Manus 上線幾天后，聯(lián)合創(chuàng)始人、首席科學家 Peak（季逸超）在 X 里收到了 Steve Chen 的一條私信。據(jù) Peak 回憶，他整個人都跳了起來。

Steve Chen（陳士駿），YouTube 的聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CTO。1999 年他從芝加哥飛到硅谷，作為最早的 10 名員工之一加入 PayPal。在 PayPal 迅速崛起、上市并被收購后，和同事一起創(chuàng)立 Youtube，18 個月后， YouTube 以 16.5 億美元的價格被 Google 收購。

在連續(xù)創(chuàng)立了 AVOS Systems、Nom.com 后，Steve 在近年逐漸將重心從創(chuàng)業(yè)一線轉(zhuǎn)向了天使投資。

Steve給 Peak 發(fā)私信時，外網(wǎng)上還幾乎沒人討論 Manus。但 Steve 說，他之所以想見 Manus，是因為他第一次在硅谷之外看見了「硅谷精神」的再現(xiàn)：不斷試錯、承擔風險。成功和失敗不是終點線。

發(fā)送私信的兩周后，Peak 和 Steve 坐在 Manus 辦公室，一起聊了聊 Steve 在硅谷的 20 年、YouTube 創(chuàng)業(yè)的 18 個月，以及 Manus 如何在今天直面競爭。

也是兩代創(chuàng)業(yè)者之間，一次關于長期主義、快速試錯和承擔風險的深度對話。

文章轉(zhuǎn)載自「真格基金」，在不改變原意的基礎上 Founder Park 調(diào)整了部分文章結(jié)構(gòu)。

Manus 團隊與陳士駿合影，左起依次為：季逸超、肖弘、陳士駿、張濤

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01如果今天你是 Manus 的CEO

Peak（Manus 聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席科學家）：YouTube 早期有沒有哪些核心原則仍沿用至今？今天的技術和市場都在快速變化，我很想知道有哪些你認為經(jīng)過了時間考驗的原則？

Steve：我想先問問你們是怎么確定優(yōu)先級的？我知道團隊里會有很多涌現(xiàn)的想法，你們是怎么對產(chǎn)品功能、優(yōu)化方向、目標領域進行優(yōu)先級排序的？這是一個民主開放的過程嗎？任何人都可以提出想法，無論他們在做什么？只要有人有想法，就可以建議我們該做什么嗎？

Peak：在 Manus 每個人都可以提出想法。但目前都是 Red（Manus 創(chuàng)始人兼 CEO 肖弘）在決定。這很重要，因為它確保了我們能快速行動、快速獲得反饋。所以在所有產(chǎn)品相關的事情上 Red 負責做決定，而我則是技術上的最終決策者。

當我們在技術層面討論功能時，我有時會思考技術在產(chǎn)品中的「網(wǎng)絡效應」。Manus 是一個通用 agent， 所以我們新增一個功能時，會希望這個新功能和現(xiàn)有的功能產(chǎn)生某種神奇的復合效應。比如我們在增加一個讓 Manus 讀取圖像的功能時發(fā)現(xiàn)，加入這個功能后 Manus 可以調(diào)試自己生成的數(shù)據(jù)可視化代碼。它能神奇地自己修復一些其他問題。所以從技術角度來說，我非常關注所謂的「技術的網(wǎng)絡效應」。也許 Red 可以從產(chǎn)品角度補充一些看法。

Red：我們首先在做的是一個 agent 產(chǎn)品。我剛剛在想，YouTube 早期有一些關鍵的因素，比如帶寬越來越大、網(wǎng)速越來越快、成本越來越低。

在做 AI 應用層產(chǎn)品時，最重要的事情是找到技術進步會怎么幫助你去做產(chǎn)品，從而避免階段性的臨時性方案。所以我們內(nèi)部有句話，「less structure， more intelligence（更少的結(jié)構(gòu)，更多的智能）」。

產(chǎn)品經(jīng)理很容易靜態(tài)地去看現(xiàn)在的技術進展，只想說「我要去解決用戶問題」。但 Peak 在，我們就會用更發(fā)展的眼光去看問題，比如這個問題「下一代模型可能就搞定了」。

舉個例子，今天 Manus 速度好像還有點慢、成本有點高、有幻覺，或者說某些任務不是最佳的執(zhí)行路徑。但這些是模型層能解決的問題。全世界的研究員都在讓它的速度變得更快、成本越來越低、智能越來越厲害。

所以最重要的一件事情，是我們要用發(fā)展的眼光去看問題。避免當前無用的操作、也避免在下一代技術出來時掉到坑里去。

其它的就比較常規(guī)了。Manus 的產(chǎn)品團隊做方案是非常激進的，甚至會把它推到開發(fā)。但上線之前大家會仔細看一看，有一個高的標準。這也有一個平衡：激進地做方案，但是高標準地上線。

