不同代際的人群在文化消費上呈現出鮮明差異，新興的文化消費必須瞄準最具消費意愿和能力的年輕群體。當下，新一代年輕人對精神消費的渴求與線下體驗復蘇已形成合力，音樂劇、文旅綜合等領域正蓄勢待發。

作者 | 陸 娜（北京）

監制 | 張一童（上海）

當多數資本因「變現難、政策險、退出慢」撤離文娛賽道時，博派資本創始人鄭蘭卻逆勢加注，將目光聚焦于線下文娛消費。

鄭蘭認為2025年是區域經濟和文化產業復蘇的關鍵節點，并全新打造了文旅綜合體戰略。這一模型以音樂劇作為流量入口，通過跨業態聯動盤活地方存量資產，同時為文化行業引入多元資金來源、更新商業模式。

其最新投資的沉浸式音樂劇《海上鋼琴師》首輪連演21場刷新紀錄，被譽為「最受關注中文原創大劇場」，今夏巡演也未開先熱。該劇改編自意大利經典IP，由知名戲劇廠牌染空間出品制作，法語音樂劇宗師Dove Attia擔綱作曲——擁有全球享有盛名的《莫里哀》《搖滾莫扎特》等代表作。

之所以從音樂劇切入，是因為鄭蘭觀察到，新一代年輕人對情感聯結和文化認同的渴望催生了全新市場空間，而音樂劇兼具的多重價值能與文旅綜合項目完美結合。例如客單價高，受眾消費能力強，圈層文化獨特且雅致，藝術性與大眾親和力兼具，商業模式透明可數據化。

回看鄭蘭的投資策略，她始終堅持錨定代際消費變遷，在供需失衡處挖掘結構性機會。「文化產業，尤其是流行趨勢相關的領域，核心還是得吸引消費意愿強烈且有消費能力的年輕人。」

2013年，當時在IDG資本工作的鄭蘭力排眾議投資手游賽道，其主導投資的莉莉絲游戲憑借《刀塔傳奇》創下月流水破2億的行業神話，打破當時市場對手游「三四千萬流水即天花板」的認知。這一戰績背后是她對移動技術成熟，以及85后人群消費力釋放的精準預判。

2014年，為獲得更大的決策自由，鄭蘭創辦了博派資本，專注于投資泛娛樂產業的早期項目。基于對其能力和為人的欣賞，前東家IDG、莉莉絲CEO王信文，以及鄭蘭早年在網易的同事、后來的陌陌創始人唐巖，都成為其基金的LP。

博派資本深深烙印著鄭蘭獨特的個人特質。資深二次元玩家的基因讓她十年前便前瞻性投資了如今行業頂尖的coser社團；而計算機專業背景則賦予其理性嚴謹的數據分析能力。這使得基金在穩健前行的同時，不盲目跟風，堅守文化產業長期發展的規律。

鄭蘭認為，群體行為的一些變遷，會帶來一些新興領域的投資機會，而這種機會它通常需要改變一些觀念，「就像更換服務器需要適配全新操作系統」。

如今，鄭蘭將目光投向線下文娛消費。她認為疫情推遲了本應更早到來的機遇，但新一代年輕人對精神消費的渴求與線下體驗復蘇已形成合力。相似的歷史韻腳正在文娛消費領域重現。

區別于傳統文旅項目依賴重資產的地標建筑或景區硬件，她構想的文旅綜合體將以內容為核心引擎。未來在音樂劇之外，還會引入音樂節、虛擬現實等多元文化業態，打造一個集演出、休閑娛樂于一體的文化消費集群。在地方政府、商業配套等多方協作之下，也更有利于形成一個有機的生態系統，提升區域經濟活力。

「你仔細一想，會發現投資人在這方面大有可為，因為我們擁有豐富的資源網絡，可以同時鏈接不同內容主體、場地方和文旅部門。讓大家都能從中受益。」

鄭蘭強調，中國消費者的文化消費起步比較晚，可探尋空間還很多。并非消費者缺乏審美或消費能力，而是市場上優質的文化產品供給不足。這種結構性缺口正是文化消費領域的重要投資機會。

