內容來源 | 本文摘編自 機械工業出版社 書籍

《卓有成效的管理 者》（ 55周年新譯本 ） [ 美]彼得·德魯克 著

責編| 柒排版| 鵝妹子

第 9050篇深度好文：5798字 | 15 分鐘閱讀

有效管理者不需要是人們慣常認為的那種領導者。例如，哈里·杜魯門毫無魅力，但他是美國歷史上最有效的總統之一。

我在長達65年的咨詢生涯中，曾與許多企業和非營利組織的最優秀的CEO合作，他們當中有一些同樣不屬于那種領導者。

就性格、態度、價值觀、長處和短處而言，他們呈現出多樣化的特征，從外向到內斂，從隨和到霸道，從慷慨到吝嗇，什么類型的都有。

他們成為有效管理者的原因，是他們遵循了以下8個慣常做法：

●他們會問“什么事是必須做的？”

●他們會問“什么事對企業來說是正確的？”

●他們制訂行動計劃

●他們承擔起決策的責任

●他們承擔起溝通的責任

●他們專注于機會而不是問題

●他們召開高效的會議

●他們用“我們”而不是“我”來思考和說話

前兩個做法賦予他們必要的知識，緊接著的四個做法幫助他們把知識轉化為有效的行動，最后兩個做法確保整個組織樹立責任感并愿意承擔責任。

一、獲得必需的知識

第一個做法是探究什么事是必須做的。

注意，問的不是“我想要做什么？”。要問的是“哪些事是務必去做的？”。

認真思考和對待這個問題，是在管理上取得成功的關鍵。

如果沒有想過這個問題，管理者再怎么能干，也可能徒勞無功。

在回答“什么事是必須做的？”這個問題時，人們列出的緊急任務幾乎總會不止一項，但是有效管理者不會因此分心，他們會千方百計聚焦于一項任務。

如果他們屬于那種改變一下節奏最容易進入狀態的人，他們會選定兩項任務。

但是，我還沒有見過哪位管理者可以同時處理兩項以上的任務，并且仍然保持有效的。

所以，在回答“什么事是必須做的？”這個問題之后，有效管理者會確定哪些是優先任務，并且嚴守這個先后順序。

對CEO來說，第一要務可能是重新定義公司的使命；對業務單元負責人來說，可能是重新定義業務單元與總部之間的關系。

至于其他任務，無論有多重要或有多大的吸引力，都會延后實施。

但是，在完成之前確定的第一要務之后，管理者又會重設優先順序，而不是照著原來的清單著手實施第二項。

他會思考：“現在什么事是必須做的？”這次確定的優先任務通常會是新的。

我們以美國最著名的CEO杰克·韋爾奇為例。他在自傳中寫到，每5年他就要思考一次這個問題：“現在什么事是必須做的？”每一次他確立的優先任務都是新的。

但是，杰克·韋爾奇在決定未來5年把工作重點放在何處之前，會先把另外一個問題考慮清楚—他會問自己，這個清單上面最靠前的兩三項任務，自己最適合承擔其中哪一項。

確定之后，他就會在這項任務上全力以赴，把其他的交給別人去做。

有效管理者會設法專注于自己特別擅長做的事，因為他們知道：只有高層管理者的績效好，企業的績效才會好；反之亦然。

有效管理者的第二個做法與第一個同樣重要，他們會問：“這對企業來說是正確的事嗎？”他們不會問，這對股東、股價、員工或者管理者是否正確。

他們當然清楚，要想讓決策有效，就必須得到股東、員工和管理者這些重要力量的支持，或者至少是得到這些人的默許。

他們也知道，股價對股東和企業同樣重要，因為市盈率決定了公司的資金成本。

但是，他們也知道，凡是對企業來說不正確的決策，對其他利益相關者來說也都不會是正確的。

提出“什么事對企業來說是正確的？”這個問題，并不能保證決策必然正確。

管理者再怎么優秀，終究也是人，免不了犯錯誤和心存成見，但如果不提這個問題，做出錯誤的決策就幾乎是必然的。

二、制訂行動計劃

管理者是實干者，任務就是做事。

知識在轉化為行動之前對管理者毫無用處，但管理者在行動之前必須規劃好自己的路線。

他要思考想要得到什么結果，可能受到哪些約束，將來可能做出什么變更，中途需要哪些檢查點，以及哪些因素可能影響時間的安排。

首先，管理者通過回答下面這些問題明確自己想要得到的結果：“在未來18個月到兩年的時間里，公司期望我做出哪些貢獻？我要致力于取得什么成果？時限是多長？”