Steve：在 YouTube 這很重要。因為大家心里都清楚，幾個關鍵指標決定了一個產(chǎn)品或功能是否成功。

這些指標很透明，每天我都會發(fā)郵件給整個團隊和投資人，列出 YouTube 過去兩周的數(shù)據(jù)。郵件開頭是 to：all，cc：投資人。我們追蹤了大約 25 個指標，但其實最重要的指標只有兩個：視頻的上傳數(shù)量和用戶注冊數(shù)量。這些數(shù)據(jù)不僅說明產(chǎn)品在增長，也直接影響估值。

一旦大家對這些核心指標達成共識，無論你在公司是什么崗，只要有辦法能提升這些指標，你的聲音都會被認真對待。

這種氛圍也讓每個人都更有主人翁意識，覺得自己不是在給 YouTube「打工」，而是自己也是其中的一部分。有時候某個周日凌晨三點系統(tǒng)出問題了，一半工程團隊都會在線。沒人逼他們，但因為那是他們自己提出的想法，他們就會想要把它修好。

當然這也意味著 CTO 或聯(lián)合創(chuàng)始人得學會妥協(xié)。比如有些人提出的方案可能不完美，但我會說，「為什么我們不試試看呢？」如果有人想試，我們就給一個機會。這就是創(chuàng)業(yè)的一部分。讓每個人都感到自驅(qū)、感受到自己不僅僅是被雇來在某個職位上打工的。當我凌晨三點打電話叫人起來處理問題時，大家不會生氣。因為我們都知道我們在一起、在為同一個目標努力。

YouTube 和 Netflix 那時候競爭還沒現(xiàn)在這么激烈。那時候 Netflix 還在搞 DVD 租賃，剛開始往流媒體轉(zhuǎn)。其實一個人一周就只有 7 天，每天 24 小時，一周 168 小時，如果他們在看 Netflix，他們就沒法看 YouTube。

雖然我們商業(yè)上是對立的，但我們其實經(jīng)常在網(wǎng)絡和系統(tǒng)層面合作。因為當時大家都不確定這些服務能不能跑得動，互聯(lián)網(wǎng)到底能不能支撐這種規(guī)模。我們加在一起，在 2007 年占了全球超 40% 的網(wǎng)絡流量。高層在討論怎么和 Netflix 競爭，但在系統(tǒng)和運營的層面，我們一直在兩邊一起想辦法怎么擴大規(guī)模，怎么支撐服務。

當時還沒有云計算，機器和帶寬要提前六周買好。價格也貴得離譜。按 95 百分位計費，每兆流量差不多要 1 美元。但隨著時間推移，價格慢慢降下來，對我們也是利好。

YouTube 被收購的推動因素不是規(guī)模。在 2006 年底，我們已經(jīng)驗證了互聯(lián)網(wǎng)作為流媒體平臺、作為 Netflix 后端的可行性。隨著用量增長，規(guī)模化的優(yōu)勢會越來越明顯。所以最終被收購，更多是出于對法律風險和版權(quán)訴訟的擔心。

Peak：現(xiàn)在的情況也很類似。我們覺得每秒的 token 數(shù)像是新時代的帶寬，而且 token 的價格也在迅速下降。

劉元（真格基金合伙人，Manus 投資人）：唯一的問題是 Manus 還沒有占到全球 token 數(shù)的 40%（哈哈）。

Peak：技術正在快速商品化，大公司和模仿者也在陸續(xù)入局。要怎樣才能把先發(fā)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為更具護城河、更可持續(xù)的競爭力？如果你是 Manus 的CEO，你會把什么排在最高優(yōu)先級？

Steve：作為初創(chuàng)公司不全是劣勢，你可以更加靈活，在一些決策上更「大膽」、更具實驗性。你可以嘗試很多大公司根本碰都不敢碰、想都不會去想的事情。因為你不需要像大公司那樣顧慮太多后果。你可以做一些即使競爭對手有資源，也沒有辦法做的事情。這些其實都是創(chuàng)業(yè)公司的優(yōu)勢。

Google Video 曾經(jīng)是 YouTube 最大的競爭對手之一。當時 Google Video 上傳內(nèi)容是需要經(jīng)過審核流程的。但 YouTube 的視頻只要一上傳、轉(zhuǎn)碼，幾秒之內(nèi)就能轉(zhuǎn)發(fā)分享。

只有初創(chuàng)公司才能這么做。因為即便失敗了，也不會連帶拖垮一個價值數(shù)十億美元的搜索引擎，最多只是把視頻部分關掉而已。我們當時是在「法律允許的邊界內(nèi)」盡可能推進。雖然仍在合規(guī)范圍內(nèi)，但也確實是在探索邊界。

