2025 年 6 月 26 日，阿里在發(fā)布 2025 財年年報之際正式發(fā)布了阿里合伙人最新組織情況，新一輪的合伙人制度改革隨之曝光。那么，我們究竟應(yīng)該如何理解阿里這次的合伙人制度改革，進(jìn)而從中解讀阿里未來一段時期的戰(zhàn)略調(diào)整方向呢？

本文作者系盤古智庫學(xué)術(shù)委員會副主任委員、中國人民大學(xué)財政金融學(xué)院金融學(xué)教授鄭志剛，文章來源于 《FT中文》2025年7月3日 。

本文大約4400字，讀完約11分鐘。

2025 年 6 月 26 日，阿里在發(fā)布 2025 財年年報之際正式發(fā)布了阿里合伙人最新組織情況，新一輪的合伙人制度改革隨之曝光。這次改革要點也許可以概括為以下三個方面。其一，減少合伙人數(shù)量。這次調(diào)整一共有 9 位合伙人退出，超過總數(shù)的 1/3，目前合伙人僅 17 人，為 2014 年在紐交所上市以來最低規(guī)模。其二，除了部分資深合伙人，合伙人更多來自一線業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。在17 位合伙人中僅 4 位是淡出一線或不負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的原合伙人團(tuán)隊的核心。其三，職責(zé)是負(fù)責(zé)組織合伙人遴選更迭事宜的合伙人委員會成員相應(yīng)做了調(diào)整。除了創(chuàng)始人馬云、集團(tuán)董事長蔡崇信、集團(tuán)執(zhí)行副總裁邵曉鋒、集團(tuán) CEO 吳泳銘，電商事業(yè)群 CEO 蔣凡成為合伙人委員會新的成員。那么，我們究竟應(yīng)該如何理解阿里這次的合伙人制度改革，進(jìn)而從中解讀阿里未來一段時期的戰(zhàn)略調(diào)整方向呢？

第一，這次合伙人制度改革是阿里針對目前在經(jīng)營管理中出現(xiàn)的潛在問題進(jìn)行的一種新的適應(yīng)性調(diào)整的一部分，這種調(diào)整一直在持續(xù)中。

今年6月初阿里旗下釘釘員工、前產(chǎn)研負(fù)責(zé)人元安（花名）出于對阿里的摯愛發(fā)表萬字離職長文，再次將阿里作為一家大企業(yè)發(fā)展中面臨的一些問題公之于眾。在這封信中他寫道，“我們已經(jīng)失去了以前那種要為社會帶來美好改變的夢想，我們談?wù)摰氖荎PI，是工資、股票、房子，我們把客戶和用戶當(dāng)流量當(dāng)數(shù)據(jù)，我們談的是怎樣運營數(shù)據(jù)，怎樣收割客戶……”。他從阿里迷信外部新秀行業(yè)或公司的人才，內(nèi)部惡性績效競爭，員工合作成本推高，導(dǎo)致真正做事的人變少，獎懲不明以及員工思想短期主義盛行等總結(jié)了阿里在人、財、事方面存在的問題。在2022年阿里發(fā)布E（環(huán)境）S（社會）G（治理）報告后，作為ESG運動的批評者和阿里的長期觀察者和研究者，我就有擔(dān)心，“既要又要和各種要”的阿里究竟要走向何方？！（參見鄭志剛， 《ESG熱現(xiàn)象背后的冷思考》，F(xiàn)T中文，2022年12月）

從元安提供的證據(jù)和阿里發(fā)布ESG報告這一事件，我們并不難得到阿里像很多大企業(yè)一樣，患上了很多大企業(yè)發(fā)展過程中難以避免的 “大企業(yè)病”的結(jié)論，只不過它比享譽全球的美國波音公司所患的大企業(yè)病無論從外表病癥還是發(fā)病機(jī)理都輕微許多（參見鄭志剛， 《波音的“大企業(yè)病”》，F(xiàn)T中文，2025年1月）。

就在元安發(fā)帖的當(dāng)日，阿里創(chuàng)始人馬云就關(guān)注到了這個帖子，并進(jìn)行了回復(fù)。他提到“好像人的成長，阿里的發(fā)展也有很多必然要走的路和過程，阿里巴巴在發(fā)生變化之中”。因而，不難理解，這次合伙人制度改革是阿里針對目前在經(jīng)營管理中出現(xiàn)的潛在問題進(jìn)行的新一輪適應(yīng)性調(diào)整的一部分。

