有超越金錢之上的追求，因為錢是過于同質化的東西，沒有差異化就沒有辦法吸引到更好的人才。

使命感，是一個企業的基石。

即使沒有使命感的人，也喜歡加入一個有使命感的企業，就如壞人也喜歡好人，大家也喜歡成長。

第二，遠見

遠見是解決做什么事情的問題，是前瞻性的能力和基于前瞻的結果去做出差異化的部署。前瞻性就是站得高、看得遠，源頭在于你對未來與眾不同的判斷。

你比別人能夠更早、更快、更清晰地看到未來可能展現出來的狀態，就能不斷地做假設性思考，針對出現的事情進行提前部署，讓正確的人用正確的方法做正確的事情，自然就比別人走得更好。

第三，格局

這里指人生格局，就是一個人對事物所處的位置(時間和空間)及未來的變化的認知程度。同時也指一個人的眼光、胸襟、膽識等心理要素的內在布局，即容人之量、容物之量。

當你做了創業者，做了老大的時候，就注定是吃虧的。你得把這件事想清楚，要是不愿吃虧，凡事都和別人說要平等、公平，那你就別做老大了。

另外，一旦做了老大，就要有長遠的眼光，要往更長遠的地方看，不要糾結、在乎是多補一點錢還是少補一點錢之類的事情，沒意思，也沒必要。有同樣的時間和精力，去創造價值才是正事。

第四，激情

對工作、對事業要賦予激情，這是一種可貴的工作狀態和工作品質，同時也是應對風險和不斷前行的勇氣與信心。

一個創業企業里面的領導班子、創始人，一定要有激情，要給別人講起來自己發熱、發光，自己都能感動自己。

你有沒有這樣的經歷？晚上睡覺前盤算一個事，或者在想企業的發展，結果越想越激動，越想越睡不著，睡不著覺了還沒地方去，然后給合伙人打電話，一說就是半個小時。

我覺得這就是激情的一種體現。

3.成功關鍵：滿足客戶痛點的真需求

創業成功或者不成功最關鍵的原因或者決定性因素是什么？我覺得最核心的問題，是否滿足了客戶的痛點，即真需求。你一定要反復問自己這個問題：這個需求是你認為的需求，還是客戶認為的需求？

要辨別偽需求與真需求，需明確幾個核心問題：

首先，要問自己，你的客戶到底是誰？不要說那么模糊，需要說得更具體，即真正給你付錢的人到底是誰。

其次，買了你的產品，他會怎么用。

最后，搞清楚用了你的產品之后，給他帶來了什么具體的價值？最好是物質的價值，不要說精神價值。

你只要把這幾個問題想清楚，那你的商業模式就“通”了很多。

比如，你的產品賣給別人10萬塊，別人用這個產品創造了20萬、30萬甚至40萬的價值，這就是一個真需求。

背后的核心在于買了以后到底在干什么，怎么用，誰決策，多長時間就產生價值，能產生多少價值等，需要把這件事一定要想得清清楚楚。

需警惕的是，有時我們可能僅觸及了用戶的“癢點”—即那些看似有用，但在實際支付時卻猶豫不決，總希望更便宜或進一步改進的需求。

當用戶需求模糊不定，每次反饋都要求修改時，這往往意味著用戶自身也未明確使用場景，只是出于好奇希望你先行投入研發，而風險則完全轉嫁于你。

這種需求的不確定性，正是創業路上需不斷探索與驗證的難點。

4.合伙人：非必需但極其重要

創業非得找合伙人嗎？一個人干，行不行？

這一問題還可以延伸到另一個問題，即創業非要融資嗎？其實，歷史上有很多老一輩的企業，沒有融資、沒有風投，也干起來了。比如，華為。

關于合伙人，其核心價值在于即使創始人離開，公司仍能在合伙人的領導下，在既定的使命與愿景指引下持續前行。

理想中的合伙人應具備兩大特質：

第一，與創始人共享 相同的使命感 ； 第二，擁有擔任高管職位所需的領導力及能力，以確保團隊高效運作。

① 合伙人退出問題

在公司內部制定規則時，關于合伙人退出的相關事宜，我們都做了明確規定，即怎么退，什么價格退等都做了約定。因為大家簽過協議，所以，99%的問題都能得到很好的解決。

在實際操作中，超過90%的人，只要是在白紙黑字的協議上簽過字，還是會認可這份協議的。而最終引發糾紛的核心原因，就在于之前沒有簽訂過相關的協議。

一旦沒有協議，就會在定價等問題上出現理解上的分歧，進而導致各方產生糾紛。

② 退出時機的選擇

當你要處理合伙人退出等重大人事調整時，我建議你在公司發展良好時進行處理，這樣更容易。

公司未來前景光明，團隊對公司充滿信心，在處理某個人問題時，不容易引起團隊其他成員的較大波動。

你作為公司團隊的掌舵人，必須有基本認識：表面上看，這件事情是你在處理，是你和他之間的事情，實際上所有人都在關注。

你們兩個如同站在舞臺上表演，處理過程大家都看在眼里，這里面有著深層次的邏輯。

這里沒有秘密可言，所有人都清楚具體情況。

你處理的方式、結果以及過程中的諸多細節展現的是你的人品、格局和思維等多方面。大家也會在意，如果輪到自己處于這個位置時，你會如何對待。

這件事情沒有任何秘密，即使你認為自己處理得再私密，在公司里也是公開的。

③ 如何區分普通高管、員工與合伙人？

有的時候，隨著時間的推移，我們把合伙人這個概念漸漸變成了一個單純的職位。仿佛這個人僅僅是擔任著合伙人這個頭銜，而你心里要清楚，自己究竟是真正把他當作合伙人，還是僅僅將其視為掛著合伙人名號的高管？