DMCA（數(shù)字千年版權(quán)法）是在 1998 年通過的，立法者針對的侵權(quán)場景是 Yahoo 上的盜版內(nèi)容，沒有人會想到在未來會有一個 YouTube。也沒有人想到 12 年后我們在和 Viacom 的侵權(quán)案中能利用 DMCA 的條款來辯護，只要用戶上傳的內(nèi)容沒有用來盈利，就是合規(guī)的。但對于像谷歌這樣的大公司，他們沒法這樣做。

02用先發(fā)優(yōu)勢盡可能留住用戶

Anna（真格基金創(chuàng)始合伙人）：現(xiàn)在到處都是 agent，還有像OpenAI這樣的巨頭。你會用什么框架去思考競爭？

Steve：要找到讓用戶在你的產(chǎn)品里停留更長時間的辦法。有哪些方法可以利用先發(fā)優(yōu)勢，把它轉(zhuǎn)化為成功？

YouTube 用戶的粘性很強。從 YouTube 下載視頻很不方便，雖然你也可以去外面找工具下載。但真正讓人留下來的是圍繞視頻形成的一整套生態(tài)：上傳、瀏覽歷史、播放量、評論、訂閱者。當所有這一切都綁定在平臺上，遷移成本會很高。

哪怕你把所有視頻備份好，想把數(shù)據(jù)和用戶一起帶走也是很難的。比如有 YouTuber 想嘗試把內(nèi)容從 YouTube 遷移，這樣就不用給平臺 45% 的分成，但粉絲很難跟著一起離開。

所以關鍵在于用各種方式盡可能地留住用戶。不是靠鎖死用戶，而是靠不斷地給用戶提供附加價值。或早或晚一定會出現(xiàn)一兩個甚至更多的競爭產(chǎn)品，那么在這段「領先期」里，你能做些什么？能不能通過產(chǎn)品設計、用戶體驗等等，讓用戶持續(xù)地使用你的服務？這樣即便未來有選擇，他們也還是更愿意用你的產(chǎn)品。

戴雨森（真格基金管理合伙人）：YouTube 是如何應對高速增長的？在增長最快的時候，你們每兩周就翻一倍，這是我聽過的最快的增長之一。Manus 也在高速增長，你有什么建議嗎？

Steve：在硅谷的資本習慣看長期，它們會想十年之后會發(fā)生什么？

當我開始接觸硅谷之外的一些創(chuàng)業(yè)團隊，才發(fā)現(xiàn)很多人會急著看回報。我們在 YouTube 最看重的不是營收，而是用戶。潛在的營收一直在那兒，因為我們有公式。我們當時已經(jīng)在幫 Yahoo 按 CPM（每千次展示成本）放廣告了，包括 15 秒的前貼片、中插、后貼片廣告。在任何一個時點上，我們都可以按下收費開關，乘以觀看量開始變現(xiàn)。

但如果我們能融資，就能用融到的錢推遲變現(xiàn)。因為比起變現(xiàn)，最關鍵的是讓人一想到視頻，就想起 YouTube，「如果你想在線看視頻，你就去 YouTube」。今天 YouTube 是全球第二大搜索引擎，僅次于 Google。

廣告是一個很好的商業(yè)模型。那時文字廣告的收費已經(jīng)很高了，所以一旦決定變現(xiàn)，不會太難。這和 Google 的邏輯也類似，廣告生態(tài)是三方結(jié)構(gòu)：內(nèi)容方、在搜索的用戶、廣告主。彼此依存又相對獨立。Google 做得好的地方是，即使沒人喜歡廣告，它推給你的內(nèi)容通常是相關的，這樣就算你知道是廣告，你也愿意點開。

這也是我們在收購后尤其看重的一點。我們不喜歡廣告，但視頻廣告 CPM 收費是很高的，我們要讓內(nèi)容創(chuàng)作者、廣告主、觀眾三方都開開心心的，該怎么辦？作為用戶，我一點都不喜歡看廣告，要怎么提升廣告的體驗？

當時我們每天下午 4 點都要開會，專門討論怎么上線廣告、怎么設計變現(xiàn)路徑。直到今天我都覺得，大多數(shù)用戶寧可看廣告也不想付費訂閱。當然現(xiàn)在兩種方式都有。

但關鍵是，Google 從一開始就設定了創(chuàng)作者優(yōu)先的分成機制——55% 給創(chuàng)作者，45% 留在平臺。

作為觀眾，你如果真的喜歡和想支持一個內(nèi)容創(chuàng)作者，通過觀看、點贊和轉(zhuǎn)發(fā)，你在為他們創(chuàng)造收入，讓他們有機會把這當作一份全職。這就像在說，我知道我是在看廣告，但這可以幫助我喜歡的創(chuàng)作者獲得收入。這是一種妥協(xié)。