事實上，針對阿里已經(jīng)出現(xiàn)的“大企業(yè)病”的病癥，前任董事局主席張勇和現(xiàn)任主席蔡崇信不斷嘗試各種可行的改革思路。張勇率先提出了通過分權(quán)和專業(yè)化分工的思路來緩解癥狀的“一拆六”思路（參見鄭志剛， “阿里組織架構(gòu)調(diào)整的治理邏輯”，F(xiàn)T中文，2023年3月）。所謂的“1+6+N”業(yè)務(wù)框架就是在這一背景下形成的。其中“1”是阿里巴巴集團(tuán)；“6”是阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、國際數(shù)字商業(yè)、菜鳥、大文娛等阿里的六大板塊業(yè)務(wù)；“N”為高鑫零售、銀泰商業(yè)、阿里健康、盒馬、夸克等其他業(yè)務(wù)。這一業(yè)務(wù)框架的特點是容易導(dǎo)致各業(yè)務(wù)板塊各自為戰(zhàn)，無法有效整合和調(diào)動阿里內(nèi)部的資源。

隨著蔡崇信的回歸，針對以往板塊各自為戰(zhàn)的問題嘗試進(jìn)行主要板塊之間的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和整合。2024年11月，阿里重組電商業(yè)務(wù)板塊，打通國內(nèi)和國外電商業(yè)務(wù)，由蔣凡統(tǒng)領(lǐng)。原來“6”中的兩個板塊——淘天集團(tuán)和阿里國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)已經(jīng)合并成一家，變成了一個版塊。2025年6月，原屬本地生活板塊的餓了么和原屬“N”的飛豬進(jìn)一步并入電商事業(yè)部。 原“1+6+N”框架下的六大板塊僅剩下電商和云智能兩個板塊。

我理解這為阿里合伙人制度推動新一輪改革創(chuàng)造了條件。阿里可以通過合伙人制度這一核心紐帶的改革在收縮和聚焦業(yè)務(wù)范圍后實現(xiàn)內(nèi)部資源的整合和協(xié)調(diào)。

第二，阿里合伙人從榮譽機(jī)構(gòu)回歸到“董事會中的董事會”（或者說董事會中的特殊戰(zhàn)略委員會）的職能定位。

我們知道，合伙人制度是以阿里為代表的中國企業(yè)完成的重大公司治理制度創(chuàng)新（參見鄭志剛等，《合伙人制度與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊控制權(quán)安排模式選擇——基于阿里的案例研究》，《中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)》，2016年第10期）。它不同于房地產(chǎn)業(yè)普遍采用通過跟投實現(xiàn)的事業(yè)合伙人制度，更不同于以普通合伙人與有限合伙人之間簽署的有限合伙投資協(xié)議為權(quán)利分享和保障法律框架的有限合伙企業(yè)。從本質(zhì)而言，它是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊基于文化和信任建立的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的內(nèi)部管理協(xié)定和制度。如果大股東認(rèn)同，甚至愿意為其背書，上述制度有助于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊在只發(fā)行一類股票的情形下變相形成類似直接發(fā)行AB股的“同股不同權(quán)構(gòu)架”。阿里就是在當(dāng)時主要股東軟銀（持股超過30%）和雅虎（持股超過15%）的支持下，阿里合伙人有權(quán)任命董事會中的大部分成員，成為中國資本市場意義上的實際控制人，變相在阿里只發(fā)行一類股票的情形下實現(xiàn)了重大決策影響力向責(zé)任承擔(dān)能力較小（合伙人合計持股13%）阿里合伙人傾斜的“同股不同權(quán)”構(gòu)架。

在阿里的主要股東軟銀選擇逐步減持退出和面對業(yè)務(wù)面牽涉太廣，在前董事局主席張勇的主導(dǎo)下阿里推出“一拆六”后，隨著阿里合伙人的規(guī)模越來越大，一度達(dá)30多人，我曾經(jīng)一度做出阿里的合伙人制度將變成類似于“榮譽堂”的機(jī)構(gòu)的判斷，讓很多阿里員工心懷成為阿里合伙人的夢想，以達(dá)到激勵員工和培育企業(yè)文化的目的（參見鄭志剛， 《阿里的分拆與“合伙人制度”時代的終結(jié)》，F(xiàn)T中文，2023年5月）。

我當(dāng)時之所以做出這樣的判斷主要出于以下兩個考慮。其一是一拆六后和越來越多的阿里旗下企業(yè)分拆上市后會形成各自的董事會。每個企業(yè)由原來在阿里主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域的奉命攻城掠地的“大將”，變成了擁有自己的參謀本部（董事會）開疆拓土的“主帥”，因而，并不需要阿里合伙人遙控和插手具體的事務(wù)。張勇當(dāng)初提出“一拆六”正是由于阿里當(dāng)時的業(yè)務(wù)版圖涵蓋太多的領(lǐng)域，甚至讓阿里董事會都感到捉襟見肘和力不從心，更何況是被譽為“董事會中的董事會”的阿里合伙人。其二是一個規(guī)模多達(dá)30幾人的合伙人是無法對旗下公司的具體業(yè)務(wù)指手畫腳的。人類歷史上第一家股份公司荷蘭東印度公司從最初的70人董事會規(guī)模演變?yōu)楹髞淼摹?7紳士”的故事極好地說明了這一點。

