京東為什么總給對手做嫁衣呢？

就說現在的外賣大戰。高調入局的京東日單量才2500萬，而阿里已經干到了8000萬，美團甚至飆到了1.2億。都說能上牌桌就是贏，可這牌桌啊，最早可是京東親手搭的。如今搭臺的成了墊腳石，京東的問題到底出在哪？

大廠搶破頭的即食零售到底藏著多大的甜頭呢？首先我們要搞清楚什么是即時零售。就好像出差忘帶充電器需要馬上買，半夜發燒，急需買藥，炒菜沒鹽，馬上要補貨的時候，手機下單半小時就可以送到，這些都是即時零售。也就是2022年國家商務部蓋章認證的萬物皆可半小時達的聲音。

這就是美團、阿里、京東三家必搶的萬億市場。你說這不就是外賣嗎？確實乍一看兩者在體驗上差不多，但是背后的履單模式是完全不同的。

京東和美團當年都沒少吃過這方面的虧。2015年，生鮮電商爆火，京東瞅準一小時達的概念，推出了京東到家，玩的是輕資產套路，不見倉庫也不養騎手，就和線下超市說：“你供貨我引流，咱倆按單分傭金，穩賺不賠。”東哥當時放話，要把到家做成類似于騰訊之于微信的戰略級業務。言下之意，就是這事兒啊能盤活整個京東的生態。但事情有這么簡單嗎？

京東為什么要做即時零售？3C家電，雖然說是自己的營收支柱，但是大家買手機電腦的頻率太低了，用戶活躍度怎么和淘寶比？所以京東就琢磨著靠高頻的生鮮拉人頭，讓用戶每天來京東APP逛一逛。

這也就是為啥這次大戰，京東要從外賣切入，外賣要選奶茶和咖啡切入，高頻帶低頻。大家可能都知道了，但賣生鮮哪有那么容易呢，傳統電商的大倉模式損耗率又很高，物流費也很貴。

當時京東手里的錢全砸在物流基建上了，要自建冷鏈配送，還得單獨再掏幾個億，還會導致資源分散效率下降。關鍵是京東手里面也沒有線下超市。你說能不能從零開始建呢？

當時內部還真有人提出過自營生鮮店的方案，但是大家一算賬啊，盈利模型難測，管理復雜度又高。加上核心團隊呢都是賣3C家電出身的，對生鮮非標品的運營經驗不足，哪敢輕易開自營店。最關鍵是什么？當時京東剛上市，賬面上還虧著50億呢，要是同時砸物流和自營店非破產不可。

投資人也天天念叨，你得學亞馬遜啊。所以呢，京東思來想去，擅長的事兒沒干完，不擅長的事又不敢碰，只能先靠輕資產模式茍住，等以后資源騰出來再說。

外部合作確實更有性價比，可以比自建門店更快實現規模化，而且風險可控。但最后呢，這個看似穩賺不賠的生意，讓京東的財報雪上加霜，三年又虧50億。怎么做到的呢？這模式本身問題太大了。

平臺根本管不住供應鏈，京東到家首批接入的全是便利店小商超。東哥想玩借雞下蛋，讓小超市自己供貨配送、平臺引流，結果小超市老板送貨不夠專業。訂單一多就掉鏈子，用戶收到爛蘋果，只會罵京東不靠譜，哪管你配送是不是外包的。這樣下去不行啊，京東得轉變思路。

首先他投資天天果園、永輝、沃爾瑪綁定頭部供應鏈，又花大價錢合并當時最大的配送公司達達，想著能優化一下配送效率，還能省錢。靠著永輝、沃爾瑪的庫存，京東到家快速鋪開了。

這條短期確實管用，但是后遺癥也很快來了。比方說用戶下單時顯示有貨，騎手到店才發現貨架空空如也，用戶就得空歡喜一場。傳統商超和京東平臺的庫存系統對不上號，品控庫存的問題還是存在。

為了填坑呢，京東得砸錢搞技術對接，運營成本蹭蹭往上漲。這個單均成本值到了12塊，單均成本12塊是什么概念呢？大賣場的利潤率本來就很低，賣100也就賺2塊。成本這么高，京東還要從中抽傭金算損耗，這不就是倒貼錢打工嗎？這超市哪里還扛得住啊！

為了維持業務，京東只能瘋狂補貼，輕資產硬生生變成了燙手山芋。關鍵是補貼砸出去了，供應鏈還失控了。天天果園門店說關就關了，而京東的進口水果直接斷供，永輝搞自己的線上業務，和京東到家還成了競爭對手。達達作為第三方，給京東到家的訂單優先級低，超時是常事。加上京東到家獨立于主站，沒流量，沒倉儲，做什么都得單獨投錢。

沒資源，狂補貼，盟友還不給力，消費者也不買賬，78%的人習慣了周末去超市囤貨，京東到家提前布局，卻踩錯了需求爆發點，成為了被輕資產坑慘的早班車。一直到2017年，劉強東不再公開提京東到家了。首先呢，估計內部都把這個事兒當做虧損傷疤了。第二，京東又迎來了新對手。