Google 直到今天的節(jié)奏一直很克制，它在設計廣告變現(xiàn)上會花很多時間，同時也在幫助創(chuàng)作者拓展收入方式，比如商品帶貨、內(nèi)容電商、訂閱分成等等。我聊過的大部分 YouTube 創(chuàng)作者，都是喜歡、認同、愿意留在 YouTube 的。

戴雨森：一路上你們做過很多決定，最后決定賣給 Google。你做過哪些艱難的決定？如何改進提升決策過程的？這也是每一個創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)過程中都必須學習的事情。

Steve：做決定本身其實不難。難的是我們把決定當成一個概念：「一旦做出就會影響很大、帶來很多后果」。我們可以再拖延三天，但三天之后還是這兩個選擇擺在面前。

那我們就先選一個試試看，不行再轉(zhuǎn)向另一個。比起反復分析，我更相信試錯，這是最有效的方式。因為很多事情沒有人知道答案。

得到答案最好的方式，就是把產(chǎn)品放到市場上，讓用戶幫你判斷，你來收集所有的結(jié)果。我們經(jīng)常覺得做決定難，是因為太看重結(jié)果，結(jié)果就一直在想。但最好的方式是去試。

Peak：如果你現(xiàn)在是一家AI初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人，18 個月后 Google 跑過來發(fā)出一個收購邀約。你會接受嗎？

Steve：如果不是出于法律原因，我們會一直把 YouTube 做下去。但當時的情況很復雜。美國的唱片公司都在起訴我們，他們從來沒有思考過流媒體音樂或音樂下載的未來，只是在一味地提起訴訟。一年前 Napster 剛被起訴過。

現(xiàn)在大家提起音樂流媒體可能會想到 Spotify，但其實 YouTube 才是最大的音樂平臺，在 YouTube 上看音樂內(nèi)容的用戶數(shù)量其實非常大。

那是很早的階段，唱片公司根本沒有考慮過要合作。他們一直在告我們。我們團隊里只有一個律師，剩下的全是工程師。我們不知道該怎么辦，這是收購發(fā)生的主要原因。

03推薦系統(tǒng)的核心是「被動體驗」

Q：我們正在探索 Manus 用例的可能性，但有些用戶還是不知道該用 Manus 做什么。雖然像對于 YouTube，「看視頻」本身不是新鮮事，但真正讓用戶體驗變得神奇的，可能是一些當時大家不太理解的底層技術。當一個產(chǎn)品對于用戶來說是全新體驗的時候，要如何向潛在用戶傳達產(chǎn)品價值？在用戶沒有嘗試 Agent 之前，你有什么建議能幫我們讓他們領略 Manus 的能力？

Steve：YouTube 被收購后最重視的事情之一就是「相關視頻」的推薦。也就是你看完一個視頻后，首頁和側(cè)邊欄會推薦什么。

很多人覺得 YouTube 什么都能搜到，但真讓用戶列出 10 個想看的關鍵詞，其實很不容易。大家一般都不知道自己要找什么，而是希望平臺能給點靈感。推薦系統(tǒng)的核心不是「響應搜索」，而是「被動體驗」。

這背后是大量行為數(shù)據(jù)的積累和反饋。比如你沒點開的內(nèi)容，系統(tǒng)會標記為不感興趣；十秒內(nèi)劃走的視頻，被視為內(nèi)容不合口味；點擊卻只看了幾秒的，也會被記錄進來。這些行為會反過來調(diào)整推薦內(nèi)容。

大多數(shù)用戶不會看完一個視頻，50% 的時間都會用在找下一個視頻上。在視頻放完之前，就會有一個新的視頻吸引他們點進去了。

推薦的邏輯就是構(gòu)建一張內(nèi)容地圖，把「內(nèi)容島嶼」連起來。比如喜歡某個類型內(nèi)容的用戶，有一定的概率也會喜歡另一個類型。

劉元：聽上去和 TikTok 的推薦機制是一樣的。為什么后來 YouTube 在短視頻領域沒有防守好 TikTok 的進攻？

Steve：雖然它們都是視頻，但差別很大。YouTube 也有 YouTube Shorts，但 TikTok 和 YouTube Shorts 的使用體驗、本質(zhì)用途都不一樣。TikTok 是「單一動作」的短平快體驗，不斷地滑動、跳過、選擇下一個視頻，而 YouTube 的長視頻則是一種完全不同的消費方式。

TikTok 火的時候我已經(jīng)離開 YouTube 了。但 YouTube 也沒有太多選擇，只能做一個類似的 YouTube Shorts，因為流量確實在轉(zhuǎn)向短視頻。