其次，他要考慮行動可能受到的約束：“這條行動路線是否合乎道德？在組織內能否被接受？合法嗎？符合組織的使命、價值和政策嗎？”

就算答案是肯定的，也不能保證行動就會有效，但如果違背這些約束條件，行動必然錯誤和無效。

行動計劃是對意圖的陳述，而不是死板的要求。不能讓它成為束縛，而是應當經常修改，因為每一次行動，無論成敗，都會帶來新的機會。

商業環境、市場狀況，特別是企業內部人員的變化，也會帶來新的機會—所有這些變化都要求對計劃進行修改。

在把計劃落到紙上的時候，應當預見到它需要一定的靈活性。

再次，他還必須為行動計劃建立一個對照期望檢驗結果的體系。

有效管理者通常會在行動計劃中設置兩個檢查點：

一個安排在計劃時段的中間點，比如18個月的計劃在第9個月設檢查點；

另一個安排在計劃時段的終點（在制訂下一個行動計劃之前）。

最后，行動計劃必須成為管理者時間管理的基礎。時間是管理者最稀缺和最寶貴的資源。

無論組織屬于哪種類型，是政府機構、企業，還是非營利組織，它們本質上都會造成時間的浪費。

除非管理者能按行動計劃確定怎么使用自己的時間，否則這個計劃不會有任何用處。

沒有行動計劃，管理者就會成為事件的囚徒。

如果不設置檢查點，不隨著事件的發展對計劃加以檢查，管理者就無從判斷哪些事件是真正重要的，哪些不過是噪聲罷了。

三、行動

管理者在把計劃轉化為行動的時候，必須特別注意決策、溝通、機會（而非問題）和會議等事項。下面，我會對它們逐一討論。

1.承擔決策責任

在人們清楚以下事項之前，決策就不算已經完成：

誰對決策的執行負責；

最后期限；

哪些人會受到決策的影響，因此必須知道、理解和贊成（至少不強烈反對）這個決策；

必須把決策通報給哪些人，就算決策對他們并無直接影響。

大量的組織決策之所以碰到麻煩，就是因為沒有解決這些基本事項。

例如，30年前，我的一個客戶在快速增長的日本市場上喪失了領導地位，原因就在于：

該公司決定與新的日本合作伙伴成立合資企業，但一直沒有明確由誰來告訴采購人員這個合作伙伴的產品規格用的是公制而不是英制—從來沒有人傳遞過這個信息。

同樣重要的是定期（也就是按事先確定的時間）評審決策，一如最初精心制定決策。

這樣，即使決策不當也會在真正造成損失之前得到糾正。評審的內容，包括從行動結果到決策背后的假設等所有事項。

這樣的評審對人員聘用和晉升決策尤其重要。

這些決策是所有決策當中最關鍵而又最難制定的。研究表明：

這些任用決策真正成功的只有1/3；另有1/3結果平平，既不算成功，也不是完全失敗；剩下的1/3是徹底的敗筆。

有效管理者清楚這一點，所以他們會檢查任用決策的結果（一般在做出決策的6～9個月之后）。

如果發現決策沒有取得預期結果，他們不會下結論說是此人沒有履行職責，而是會認為是自己犯了錯誤。

管理得當的企業認為，如果有人不能勝任新的崗位，尤其是在升職之后，過錯也許不在這些人身上。

管理者還對組織和同事負有義務，不讓績效差的員工占據重要崗位。績效不理想也許不是員工自己的錯，但還是必須把他們換掉。

履新失敗的人應該有機會回到原有級別和工資水平的崗位上去。

不過，很少有人會這么做；這些人通常會自愿離職，至少在美國公司如此。

但是，這樣一個選擇權的存在對組織很有好處，因為它可以鼓勵人們離開安穩和舒適的崗位，去接受有風險的新職務。組織的績效取決于員工大膽嘗試的意愿。

系統化的決策評審還是一個強大的自我發展工具。