以下是《新聲Pro》（微信公眾號ID：xinsheng-pro）和博派資本創始人鄭蘭的部分對話：

1遵循代際消費差異

新聲Pro：博派資本這些年在關注什么？在文娛領域的投資策略是否調整？

鄭蘭：我的投資方法論始終圍繞代際消費變遷展開。不同代際的人群在文化消費上呈現出鮮明差異，新興的文化消費必須瞄準最具消費意愿和能力的年輕群體。

十多年前布局手游賽道時，我觀察到85前人群正處于消費升級的關鍵節點，他們積累了第一桶金，渴望新的娛樂方式，但市場供給明顯不足。基于移動互聯網和應用端的集中爆發，我推演出手游是當時這一主力消費群體需要的新型內容產品。

2013年我還在IDG任職，公司由于在PC端游戲投資上未能獲得預期回報，對這個新興領域持保守態度。頂著內部質疑和壓力投資了莉莉絲游戲后，《刀塔傳奇》最終以月流水破兩億的成績，打破了當時市場對手游規模的認知局限，也幫助IDG獲取了幾百倍的回報。

「歷史不會簡單重復，但有相似的韻腳。」 如今，這種投資邏輯正在文娛消費領域隨著代際更替而重現。

我現在投音樂劇或者說文旅綜合，和十年前投手游的邏輯其實是一樣的。當下年輕人更注重身份沉浸與情感綁定，為音樂劇這類高客單價、強體驗性的內容創造了絕佳機會。

疫情延緩了線下消費的爆發，但2025年將成為區域經濟和文化產業復蘇的關鍵節點。音樂劇、文旅綜合體等領域正蓄勢待發，就像被壓縮的彈簧即將釋放能量。今年各行業加速發展的態勢，正是這一趨勢的明確信號。

新聲Pro：疫情的出現也加劇了人們對于線下的渴望，出現過報復性消費。

鄭蘭：2023、2024年都在報復性消費，但更多集中在外出旅游上，是物質上的消費。文化消費的恢復需要更長時間，不過2024年音樂劇市場已恢復至疫情前130%，票房約36億元。

這個發展軌跡讓我想起2013年的手游行業。當時頭部產品月流水僅2000萬左右，但隨后《刀塔傳奇》《大話西游》《王者榮耀》等游戲不斷突破行業天花板，月流水從數億躍升至數十億。

很多人也在問我，文旅綜合的收入規模能到什么程度？我很難準確給出預估，只能說它同樣在爆發前夜。

當前文化產業面臨的核心問題是商業模式單一，過度依賴門票、贊助等傳統收入，導致優質內容難以獲得合理回報。更關鍵的是，優質內容是能在低谷時鼓舞人心給予希望的，而這種價值很難被量化。在現有體系下，內容創作者仍處于產業鏈的弱勢位置。以編劇為例，他們作為創意核心卻大多缺乏話語權和合理報酬。

這是不合理的。本質上我更希望拓寬整個文化產業的邊界，打破現有局限，釋放優質內容真正的價值潛力。

新聲Pro：為什么從音樂劇這個品類去切入？

鄭蘭：因為音樂劇同時滿足了幾個訴求。首先，一場音樂劇的平均客單價在600元左右，其受眾通常是擁有高消費能力的優質群體。

其次，它形成了獨特的圈層文化，整體也比飯圈要克制、雅致一些。同時它既具備藝術高度，又比話劇、歌劇更具大眾親和力，能夠為年輕人提供情感釋放的出口。

第三，從投資角度來講，音樂劇的商業模式很透明，整個流程都可以數據化測算，比傳統影視行業更適合進入。第四，音樂劇能和我們正在布局的文旅綜合項目完美結合。

目前做得最好的城市是上海，政府支持力度大，觀眾基礎好，城市有腔調，占有整個音樂劇市場六成以上的演出。我們接下來的策略就是借鑒上海模式，在地方上打造這類文旅綜合體。

新聲Pro：是帶商業地產的合作，還是只有軟性的內容層面？

鄭蘭：說實話，現在市場上還沒有完全符合我想象的樣板。大家常說的亞洲大廈模式是新空間演出的代表，一年純收入3000萬，但說到底就是改造的老寫字樓，規模有限。這只能算是我構想中的一小部分。

我們真正想做的文旅綜合項目會在基礎架構之上引入強IP，集演出和休閑娛樂于一體。具體來講，這個項目能做到兩點：第一，沒有演出時，它本身就是一個成熟的消費集群；第二，有了演出IP加持，就能吸引外地高凈值人群。