劉元：但 TikTok 崛起的時候 YouTube 已經(jīng)是視頻領域的巨頭了。我很好奇 YouTube 內(nèi)部是怎么看待這件事的？

Steve：我對 TikTok 或 YouTube Shorts 沒有成見，但短視頻和長視頻是兩種完全不同的內(nèi)容形態(tài)。短視頻更偏娛樂、節(jié)奏快、信息淺，是純消遣。我不讓我的孩子看短視頻，不是因為它們是競爭對手，而是這些內(nèi)容的沉迷感太強。打開五分鐘，沉迷兩小時。

無論是監(jiān)管部門、國家層面，還是家長之間，越來越多人擔心孩子每天在這種內(nèi)容上花太多時間。有些國家已經(jīng)開始限制一定年齡以下的用戶使用這些 App。它們的成癮性被低估了。前幾年如果有一個三四歲的孩子能用 iPad 看視頻還挺酷的。但幾年后就變成了反復勸他們「別看了，去做點別的事」。這些內(nèi)容對孩子長期行為的影響可能會很大，相關監(jiān)管在未來也可能會越來越多。

Q：是什么信號讓 Google 意識到 Google Video 真的比不過 YouTube 了？

Steve：我覺得社區(qū)的體驗很重要。YouTube 上開始形成了很多社區(qū)，有一些在其他網(wǎng)站上開始分享視頻。

我記得 MySpace 在 2005 年圣誕節(jié)前后，把 iframe 嵌入功能關掉了。

有整整三天的時間大家都無法嵌入視頻。我們到處找人，投資人也在幫我們到處找人。但 MySpace 全部都是自動回復，說他們在過圣誕，要等到假期之后才能回復。

我們就把他們的網(wǎng)頁翻了個底朝天，找到一個電話號碼和郵箱。上面寫著如果你真的遇到了一個沒有辦法解決的問題，你可以聯(lián)系這個電話和郵箱。

于是我們就把這個電話和郵箱掛在了 YouTube 的首頁上。我們和所有用戶說，MySpace 現(xiàn)在嵌入視頻有問題，我們嘗試去解決，結(jié)果發(fā)現(xiàn)是他們那邊的 bug。所以你們可以打這個電話。

結(jié)果 MySpace 馬上就打電話過來說，我們假期結(jié)束了，現(xiàn)在會盡快修復這個問題。所以有些事情就該這么干，就可以拿到迅速的回復。

Google Video 不可能干這種事，把 MySpace 聯(lián)合創(chuàng)始人的手機號放到自家首頁上。因為身處 Google，他們做事得更加小心謹慎。

Q：你覺得這個時代會出現(xiàn)一個 GenAI 版的 YouTube 嗎？

Steve：有可能。直觀上我感覺不會。但我又覺得看看會生成什么東西其實挺有趣的。

未來可能推薦算法根本就不存在了。它直接給你生成出來任何你想看的東西就好了，你甚至都不用操作。

04很多頭部產(chǎn)品，都是一路試錯長起來的

戴雨森：因為真格專注天使投資，我們 100% 以創(chuàng)業(yè)者為中心，投資哲學重點在于「投人」。你曾經(jīng)和最頂尖的創(chuàng)始人一起共事、創(chuàng)辦過最有影響力的互聯(lián)網(wǎng)公司之一、也做過風投合伙人，見過很多創(chuàng)業(yè)者。在你看來，區(qū)分好的創(chuàng)業(yè)者和頂尖創(chuàng)業(yè)者的特質(zhì)是什么？

Steve：你每天待在哪里、跟誰一起工作、周圍的環(huán)境，其實真的很重要。因為當你沒有身邊的支持、只能在一個真空的環(huán)境中孤身奮戰(zhàn)，你會意識到這本來就是一場艱難的戰(zhàn)斗，成功的概率已經(jīng)很低了。身邊有人能支持是很重要的。

在硅谷，創(chuàng)業(yè)的門檻其實非常低。很多垂直領域里的頭部產(chǎn)品，最開始都不是現(xiàn)在這樣，而是一路試錯、調(diào)整方向。

YouTube 剛開始是個視頻交友網(wǎng)站。上線一周后我們發(fā)現(xiàn)沒有一個用戶上傳視頻。很多人問我們怎么在 20 年前就預測到內(nèi)容創(chuàng)作者會爆發(fā)，會有這么多人想把內(nèi)容創(chuàng)作當成全職工作。有時候我都覺得有點不好意思說，其實 YouTube 是從約會起家的。