管理者把事前期望和實際結果兩相對照，可以發現自己的長處所在，了解在哪些方面需要提高，明白在什么地方缺少知識或信息，認清自身存在什么偏見，還常常可以領悟到決策之所以沒有產生成果，是因為他們沒有為這個崗位找對人。

把最優秀的人安排到適合的崗位上去，是一項極其重要和艱巨但又常被管理者輕視的工作，原因之一是這些最優秀的人已經太忙碌了。

系統化的決策評審還可以揭示管理者自身的不足，特別是揭示他們完全不勝任的領域。

聰明的管理者會避免在這些領域做決策或采取行動，而是交給別人去做。這樣的領域人人都有。世上不存在全能型天才管理者。

大部分有關決策的討論都認為只有高級管理者才需要做決策，或者只有高級管理者的決策才重要。這是一種危險的誤解。

事實上，從個體貢獻者和一線主管開始，組織的各個層級都要做出決策。知識型組織有一些決策顯然屬于較低層級，但它們極其重要。

知識工作者對自身專業領域的了解通常會超過其他任何人，因此他們的決策有可能會對整個公司產生影響。

無論在哪個層級，良好的決策能力都是一項至關重要的技能。知識型組織有必要把這項技能明確無誤地傳授給所有的員工。

2.承擔溝通責任

有效管理者會確保自己的行動計劃和信息需求都得到理解。

具體來說，這意味著他們會與所有同事（包括上級、下級和同級）分享自己的計劃，并征詢這些人的意見。

同時，他們會讓每一個人都知道，自己開展工作需要哪些信息。

下級為上級提供的信息通常是最受重視的，但管理者對同級和上級的信息需求必須同等重視。

切斯特·巴納德（Chester Barnard）在1938年出版的經典著作《經理人員的職能》中指出，維系組織的不是所有權或者命令，而是信息。

但是，太多管理者表現得就好似信息及其流動僅僅是信息專家（例如會計人員）的職責，結果他們得到了大量自己并不需要也無法利用的數據，真正需要的信息反倒掌握不多。

解決這個問題最好的辦法，就是每個管理者都明確自己需要哪些信息，主動索取，不停地敦促，直到獲得信息。

3.專注于機會

優秀的管理者專注于機會而不是問題。

當然，問題必須解決，不能藏著掖著，但不管多么有必要，解決問題都不會創造成果，充其量是防止損失。只有利用好機會，才能產生成果。

最重要的是，有效管理者把變化視為機會而非威脅。

他們系統地觀察公司內外的變化，然后思考：“我們怎樣才能把這些變化用作企業發展的契機？”

具體地說，管理者可以從下面七種情境中搜尋機會：

企業、競爭對手或者行業內某次意外的成功或者失敗；

市場、流程、產品或者服務的現狀與理想狀態之間的差距（例如，19世紀的造紙業只關注每棵樹可以制成紙漿的那10%，對另外90%的木料所蘊含的機會視而不見，把它當廢物處理）

流程、產品或者服務的創新，包括企業內外和行業內外的創新；

行業結構或市場結構的變化；

人口變化;

思維模式、價值觀、感知、心理或者意義的變化；

新知識或者新技術;

有效管理者還要確保問題不會凌駕于機會之上。

大部分公司的管理月報，都是在第一頁列舉主要問題，但更加聰明的做法是第一頁列舉機會，第二頁再列舉問題。

除非面臨真正的大災難，否則在機會沒有得到分析和妥善處理之前，管理層會議不要去討論怎么解決問題。

專注于機會還涉及另一個重要領域—用人。

有效管理者把最優秀的員工用于把握機會，而不是用于解決問題。

圍繞機會用人有一種方法，那就是要求管理團隊的每個成員每六個月編制兩份清單，一份列出全公司的機會，另一份列出全公司績效最突出的人員，討論后合并成兩份總清單，把最好的人員與最好的機會做匹配。