這個邏輯很簡單，強IP內容能帶來外地客源，他們除了看演出，自然會產生住宿、餐飲等消費。至于本地城市能承接多少、轉化多少，就看當地的服務能力了。

新聲Pro：文旅綜合是你們下一階段的主力發展方向嗎？在這一塊，除了找好的項目和IP，還會關注哪些維度？

鄭蘭：這是我們重點布局的方向之一。我們會與地方文旅部門深入溝通合作，在選址方面也會考慮幾個核心條件。

首先是氣候因素，必須選擇具有溫帶效應的地區，確保全年有足夠的營業時長。其次是城市基礎，需要具備一定的旅游基礎配套，交通要相對便利，能讓外地游客便捷地實現「看演出+短期度假」的行程安排，不必舟車勞頓。

在項目落地上，我們會根據當地情況靈活選擇。如果當地已有優質文旅項目，可以進行資源聯動；若缺乏成熟項目，則引入升級版的亞洲大廈模式。

本質上，這是對當地存量資產的盤活升級，幫助既有地產項目或園區實現產業轉型。

新聲Pro：北京也有類似的新空間和業態，比如望京有開心麻花的花花世界，隆福寺那邊也有線下演出空間集群。它們和你們想要打造的文旅綜合項目之間，有哪些具體差別？

鄭蘭：我們有一個整體策略，大體來講首先會重點評估項目輻射范圍內的客流量數據，這是基礎測算依據；其次要排查是否存在歷史遺留問題，確保項目能夠順利推進。

在合作模式上，我們采取的是「投資+運營」的整體解決方案，優先選擇具備良好營商環境和穩定客流基礎的城市，重點關注那些區位適中但存在閑置園區的項目。

不同于環球影城、迪士尼等大型主題樂園模式，我們聚焦區域經濟，打造中等規模的文旅綜合體，形成新的城市地標。這類項目暫時會以音樂劇為核心產品，接下來也會逐步引入音樂節、VR體驗等多元內容，通過定期輪換保持吸引力。

我們發現很多下線城市缺乏夜間消費場景，年輕人下班后無處可去。通過打造這樣的綜合體，本地消費者也更有意愿在線下聚集。對地方政府而言，這種模式也能有效盤活存量資產，提升城市活力。

這種模式為內容團隊提供了新的演出場地和變現渠道，比如原本只在一線城市巡演的劇目可以延伸到我們的綜合體，同時還能通過跨業態聯動創造額外收益。

對于文化行業來說，加入文旅概念后，公司的估值能得到顯著提升。當整個行業從單純的內容制作轉向綜合運營，資金來源和商業模式都會更加多元，形成良性循環。

有點像是選了一個模式，讓大家都受益。以前這件事沒法做，是時機尚未成熟。文化產業在中國發展多年，也是最近才成氣候，因為新一代年輕人長大了。

2文旅綜合體的流量入口

新聲Pro：音樂劇并不是近幾年才出現的品類，目前行業甚至已經面臨內卷問題，大家開始卷卡司、卷制作，可新的人群增量還沒完全打開。你們怎么看待這個問題，又打算如何解決？

鄭蘭：目前國內音樂劇確實仍屬小眾文化，這與2013年手游爆發前的情況非常相似——潛在用戶存在文化消費需求，但缺乏了解和接觸渠道。

核心問題在于內容質量與國際水準的差距。以倫敦西區為例，其經典劇目能跨越文化差異震撼全球觀眾，而國內作品在藝術追求、制作水準和演員素質等方面還存在明顯短板。我們投資《海上鋼琴師》團隊的關鍵原因，正是看中其創始人將藝術追求放在首位的理念。

我們選擇投資單個演出項目而非單純的內容公司，核心在于商業模式的突破。傳統音樂劇公司的估值模型太過單薄，成長空間有限。即便持續產出優質劇目，商業規模仍受制于單一票房收入。要實現長足發展，必須拓寬邊界。

這正是我們引入文旅綜合體戰略的價值所在。首先，通過將音樂劇融入文旅項目，內容公司有了更廣闊的舞臺。其次，能夠創造多元變現渠道，從單純的票房收入擴展到衍生品、聯名消費等跨界合作，更加有機地聯動破圈。

當業務邊界擴大，視野也可以放到國際舞臺。除了能夠建立國際化演員、制作資源庫，還能進行全球范圍的巡演。

新聲Pro：為什么染空間的《海上鋼琴師》是首個納入你們新戰略的項目？

鄭蘭：《海上鋼琴師》這類作品的價值在于其宏大的藝術格局和深刻的思想內涵，能夠引發千人千面的多元解讀，也有一定討論度。在打磨過程中，我們特別注重吸收外界意見，讓作品保持開放性的同時又不失深度。