我經(jīng)常會收到創(chuàng)業(yè)者的 PPT，寫得特別詳盡，前面一半都在講商業(yè)化戰(zhàn)略。但 LinkedIn、PayPal 都是起源自一個簡單的想法。可能能做成，現(xiàn)在網(wǎng)上沒有這樣的東西，就試試做做看。沒有人知道互聯(lián)網(wǎng)會變得這么大、帶寬夠不夠、CPU 能不能撐得住。

更多的是源自一種好奇心。工程上我們在想：這個東西真的可持續(xù)嗎？產(chǎn)品上則是邊做邊看。比如 YouTube 一開始做交友，沒人上傳視頻。我們就說，「干脆對所有類型的視頻開放吧」。一路上再不斷調(diào)整。

一個關鍵點是我們很早就開始和 Apple 合作，我們是最早在 Apple 上運行的第三方應用之一。現(xiàn)在大家隨時隨地用手機、拍視頻、直接上傳，不需要等回家才能做這一切。在 iPhone 還沒問世、還沒有明確的變現(xiàn)策略、甚至版權(quán)訴訟還沒搞清楚的時候，沒人知道我們手上在做的這個產(chǎn)品會成什么樣。

但這就是硅谷特別的地方：這里鼓勵嘗試，不怕失敗，如果失敗了就換一個新方向繼續(xù)做。一部分是因為硅谷見證過很多成功，另一部分是這里不會因為成功或失敗就評判你。這不是終點線。

戴雨森：對于創(chuàng)業(yè)公司而言，一個很常見的問題是組織和人才。在高速增長的時期，你希望能夠招募最頂尖的人才、同時保持原有的公司文化和高標準。你們當年是怎么招人的？有沒有什么招聘上的原則？

Steve：工程團隊的招聘其實沒有那么困難。我們幸運在于 eBay 當時股價表現(xiàn)不好，很多人都想跳槽。YouTube 的早期核心成員很多是 eBay 的員工，包括我們?nèi)齻€聯(lián)合創(chuàng)始人。

這很重要。至少有 30 個團隊成員已經(jīng)一起工作了五年左右，所以雖然產(chǎn)品是新的，團隊本身卻是非常成熟而默契的，很多事也不用重新磨合。

當時我們會發(fā)郵件給老同事說，「好久不見，要不要出來喝杯咖啡？」但其實是想挖他們。在硅谷，大家都很重視內(nèi)推，因為這往往比面試更靠譜。公司也愿意為此支付很大一筆內(nèi)推獎金。

Q：現(xiàn)在 PayPal Mafia 都是眾所周知的傳奇人物了。PayPal 招募到全世界最頂尖的人才背后有什么秘訣嗎？

Steve：PayPal 是極少數(shù)能夠在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂之后，通過 IPO 成功退出的團隊。

那也是一個特殊的時間點。在被 eBay 收購之后，很多人離開了，但我們當時也就二十多歲，很年輕，還想再做點兒什么。我們彼此之間關系很好，和一些 VC 關系也很好，自己手里也有資本，能投入到新的事情里去。

很大程度上，這一切的關鍵都是時機和人脈。在 2005 年那個節(jié)點，PayPal 是少數(shù)幾個這樣的公司之一：所有人幾乎在同一時間離職，都在思考下一步做什么。我們都已經(jīng)身處硅谷，只是換個地方工作而已。

從 PayPal 出來的很多人成為了「先行者」。那種感覺就像，我們都還想干點什么，但沒有一個明確的地方開始，只能自己去創(chuàng)辦點什么。

我認為真正的關鍵在于，你身處于硅谷的生態(tài)之中。那里聚集了你所需要的一切資源，從法律方面的支持、到愿意承擔風險的資方、彼此之間愿意幫忙的朋友，都在周圍幾條街的范圍內(nèi)。

像 LinkedIn、Yelp、YouTube 這些公司，當時也都有很多競爭對手。但正是因為身處于那個環(huán)境里，我們能更快地行動、更容易地合作和互相支持。

戴雨森：從 YouTube 創(chuàng)立到現(xiàn)在已經(jīng) 20 年了，期間出現(xiàn)了包括AI在內(nèi)的很多新技術。你是怎么評估一項新技術的？什么會讓你感到興奮？如果你現(xiàn)在是 27 歲，你會做些什么？

Steve：在第一波互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)浪潮里，大家在想哪些線下服務可以搬到線上，像地圖、交友、購物、搜索。通過互聯(lián)網(wǎng)、智能手機、平臺機制把這些服務做得更有效率、也更規(guī)模化。中間經(jīng)歷了很多失敗，但那一波最終帶來了結(jié)構(gòu)性的變革。

我覺得 AI 處在類似的時刻。它可能是繼廣播、智能手機之后最具潛力的技術轉(zhuǎn)折點，會重新改寫很多領域。這也意味著，接下來幾年會是一個頻頻實驗和試錯的階段。