2016年，盒馬首店開張。馬云拎著東西拍照名場面，現在看來不就是京東大型打臉現場。盒馬創始人侯毅以前在京東管過到家業務，干著干著就發現平臺模式根本就搞不定庫存和體驗，就跟劉強東提方案，做線上線下融合的自營門店，哪曾想東哥大手一揮給否了，心里想，別拿我的錢瞎折騰。

結果這個侯毅轉身帶方案，找到了阿里的張勇，人家聽了5分鐘直接拍板。“給你1.5億美金開始干吧，其他壓力我來扛。”張勇硬扛著壓力，讓盒馬秘密試點，結果上海首店直接就爆了。你說這機會是不是說沒就沒？當年東哥要點頭，哪里還有阿里和美團后來的事兒呢？

眼看著盒馬火了，京東推出七鮮對標，結果第一年只開出了10家店，同期盒馬狂開86家，壓根就不是一個量級。那么七鮮為什么就做不起來呢？

剛開始想學盒馬走高端，又是搞各種黑科技，又是在超市里面開酒吧，把高端做成了花架子。但老百姓只想買便宜的土豆，誰會為了產地溯源多花錢呢？

供應鏈也沒有整明白，早期全靠京東大倉調貨。生鮮損耗率高，補貨又很慢。口罩時期，北京有店補貨不及時，訂單全被美團、叮咚搶走了。后來雖然說改善了供應鏈，但是前期落下的太多，最要命的是七鮮換了負責人。戰略變來變去，一會兒搞大店，一會兒弄社區店，等到七鮮不少門店都關了，內部才復盤，承認光顧著搞花樣。

不過其實盒馬的日子也開始不好過了。在一線城市風生水起，但是三線以下直接熄火了，租金高，運營復雜，單店前期投入2000萬起步，擴張速度跟蝸牛似的，還得背著集團新零售的使命，可以說是壓力山大。

就當京東和阿里在生鮮領域打得頭破血流的時候，美團突然殺出來了。2018年，美團干了一件反常識的事情，把非餐飲外賣整合進閃購。就是這個不起眼的入口，后來讓東哥夜不能寐。

美團早期學盒馬開生鮮，學叮咚做美團買菜，結果呢全部都失敗了。什么原因呢？美團想用外賣的地推邏輯做生鮮，但是供應鏈和零售經驗壓根就不夠。當時有供應商爆料，美團地推連蔬菜保鮮損耗都算不明白。

第二個問題跟京東就很像了，美團的資源也傾斜給了外賣，生鮮項目預算嚴重不足。據說冷鏈車都是從外賣部門借，閃購剛開始的時候整合便利店和藥店，跟京東到家早期一個路子。等到口罩期間，這個打火機和卸妝水的需求突然暴增，美團突然開竅了，賣打火機不比賣草莓香多了嘛？

因為生鮮供應鏈又復雜，毛利率還低，損耗率卻高得驚人。之前大家死磕生鮮，是覺得好像只有生鮮是即時零售的突破口，畢竟人口需求量啊擱在那兒，所以呢一直虧一直死磕。

但口罩改變了太多，應急剛需的日用百貨反而可以成為王道。所以，美團閃購最關鍵的一步就是降低生鮮的比例，猛加毛利高、損耗低的品類。

然后呢，跟沃爾瑪和永輝合作，找小米、蘋果賣3C，找屈臣氏賣化妝品，還搞了一系列閃電倉，讓小商家加盟，這一下就盤活了騎手跟小店的資源，等于把全城便利店變成了自家倉庫。

你猜現在最火的品類是什么？酒水、寵物用品，還有成人用品，美團算是看懂一個真相。生鮮啊，那就是賠錢賺吆喝，這些才是悶聲發大財。

閃購靠不做生鮮盈利，美團一看這招好使，把原來只賣生鮮的買菜升級為全品類的小象超市。這個業務啊就從虧損邊緣逐漸盈利。

眼看這幾年美團崛起，誰最難受呢？以前都說京東快，現在美團直接把快的招牌搶過去了，還能夠賣酒水、賣手機。事前大家呢一個做外賣，一個做電商，可以說是井水不犯河水。現在你的手直接伸進我的碗里了，京東還能忍嗎？

所以2021年，京東推出小時購，2025年又殺進外賣大戰，還關閉了不少七鮮門店，改成前置倉。又學山姆做店倉一體，能多一點份額算一點，要等到美團一家獨大，那京東還有什么立足之地呢？所以這場仗是關系到京東生死存亡的問題。

至于怎么打，京東有什么優勢，目標又是什么？大家可以看我之前那件事。回頭看即時零售這十年，京東栽了跟頭，給全行業提了個醒，商業啊就像下象棋，先走一步不一定贏，關鍵得是踩對節奏。