我們現在投《海上鋼琴師》，就是想對外展示我們喜歡這種水平的作品。我跟梁一冰認識很多年了。其實她也不缺我這點投資，但她覺得我懂她，而且我們目標一致。

我們希望通過打造優質文化內容，既讓創作者獲得應有回報，也為觀眾構建情感出口。當下中國文化產業最缺乏的，正是能夠直擊心靈的精神食糧，它能穿透時代困境，給予人們前行的力量。當觀眾帶著工作壓力走進劇場，帶著治愈心情離開時，這種精神滋養遠比商業回報更有意義。

就像倫敦西區成為大家觀看殿堂級演出的首選一樣，我們也期待培育出具有本土特色的文化標桿。這其實在我投游戲的時候已經做到了，所以接下來希望切入到音樂劇領域也能夠做到。

新聲Pro：比如看到一個具體項目和公司，你們是否把它放進文旅綜合概念里，或是看未來是否有合作潛力，關鍵還是對創始人的判斷，以及他對內容產品的把握度？

鄭蘭：音樂劇的好處在于劇本先行，題材和受眾范圍可提前評估。同時從票房數據、觀眾構成到巡演表現，每個指標都能提供客觀參考，投資方法也比較多元。團隊配置、音樂水準、表演等核心要素也都有清晰的評判維度。不像純天使項目那樣，只能靠對創始人自身的判斷。

新聲Pro：如果要長期發展拓展規模，還需要更多內容供應商。在尋找合作伙伴時你們都看重哪些標準？

鄭蘭：現有演出項目可以繼續投資，也可以投資表現不錯的團隊。之后也許還會根據地方特色進行內容定制。我們會關注合作伙伴的受眾群體、粉絲構成、市場接受度，并參考過往巡演票房表現。

具體到資源整合，我們會優先聯動已投資的漫畫公司等自有資源，同時與長期有互動的公司根據項目需求進行精準聯動，比如《原神》《戀與深空》《黑神話：悟空》這些游戲IP也具備豐富的聯動可能性。

新聲Pro：是不是這兩年還在看文娛的投資人，現在都不太是以前那種純股權的參投方式，而是都在更多地參與項目？

鄭蘭：對，這種思維轉變挺重要。就像更換服務器需要適配全新操作系統一樣，每個時代都需要與之匹配的方法論。我們同行聊天時經常提到，如果以 2019 年為一個分界點，現在大家用的都是新的服務器了。

當下，我想輸出一個詞叫「強者思維」。本質上這是一種非評判性的認知方式，它不執著于對事物簡單地下結論。這種思維在投資領域尤為重要，因為傳統上我們總是本能地對項目做出快速判斷，卻可能因此錯失那些暫時不完美但蘊含潛力的機會。

以當前的文旅綜合體發展為例，這個模式預計有五年的黃金窗口期，之后必然會被新的產業形態所迭代。真正的價值不在于固守某個特定模式，而在于培養動態適應的能力。

在與梁一冰團隊合作音樂劇項目時，我們關注的不是單個演出的成敗，而是持續積累可復用的核心要素，包括創作人才、運營經驗、觀眾洞察等。這種要素解構的能力，讓我們能在產業升級時快速重組資源。

這種思維方式在2025-2030這個轉型期尤為關鍵。當舊有路徑逐漸失效時，保持開放和包容的心態往往能發現更多可能性，更容易在未來賺到錢。

新聲Pro：你們是怎么逐步明晰并搭建起來文旅綜合體概念的？

鄭蘭：我們就很現實了，直接畫經濟模型，看每一個環節的人賺什么錢。在這個綜合生態中，核心參與方會形成一個有機協作的網絡：首先是地方政府和文旅部門提供政策支持，其次是物業持有方提供場地資源，再者是本地商業配套負責餐飲娛樂等消費場景，當然還有很關鍵的是內容供給方。

我們作為投資方扮演著關鍵紐帶角色，既了解內容方的創作需求，也理解商業方的運營邏輯。與過去房地產主導的文旅項目不同，我們更注重內容與商業的有機融合。

從某種程度來講，我做這件事情好像也比較適合。首先有十年深耕文化領域的專業積淀，其次基于從小的家庭教育，我對于藝術和內容也算有點審美，再就是在年輕消費群體里扎得算深，起碼年輕人會覺得和我聊天沒有代溝，會讓我們更加確信自己的研究方向。