但沒有實驗，我們很難判斷什么是成立的。我對 AI 是有信心的，發(fā)展會持續(xù)加速，雖然現(xiàn)在還無法判斷誰能跑出來，哪些會突破，哪些能長存。

05陳士駿：硅谷精神就是愿意嘗試，承擔風險

以下為陳士駿的個人分享。

我在芝加哥長大，1999 年來到硅谷開啟了職業(yè)生涯。當時 PayPal 的聯(lián)合創(chuàng)始人和 CTO Max Levchin 在招人，他剛搬過去，吸引了很多工程和 CS 出身的人。芝加哥機會不多，如果你想做點更創(chuàng)新的事、想去創(chuàng)業(yè)，你就得飛去硅谷。

我就是那時候加入 PayPal 的，從 1999 年一直到 2005 年。我加入 PayPal 后沒過多久，第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂了，很多公司倒了。

PayPal 是一個特別的地方。往后快進幾年，很多從 PayPal 走出來的公司都是 2004、2005 年開始的。我們都經(jīng)歷過那次泡沫破滅。談好的融資突然沒了、要開始想戰(zhàn)略和商業(yè)化了，之前大家從沒考慮過這些，直到經(jīng)過這一切才明白必須要轉(zhuǎn)型。那段時間里學到的「隨時調(diào)整方向」「保持靈活」的能力，是每一個創(chuàng)業(yè)公司的底層基礎。

但只有當你身處其中才能真正理解：當你經(jīng)歷過低谷、經(jīng)歷過那輪融資后，看到 Elon Musk 和 Peter Thiel 吵得不可開交，「我們到底什么時候轉(zhuǎn)型？」

PayPal 剛上線的時候，會給每一個新注冊的用戶發(fā) 10 美元、給每一個發(fā)起轉(zhuǎn)賬的用戶發(fā) 10 美元、收到轉(zhuǎn)賬的用戶注冊成為新用戶，也會收到 10 美元的獎勵。基本上就是靠融資、給用戶打錢。就是砸錢買用戶。但互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后，大家都知道不能再這樣下去了，必須要開始收費了。

我們把賬戶分成不同等級，有個人賬戶和商家賬戶。最主要的用戶來自 eBay，它們完成了一定數(shù)量的交易之后就得付手續(xù)費。

我們?nèi)匀辉诎l(fā) 10 美元的新用戶獎勵，但重點變了。現(xiàn)在得驗證信用卡、銀行賬戶和 ACH（自動清算系統(tǒng)）轉(zhuǎn)賬。從這個角度來看，這兩百萬用戶不再只是完成了郵箱驗證的用戶，而是在各種地址、財務驗證等層面上質(zhì)量更高的用戶。

這是很重要的一課。想到你在和那樣的天團一起工作，還是 24/7 無時無刻不在爭論未來的發(fā)展方向，還有很多在公司內(nèi)部無法控制的外部環(huán)境。關于方向、戰(zhàn)略，永遠有分歧，但你得不斷地適應這一切。

PayPal 與 YouTube 的兩次收購

快進到 2002 年，eBay 收購了 PayPal*。如果你現(xiàn)在看，PayPal 市值是 eBay 的 2 倍，但在當年 eBay 是 PayPal 的 20 倍。eBay 也試圖推出過自己的支付方式 eCheck，失敗了。PayPal 做了很多事情試圖繞開 eBay 的各種限制，但最終雙方達成了收購。

注：2015 年，在收購多年后，PayPal 獨立拆分上市。

eBay 當時的 CEO Meg Whitman 在收購后從來沒有來過 PayPal office，只派了幾個高級副總裁（SVP）過來。后來大家熟悉的 PayPal Mafia* 很快都離開了。看上去是主動辭職，但或多或少是被空降高管取代了。

注：PayPal 黑幫，一群曾在 PayPal 工作過的員工和創(chuàng)始人，他們在離開 PayPal 后，在科技、投資等領域取得了巨大成功，形成了一個極具影響力的圈子。特斯拉和 SpaceX 創(chuàng)始人埃隆?馬斯克、LinkedIn 創(chuàng)始人里德?霍夫曼、YouTube 創(chuàng)始人查德?赫利和陳士駿等。Peter Thiel 是 PayPal 創(chuàng)始人之一，被稱為「黑幫教父」。

但更重要的是，PayPal 的戰(zhàn)略方向也變了。最高優(yōu)先級都在配合 eBay 改善拍賣支付流程。內(nèi)部也在和 UPS、USPS 在物流方面有更多整合，但 eBay 從來沒有考慮過 PayPal 想要做什么。今天的 PayPal 是一個比 eBay 大得多的公司，而超過 95% 的交易都與拍賣支付無關。