找一個好合伙人，比找一個好老伴難。有時候，合伙人是經過各種磨煉在競爭中勝出，或者是在實踐中逐漸練出來，又或者最終變成合伙人，一開始你們也許沒到這個程度。

對于合伙人的評判，除了使命外，信任也是至關重要的標準。

企業原本是由你一手創建和發展的，當你引入新的合伙人時，必須直面一個關鍵問題：你是否信任他？這里所說的信任，是經過實際事務考驗的信任。

信任他人是一種能力。信任不是盲目地對所有人說“我都信任你們”，這算不上真正的信任。

真正的信任，是要讓對方切實感受到你的信任，同時對方也覺得你值得信任，而且對方本身也是值得信任的。如果信任了不值得信任的人，那只能說明你比較天真。

信任是一種能力，它既包括讓別人感受到你的信任，也包含著你能準確判斷出誰才是值得信任的人。

5.錢是潤滑劑，人是關鍵

要高度重視錢的力量。

首先，錢是調整和前進的潤滑劑，在融資環節，要高度重視資金安全。

其次，在企業不缺乏資金時才容易融資。要知道，缺錢的時候融資往往困難重重，而形勢越好，越要積極融資。

我見過許多企業，在形勢一片大好時卻不愿融資，為何？他們覺得自身發展好，現在融資豈不是虧了。實則不然，行情好的時候，正該融資，永遠給自己留有足夠的安全邊界。

相較于企業的安全穩定與發展成功，多稀釋1%或2%的股份，真的算不得什么，切不可將賬算得過于精細。

此外，還有一層道理，那就是人算不如天算。

有時候你認為現在形勢很好，融資讓你占了便宜，我對你好，我就讓你占便宜，我愿意吃虧，后來你會發現吃虧就是占便宜，占便宜就是吃虧。這個道理充滿了辯證性。

作為創業者，如果看運營一家企業的成功，運氣在其中起到巨大作用。

你需要相信運氣，然而運氣的決定因素是決心、認知以及你是否愿意讓別人占便宜，這些都與你的心態有關。

三、創業者的角色與心態修煉

1.領頭人是靈魂：思考終點，明確方向

你一定要記住，當你身為公司領頭人時，你就是這家公司的靈魂所在。你要不斷地思考終點、明確方向、尋找線路。

有句俗語叫“春江水暖鴨先知”。

在制定戰略時，戰略體現的是遠見和預見。這意味著你要去思索這個行業5年、10年乃至更長遠的發展方向，或是競爭態勢，又或是安全邊界。

有時候，這些問題并非能完全想明白。但有兩點很關鍵。

其一，即便想不清楚，你也要去思考；

其二，只要你始終身處一線，就比他人要有更多想法。

這種思考很多時候就是一種判斷，而且有時是在信息不明確或者充滿爭議的情況下，你就要做出選擇。

以中科創星為例，我認為有一個戰略選擇很重要，那就從2020年疫情爆發至今。

中科創星堅持投資，在這三年里，我們投到了眾多優質項目，也扶持了許多優秀項目創業，自身同樣發展迅速。

如今能有不錯的成績，我覺得與那三年我們的決策息息相關。

當時，大多數競爭者和同行要么行動遲緩，要么處于觀望狀態，而我們卻積極行動起來了。

這就是在關鍵時刻需要做出決策的體現。你要相信這樣的決策對10年后的發展不會有問題，而這與你此前對公司未來的諸多思考緊密相連。

正是因為你有長期的深入思考，所以在做決策時才能果斷行動。

如果沒有長期的積累，恐怕很難做出這樣的決策，即便做出了，也未必能在組織內部形成共識。

2.心態平和：長跑制勝的關鍵

創業是長跑，需保持心態平和輕松。

就硬科技領域的創業而言，無一例外是一場持久戰，絕非短短3、5年就能畫上句號的，很多創業者甚至要為之奮斗10年乃至更久的時間。

其實，選擇長跑式的創業是幸福的。為什么這么說？這意味著你無需中途頻繁更換項目，要知道，中途換項目可是件麻煩事。

就拿我來說，我也是一個創業者，創立了中科創星，到現在已經12年了。

要是現在突然讓我停下手里的項目，重新去找一個項目來做，還真沒有那么多我能干的。所以，你能有一個好的項目持續往前干，那是非常幸運的。

而且我還有個理論：越到后面，這個項目可能就像個“荷花項目”一樣，這一年所取得的成果，可能相當于前面很多年的總和。

當你熬到行業形勢向好的時候，你會真切地感受到公司前進的動力，這種動力可能來自于政策的扶持和行業的突破，那時候，行業一片大好，甚至有些利潤就像天上掉餡餅一樣不請自來。