京東提前10年拿到劇本，卻沒有演好角色，起了個大早，沒有吃上紅利。后來，手里兩張牌——京東到家和七鮮超市在18年到21年成兩盤散沙，給了對手可乘之機。

在模式選擇上也反復搖擺，沒有形成明確發展路徑。美團放棄主攻生鮮，主打日用品時，京東還在糾結學盒馬開店，還是學叮咚建倉，其次就是低估了供應鏈和配送的重要性。

3C家電確實適合重資產自建，而高頻品類就得輕重結合。京東早期呢靠輕資產跟超市合作，確實快速鋪開了，但是供應鏈和配送都捏在別人手里。

等到美團砸錢建了閃電倉，養成了騎手大軍，還搞了智能調度系統，京東就被甩到后面了。不過呢這也不是京東面臨的問題，阿里呀也沒少走彎路。

之前呢一門心思撲在了盒馬身上，結果淘鮮達和餓了么都各干各的，三家資源啊壓根兒沒有打過配合。直到2022年反應過來，這么下去不行啊，于是把三大業務捏到一起。但是呢美團閃購當時已經占了快一半的市場，也是妥妥的錯過了最佳的時機。

2025年，京東硬剛美團估計也刺激了阿里，他們就把小時達升級成為了淘寶閃購，在淘寶首頁最顯眼的位置放著，又把餓了么的配送團隊和盒馬的倉庫資源全部湊一塊，在五一前加入了外賣補貼大戰。首先，他們想在即時零售這塊分一杯羹，其次呢也怕餓了么再這么單打獨斗，真讓美團給擠兌沒了，這招還是很有效的。

618期間，淘寶閃購加上餓了么的日訂單量直接超過了6000萬單，7月初直接突破了8000萬。按各家披露的數據，美團從一天賣9000萬單增長到了1.2億單，還是比阿里多，但打響第一槍的京東自從公布2500萬單后，再沒有新的數據，就像當年撿漏的盒馬，阿里每次都能從京東那里得到不少啟發。

那巨頭死磕即時零售到底為了拿下什么？

現在傳統電商滲透率已經到頂了，連鄉鎮大爺都知道砍一刀，流量紅利也到頭了。獲客成本從幾塊漲到了幾十塊，留存率還很堪憂。那么該去哪里找增長呢？

即時零售近5年的增速是傳統電商的5倍。之前有機構預測2030年就有2萬億的市場，這是什么概念呢？相當于再過幾年，即時零售就能造出兩個京東的體量。

那么更關鍵的是，用戶量起來了。2023年，即時零售活躍用戶5.8億，占網民規模的一半。換句話來說，現在巨頭搶的不是簡單的流量，而是零售未來的入場券，是消費者注意力和購物的決策權。

所以你看6月8之后，這仗越打越兇，阿里把餓了么并入電商事業群，馬云更是直接下場站臺，做好了長期戰斗的準備。美團一向看數據說話，一聲不吭，砍了虧錢的優選，把團隊全壓在閃購和小象超市。劉強東更是放話，要用自營供應鏈重做外賣酒旅，要做行業清道夫，生鮮大戰一觸即發。而且下個月京東極有可能還會推出半自營外賣。

拼多多、抖音手里沒有自建物流，但也沒有閑著，多多買菜在上海偷偷建倉，抖音拉著京東物流、申通合作送貨。幾家大廠以前是各干各的，現在全盯上了同一塊蛋糕。

為什么大家路子會越來越像呢？過去十年用戶習慣變了，物流能力也跟上了，自營和平臺、線上和線下的界限越來越模糊了。京東搞了京造這種渠道品牌，美團甚至要對標盒馬M會員店。線下胖東來臨時折扣店也搶走了不少電商生意，整個零售大盤都在重新分蛋糕，各個品類都在按誰效率高、體驗好、價格低，重新找渠道賣。

生鮮從電商、社區團購折騰到前置倉、店倉一體，酒水走通了像碼上送酒這種平臺，鮮花藥品靠小店組成的即時零售網絡，3C家電也從等3天變成了半小時達。

所以京東做外賣，先打輿論戰，淘寶閃購撒補貼，搞奶茶自由。美團的廣告鋪天蓋地，甚至連找代言人玩諧音梗這些快消品的套路都用上了。為了什么？

就是為了在彼此越來越像的時候搶消費者的心智，成為用戶心里的萬能供應商。

最終大家想達到什么狀態呢？其實差不多，做一個超級消費平臺，建一套統一的會員系統，再加上一套完整的商品、服務和配送的能力。

這場即時零售混戰，往大了說是零售行業第三次洗牌，為什么各家這么重視？10年前錯過淘寶的，沒有趕上線上潮，5年前錯過抖音的丟了直播飯票。現在抓不住即時零售，那就得被踢下牌桌。

京東拿了先手卻打錯牌，美團靠換牌策略成功逆襲，阿里似乎總在老二的位置徘徊，但這才剛開始，真正的較量才剛剛開始。

未來誰能笑到最后？拭目以待。