我提起 PayPal 這段故事，是因為它直接影響了 YouTube 后來的收購。

YouTube 當時一共 56 個人，在 Google 和 Yahoo 之間決定。有一天下午四點，Eric Schmidt（Google 前 CEO）帶著 Larry Page 和 Sergey Brin（Google 創(chuàng)始人）來到 YouTube 辦公室。四點鐘股市收盤，正式宣布收購。

YouTube 三位聯(lián)合創(chuàng)始人：Steve Chen（左）、Chad Hurley（中）、Jawed Karim（右）

我們?nèi)孔M會議室，匯報業(yè)績、Q&A 解釋 YouTube 在做的事。更重要的是，Google 的 CEO 和創(chuàng)始人和我們 56 個人坐在一起面對面，這和當年 PayPal 被收購的體驗完全不同。

直到今天，Google 還在兌現(xiàn)收購前做出的承諾，YouTube 還在獨立運營。「你們可以有自己的辦公室、自己決定優(yōu)先級，讓我們知道一下就行了。」Google 在搜索、地圖、數(shù)據(jù)中心、空間視頻上也需要 YouTube 的支持，但真正的決策權(quán)在我們手里。這不僅對我們幾個創(chuàng)始人很重要，對整個工程師團隊也是一種尊重。而且他們還提供免費午餐，感覺這才是對的公司（笑）。

大部分員工在 YouTube 被收購的前后都沒有離開。快 20 年過去了，很多人還在。

沒人知道收購是不是一個正確的選擇，甚至過了兩三年我們還在思考這件事。收購協(xié)議一簽完，Viacom 就提出了一項十億美元級別的訴訟，接著 Universal Music、EMI、Sony 等一眾音樂廠牌都找上門來。當時 YouTube 上有很多海外用戶上傳內(nèi)容，我們只能說「我們是美國公司」，讓對方按美國法律程序走。但其實 YouTube 一半以上的流量都來自海外，這個問題或早或晚都要面對。

因此對于 Google 來說，這也是一個風險很大的決定。但我們最終解決了這些問題。

Google 守住了承諾，沒有讓 YouTube 服務 Google，而是做出對于 YouTube 而言最好的決定。事實上，有時候人們還沒有意識到 Google 100% 擁有 YouTube。在很多地方 YouTube 和 Google 的辦公室都是分開的，工程師分別為 YouTube 或 Google 工作。兩邊有合作，但更多是在后端進行的。

從 1999 到 2019，硅谷 20 年

我在硅谷待了 20 年，從 1999 到 2019 年。2019 年也在和 Google Ventures 做 EIR（入駐創(chuàng)業(yè)者）、一起做一些事情。

當時我在灣區(qū)的房子廚房在裝修，本來打算暫時搬出去住六個月。我有兩個孩子，也想帶他們回亞洲，我們就回了臺灣。對孩子來說，在亞洲他們是「大多數(shù)」，而不是「少數(shù)」。我們不知道原本計劃的六個月會一直持續(xù)下去，不知道會有疫情。但學校也沒有停課，這也挺好的，我們每年夏天還會回美國。

臺灣在半導體之外，還沒有很多成功的科技公司。在過去 10 年甚至 20、30 年，幾乎沒有有全球影響力的科技公司。

搬離硅谷后，我才真正意識到它的獨特、也更能體會到硅谷所擁有的一切。你住在外面一段時間后才會發(fā)現(xiàn)，原來在硅谷做這些事情要容易得多。

我們最近辦活動，有一個很大的團隊來訪，是臺大和斯坦福大學之間的合作。我們做了一個演講，之后還有一場晚宴。在 2019 年搬回臺灣之前，我每次都會問：為什么臺灣有那么多全球頂尖的半導體公司，但 NVIDIA、AMD，或者像 Twitch、YouTube，為什么最終還是得飛去硅谷？

在搬回臺灣之前，我一直在想這個問題，后來跟這些斯坦福的朋友們交流，他們說這是所謂的「硅谷精神」：大家會愿意去嘗試、去承擔更多風險。

直到我開始再次創(chuàng)業(yè)，用的是和在硅谷完全一樣的方式，我才意識到硅谷有一整套生態(tài)。它很難衡量，但非常重要，也不是一朝一夕就能改變的。

硅谷之所以是硅谷，是因為它 50 多年來持續(xù)的積累，創(chuàng)新能夠持續(xù)在這里涌現(xiàn)。我之所以想見 Manus，是因為在硅谷之外，我第一次看到一個地方再現(xiàn)了硅谷的創(chuàng)業(yè)生態(tài)。

我其實應該少講，更多地向你們這些在創(chuàng)造的人傾聽和學習。

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