新聲Pro：所以在這個模型中，音樂劇更像是一個流量入口，吸引那些愿意為特定文化內容付費的人群來到線下，并通過其他配套服務和業態增加消費場景。

鄭蘭：是，音樂劇在中國仍屬亟待培育的藝術形式，通過將其打造為標桿項目，不僅能提升整個文化行業的估值水平，更能為眾多中小文化公司創造發展機會。這與已經成熟的游戲和二次元產業形成鮮明對比。后者商業價值已經得到彰顯，對行業整體的帶動效應有限。

未來區域經濟一定是主體，而僅靠拉動內需的存量市場始終容量有限，所以地方政府都在搞外循環。可以看到現在各個文旅局都在新媒體上發力，就是為了吸引外地的高消費力人群。我要做的事情跟本地文旅的思路是比較一致的，同時它又符合產業升級的需求。

3.長期關注二次元領域

新聲Pro：之前說2013年手游爆發的時間節點，是基于移動互聯網和硬件設備發展帶來的時代機遇。那如果2025年文旅綜合市場能崛起，除了新一代人群的變化和大家對線下消費的渴求，還有哪些新的機遇？

鄭蘭：手游行業的崛起很大程度上還得益于85-95年出生人群的消費力，他們愿意為游戲投入資金。當時還趕上了移動電競概念爆發的東風。

當下，新技術的發展也會帶來市場機遇。但我們的分析團隊預估，真正具有顛覆性的新技術可能還需要5-7年才能成熟應用。比如虛擬現實技術，雖然我從2011年就開始關注，但至今仍未能真正進入普通家庭，那就很難實現爆發式增長。

未來，技術形態可能會完全突破現有的VR頭盔、AR眼鏡等可穿戴設備形式，但其核心理念不會改變。無論是音樂劇、動漫還是游戲，本質上都是內容源。我們現在提出的依托于線下實景空間的文旅綜合體概念，可能也只是階段性的產物。

對下一代用戶來說，他們的娛樂體驗將遠超現在。關鍵在于根據不同發展階段，選擇最適合的內容呈現方式和技術應用方案。

新聲Pro：在這種新技術形態下，還需要一個線下聚集空間讓大家待在一起嗎？

鄭蘭：從商業化角度來看，集中提供沉浸式體驗是更可行的模式。個人用戶要搭建全套設備的成本過高，而商業場所能夠通過規模化運營顯著降低單次體驗成本。當然，隨著技術發展，未來不排除會出現適合家庭場景的輕量化解決方案。

新聲Pro：基于代際消費差異的觀念，你們很早就開始關注青年文化，也看過CP這類二次元項目，但整體來看出手并不多。而二次元零售是這兩年一個熱門方向，谷子經濟在大眾層面實現了爆發。

鄭蘭：我們在二次元領域的投資確實存在一定時間差。十年前投的幾個項目由于市場發展過于早期，80后那批核心用戶還沒完全接棒，未能快速產生收益，但是現在已經發展得很好。

我經常提一個詞，就是「群體的最大公約數」。不同代際的差異化消費特質與青少年時期的美學和價值觀形成密切相關。

概括來講，70后成長于物質相對匱乏的時代，普遍以實用主義為主導，消費行為更注重功能性；80后在青少年時期受到歐美、日本動漫文化的深刻影響，他們愿意為興趣愛好付費，但其消費邏輯更偏向收集；而90后和00后則展現出完全不同的消費特征，他們更注重身份沉浸與情感綁定。

以 coser 為例，90 后的 coser 從進門開始接單，就完全進入角色，其行為舉止都與角色高度匹配，他們愿意在一段時間內徹底變成那個人物，是從「cos」到「be」的狀態。而前一輩coser，可能更注重妝發造型是否到位、還原，是一種較為技術性的追求。

二次元領域我們一直都還在關注，只是目前我更傾向于布局產業鏈上游的IP內容端。下游的谷子經濟雖然繁榮，但其商業表現本質上仍受上游IP價值的主導。對我們而言，把握內容源頭可能是更可持續的投資方式。