所以，堅持很重要，沿著同一賽道進行長跑，那就一定要有堅持下去的決心。

當然，在這個過程中，肯定會有非常艱難困苦的時候，這一點毫無疑問。畢竟，每個創業者在起步階段都是這么一步步走過來的。

創業其實就是一場要贏的游戲。

我建議大家在這場游戲里，別把自己弄得那么苦兮兮的，別整出一副悲慘創業者的模樣，真沒必要。就把它當成一場游戲，你只是勝負欲比較強，一心想著要贏而已。

只有以這樣的心態和氛圍去做事，在這場長跑中才更容易取勝。要是你總想著“我就苦這一陣子，憋著口氣好好干一年”，那你想想，這口氣憋完了，下一口還能憋得住嗎？你能憋幾口氣？

這不對，而且憋到最后，可能大家都受不了。你這么做，其實就是短跑心態，就想著一下子超過誰，超過了當然好，可超完之后呢？所以心態特別重要。

3.增長是最好的管理

在企業發展初期，核心是增長和打勝仗。

增長本身就是最好的管理方式。

如果公司員工都相信公司的明天會比今天更好，未來會比現在更有希望，那么這種積極的預期將成為推動大家前進的動力。

正是因為未來充滿了希望和機遇，所以每個人都愿意做妥協，愿意進行溝通協商，都不愿意比底線，也都傾向于當好人。相反，當公司遇到困難或處于下行趨勢時，你會發現愿意主動承擔責任的人變少了。

因此，在企業還處于小規模階段時，尤其百人以下、收入幾億元左右，甚至億元以下的公司，不要過分糾結于管理上的問題，而是應該集中精力先干業務、去增長，在增長的過程中自然就管好了。

那么什么是管理？簡單來說，管理就是根據業績表現、增長速度以及打的勝仗等合理分配資源。我認為不要在管理上用太多的心思。

舉個例子，假設你現在站在一座山腳下，討論如何更好地組織團隊攀登這座山。

你可能會考慮按加入時間早晚、學歷高低或是崗位重要性等因素來分配任務，但所有這些標準背后真正的目的是為了贏得戰斗。

與其在這里爭論不休，不如明確目標—即我們要征服哪座山峰，然后說清楚，大家就開始爬。

在這個過程中，有的人就掉隊了，這就證明他不行，誰第一個沖上這個山頭，誰就占最好的位置，誰第二個沖上去，就占第二好的位置，干部最后是打出來的，就這么簡單。

所以，不斷地打勝仗是最好的管理，不斷增長是最好的管理，不要為了公平分配而管理。

在我看來，那些抱怨公司分配不公的人，往往要么是能力不足者，要么是心理承受能力較弱的人。

我們曾做過這樣一個實驗，假設掙了100萬塊錢，要分給4個人。

讓每個人都寫下自己認為公平的分配金額，結果往往是這4個人寫的數加起來差不多是總數的三倍，每個人都把自己的貢獻高估了好幾倍。這么一看，要是按這種方式去分錢，那永遠也分不清。

在我看來，打勝仗才是最好的管理，尤其是在公司發展初期的時候。這個時候，最主要的問題就是實現增長，就是要打勝仗。

一旦你陷入到公司管理的事務當中，這個公司就容易出問題。

4.創業是放大器：修煉更好的自己

創業是一個放大器，它會放大個人身上的缺點。

當你是一個普通員工的時候，你可能有個八卦愛好，或者有個小缺點，這不是一個明顯的缺點，甚至還挺正常。當你變成一個領導時，它就是一個缺點，而且是一個很大的缺點。

創業也是一種修煉，它不完全只是為了掙錢，它還能促使你不斷打磨自己。

當然，也可能會使你身上的缺點愈發明顯。不過沒關系，需誠實面對內心（ 誠意 ），保持心靈寧靜（ 正心 ），下決心并義無反顧（ 破心中賊 ），通過自我審視歷經這一過程，你依然是你。

所以，創業會放大個人優缺點，是修煉的過程。最終目標雖是創造成功企業，但在此過程中，個人也得到錘煉和成長。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

主辦方簡介——

“中科創星 · 硬科技冠軍企業創業營”，是國內首個專注于硬科技領域的創業訓練營，致力于發掘與長期陪伴硬科技冠軍企業，打造開放、深度的“頂級硬科技創業者圈層”。

冠軍營從“好同學”“好課程”“好鏈接”作為切入點，遴選優質的早期科技企業創始人加入，打磨出硬科技特色的實戰化、產業化原創課程體系，并提供資源鏈接與專家服務。賦能早期科技創業者系統提升商業認知，突破從科技到商業鴻溝中的關鍵障礙，成就硬科技冠軍企業。

好文閱讀推薦：

分享、點贊、在看，3連