順便說一下，日本的大企業或者政府部門把這種匹配當作人力資源管理的一項主要任務，這種做法也是日本企業的重要優勢之一。

4.讓會議富有成效

對管理者工作時間的研究都表明，哪怕是級別較低的管理者和專業人員，每個工作日都有一半以上的時間是和其他人在一起的，也就是說在參加某種形式的“會議”，唯一的例外是少數高級研究人員。

即使談話對象只有一個人，也算是開會。

所以，管理者要想有效，就必須讓會議有成效。他們必須確保開會是談工作，而不是閑聊。

召開有效會議的關鍵是先確定會議的類型，因為不同類型的會議要求不同形式的準備工作，取得的結果也會不同。

聲明、公告或者新聞稿的準備會議。這種會議要富有成效，會前必須有人寫好初稿，會后必須指定成員負責發布終稿。

宣布事項的會議，例如宣布一項組織變革。會議內容應當僅限于宣布的事項以及對此展開的討論。

聽取單個成員報告的會議。除了報告之外，不應該討論其他事項。

聽取多個或者所有成員報告的會議。要么不做任何討論，要么討論僅限于澄清報告內容。

另一種做法是在每個報告后安排一個簡短的討論，誰都可以提問。這時應該把報告早早分發給所有參會人。召開這種會議時，每個報告都應該限制在預定的時間之內，比如15分鐘。

向會議召集人匯報的會議。召集會議的管理者可以傾聽并提問，聽完之后做總結，但不要自己再講一大通。

會議要高效，就很需要自律。它要求管理者決定采用哪種會議類型是恰當的，然后遵循相應的形式。

會議在達成具體目標之后，就必須立即結束。

優秀的管理者不會提新討論事項，而是做完總結就宣布散會。

良好的跟進與會議本身同樣重要。

阿爾弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）是我了解的最高效的企業管理者，他帶領通用汽車（General Motors）從20世紀20年代一路走到50年代，他在跟進方面堪稱大師。

斯隆每周6個工作日的大部分時間花在會議上—3天用于召開委員會正式會議，其成員是固定的；另外3天用于召開臨時會議，參會人是公司某位或者多位管理者。

召開正式會議時，斯隆會先宣布會議的目的，然后就一直傾聽，他從不記筆記，除了有疑問要求做出澄清，也很少發言。

在會議的最后，他會做總結并感謝參會人，隨后就離開會議室。

會后，他立即給某位參會人寫一份簡短的備忘錄，簡要總結會議討論的內容及其結論，列出會上決定的所有工作任務（包括就該主題再次召開會議或者研究某個事項），并且明確任務的最后期限和負責人。

其余的參會人都會收到這份備忘錄的副本。

正是通過每一份都堪稱小型杰作的備忘錄，斯隆把自己變成了非常有效的管理者。

有效管理者明白，任何一個會議如果不是富有成效的，就是純粹浪費時間。

5.用“我們”來思考和說話

最后一個做法是：不要用“我”來思考或說話，要用“我們”來思考和說話。

有效管理者知道擔負最終責任的是自己，這種責任既不可能讓他人分擔，也不可能授予他人。

然而，他們之所以擁有職權，完全是因為組織的信任，這意味著他們在考慮自己的需要和機會之前，必須先考慮組織的需要和機會。

這一點聽起來簡單，其實不然，但是務必嚴格遵守。

我們至此已經討論了有效管理者的八個做法，現在我再加上最后一個錦上添花的做法。

這個做法非常重要，以至于我要把它提升到法則的高度：先傾聽，后發言。

有效管理者在性格、優點、弱點、價值觀和信念等方面千差萬別，但他們有一個共同點，那就是他們都會做好正確的事。

有些人天生有效，但社會對有效管理者的需求巨大，光靠天賦異稟的人遠遠無法滿足。有效是一種修煉（Discipline）。

就像其他所有修煉一樣，有效可以學會，也必須學會。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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