我注意到，這次阿里合伙人制度改革不僅選擇了縮減規(guī)模（十分有趣的是，阿里這次合伙人制度改革規(guī)模選擇了人類歷史上首家現(xiàn)代股份公司荷蘭東印度公司的“十七紳士”的十七），而且主要由一線業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人充任，這樣做的目的，顯然在于繼續(xù)發(fā)揮阿里合伙人的戰(zhàn)略咨詢功能，而不再僅僅停留在激勵員工和培育企業(yè)文化的榮譽堂性質(zhì)的職責(zé)。

當(dāng)然之所以能做到這一點，這與阿里一段時間以來對相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行大刀闊斧的全面梳理整合和調(diào)整，重新把注意力聚焦到傳統(tǒng)的、擅長的和未來轉(zhuǎn)型發(fā)展方向的有限的領(lǐng)域有關(guān)。這集中體現(xiàn)在在蔡崇信和吳泳銘聯(lián)合發(fā)布的 2025 財年致股東信里，他們再次強調(diào)電商、AI + 云兩大核心業(yè)務(wù)是驅(qū)動阿里長期發(fā)展的兩大引擎。過去一年，阿里先后出售了高鑫零售、銀泰百貨等新零售業(yè)務(wù)。

鑒于這些業(yè)務(wù)本身或者有自身的董事會，或者相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展有自身獨特的規(guī)律，即使瘦身健體后的阿里合伙人要重新扮演更加重要戰(zhàn)略咨詢的角色，我理解更多是從戰(zhàn)略層面和文化層面加以引導(dǎo)。在一定意義上，我們可以把改革后的阿里合伙人理解為阿里集團(tuán)董事會中的“特殊戰(zhàn)略委員會”，以戰(zhàn)略委員會“務(wù)虛”的方式對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行前瞻性商討和方向性糾偏。盡管這次改組也許會強化以往阿里合伙人制度被弱化的戰(zhàn)略制定功能，但我理解合伙人制度依然在企業(yè)文化倡導(dǎo)上扮演重要角色。這與之前我強調(diào)的用于激勵員工和培育企業(yè)文化的榮譽堂的定位是一致的。

正如美國的波音公司一樣，無論過去多杰出和優(yōu)秀，但在發(fā)展過程中會時不時地遭遇“大企業(yè)病”等各種病菌的侵襲。而唯一有效對抗“大企業(yè)病”的就是針對出現(xiàn)的問題通過強身健體不斷增強自身肌體的免疫能力。正如美國波音圍繞反D（多元）E（平等）I（包容）和ESG啟動一系列改革舉措一樣，我注意到阿里的很多員工和主要合伙人始終保持清醒的頭腦，不是諱疾忌醫(yī)，而是直面問題，刮骨療毒。在2023年底拼多多市值超越阿里時，阿里的一位員工就在內(nèi)網(wǎng)發(fā)言稱：“此刻難眠，也不敢想，拼多多市值直接來到1855億美元，相比我們的1943億美元，差距僅80億美元，著實嚇一跳。那個看不起眼的砍一刀，快成老大哥了”。蔡崇信在一則采訪視頻中直言“阿里落后了”，“因為我們忘記了真正的客戶是誰??沒有給他們最好的體驗。某種程度上我們有點自食其果”。而元安的萬字辭職信則是新的例子。

作為創(chuàng)始人馬云多次在內(nèi)網(wǎng)發(fā)聲，分享對公司改革、創(chuàng)新及未來前景的思考。多次表示，“我堅信阿里會變，阿里會改。所有偉大的公司都誕生在冬天里”。在2024年蔡崇信和吳泳銘聯(lián)合署名的致股東信中，他們表達(dá)了將積極對“大公司病”開刀、保持創(chuàng)業(yè)精神的決心——“在接下來的10年里，我們將再次視自己為一家初創(chuàng)企業(yè)，堅守‘讓天下沒有難做的生意’的使命初心，以創(chuàng)業(yè)的精神持續(xù)創(chuàng)新。我們將秉持長期主義，為今天而取舍，為明天而投資”。

因此，同樣針對大企業(yè)病，與美國波音公司聘請新的CEO推動企業(yè)改革不同，阿里是依靠自身的覺醒力量和所建立的獨特制度文化來推動企業(yè)改革的。2024年8月，前雷神公司CEO凱利·奧特伯格正式接任波音CEO一職，圍繞波音的“大企業(yè)病”，從消除DEI和ESG風(fēng)潮的影響與裁員降本增效，開始了他對波音大刀闊斧的改革（參見鄭志剛， 《美國的企業(yè)改革》，F(xiàn)T中文，2024年12月）。因而，我們一方面看到的是與時俱進(jìn)不斷調(diào)整變革的阿里合伙人制度，而另一方面則從這些變革的背后我們更能深刻地體會和感受到合伙人制度在凝聚共識、直面問題和不斷變革上所發(fā)揮的重要作用。

文章來源于《FT中文》2025年7月3日

責(zé)任編輯：劉菁波