投資是主觀的，每家風投都有自己的風格和氣質，沒投可能只是我還沒被打動，也不代表說它不好。

新聲Pro：現在還會有平臺機會嗎，還有可能誕生新的社區嗎？

鄭蘭：平臺的機會比較難了，但小的垂直領域還是有機會的。我們現在投資視野非常開放，甚至會關注到個人創作者層面。

比如，有時候會通過朋友引薦認識一些垂直領域的KOL，或是某個幾十萬粉絲的UP主。與他們的交流不帶有明確的投資目的，更多是建立聯系、獲取行業資訊。或許未來我們的業務架構迭代時，這些資源就可能成為重要的合作節點。

新聲Pro：以IP價值為原點去規劃內容和產品目前成為文娛行業的一種普遍思路，但打造一個成功IP并非易事，如何看待IP產業當下的發展？你們似乎不太以IP思維判斷一個項目是否值得投？

鄭蘭：我比較少提到IP這個詞是因為覺得要辯證地看待它的價值。在現有體系之下它有兩種推導方式，一是故事或世界觀，二是人物和角色。

真的要提IP，應該像《原神》那樣，具備完整的世界觀架構、高粘性的粉絲群體以及多元化的擴展空間。這類IP的核心價值不在于單一故事內容，而在于其強大的延展性和適應性，能夠根據不同場景需求進行靈活演繹。

相比之下，很多所謂的IP僅僅是一個故事框架或人物設定，其商業價值高度依賴外部合作方的開發能力。這種被動型的IP往往難以持續創造價值。我們的投資邏輯更看重內容本身的延展潛力。

我曾有一個愿景，希望能成為連接好萊塢與中國動漫產業的橋梁。記得有次去洛杉磯迪士尼工作室參訪，那是一棟很低調的辦公樓，但孕育出很多經典作品，和他們的創意總監交流后我深受觸動。

迪士尼的創作流程與我們截然不同。他們會先構建完整的創作架構，進行全鏈路規劃。比如在策劃一個動畫電影時，他們會花至少半年時間反復打磨原畫設定、角色探討等，連廢棄的版本都保留在辦公室供團隊參考。前期各種跨界合作也很絲滑，很早就會想好玩具未來怎么銷售。接下來進入到制作流程就非常一氣呵成了。

如果不是因為疫情的關系，可能我們已經有一些跨界合作了。現在重啟需要時間，雙方變化也都很大，但我依然相信跨文化合作的價值。還是那句話，我覺得文化產業的貢獻在國內嚴重被低估了，有機會的話，我是愿意支持一些能夠改變現狀的事情的。

新聲Pro：在二次元領域是否也有機會做一個主題性的文旅綜合體，把二次元零售、演出、餐飲、互動體驗等多元業態整合起來會打開增量嗎？

鄭蘭：二次元一直是我們特別看重的領域，我自己就是資深愛好者，早期也真金白銀投過不少項目。但在與地方政府溝通時，音樂劇這類相對傳統的藝術形式更容易獲得理解和支持，而二次元文化對很多決策者來說還存在認知門檻。

目前國內二次元群體規模雖日漸龐大且消費力強，但行業生態還不夠成熟。我們觀察到B站BW等活動的成功案例，年輕coser們展現出更專業、更開放的姿態，妝造和拍攝水平都有顯著提升，可惜一年僅有一次，遠遠無法滿足市場需求。

與日本、美國成熟的漫展文化相比，國內的二次元文化也缺乏代際傳承，更多停留在第一代愛好者階段。ChinaJoy等官方活動又難以真正捕捉年輕用戶的需求。

這種現狀讓我們不得不采取更務實的推進策略：先通過音樂劇項目建立成功的文旅綜合體樣板，待市場認知度提升后，再逐步引入二次元元素。畢竟二次元用戶的情感投入度和消費意愿都非常突出，這個群體的商業價值毋庸置疑，只是需要找到更合適的落地方式和時機。

新聲Pro：除此之外，當下你們還關注什么，市場上還有哪些新機會？

鄭蘭：我們的投資邏輯始終圍繞人的全方位需求展開。一方面通過音樂劇、文旅這些項目給大家提供精神享受，另一方面通過大健康基金保障身體健康。

在產業快速迭代的背景下，這幾年能夠確定的東西并不是那么多。咱們換服務器之后很多東西都在重建過程中，就不會像原來很多行業可以看到未來十年二十年。

與其追逐難以預測的風口，不如深耕那些能夠持續創造真實價值的領域。畢竟，只有身心健康的消費者，才能真正推動社會創新和經濟增長。