2025年7月11日，一個看似平平無奇的周五。

但對于中國無數正值當打之年，卻在職場上感受著徹骨寒意的“35歲+”群體來說，三天前長城汽車董事長魏建軍扔出的一則消息，不亞于一聲驚雷。

7月8日，長城汽車正式啟動“35+計劃”，面向全球，專場招聘35歲以上的人才。

沒有虛偽的“我們歡迎經驗豐富者”，沒有藏在括號里的“年齡原則上不超過35歲”。就是這樣一句簡單、粗暴，甚至帶著點挑釁意味的宣告：我們就要35歲以上的“老人”。

在中國，這片被“35歲危機”的陰霾籠罩了近十年的土地上，這句話的分量，堪稱石破天驚。它像一記響亮的耳光，直接抽在了那些信奉“人才紅利就是年輕、聽話、能加班”的互聯網大廠和新興企業的臉上。

一時間，輿論嘩然。有人說這是長城在作秀，有人說這是傳統車企的無奈之舉，但更多的人，尤其是那些在獵頭軟件上連簡歷都投不出去的“資深人士”，感受到的是一種久違的、混雜著激動與懷疑的復雜情緒。

今年，我36歲。 我比任何人都更懂這種復雜。

那么，長城汽車，或者說，魏建軍，這位在中國汽車界以“鐵腕”和“務實”著稱的“保定車神”，他到底想干什么？這究竟是一場精心策劃的公關表演，還是一場被逼上梁山的絕地反擊？

更重要的問題是，長城點燃的這把火，會成為燎原之勢，最終為困擾一個時代的“35歲危機”舉行一場盛大的葬禮嗎？

要回答這個問題，我們不能只看長城說了什么，更要看它正在經歷什么，以及，魏建軍本人，究竟是個怎樣的人。

（一）用老兵，打一場新戰爭

我們必須清醒地認識到，長城的“35+計劃”，不是一次溫情脈脈的慈善，而是一次冰冷精準的戰略決策。

做出這個決策的背景，是中國新能源汽車市場這片已經殺成“血海”的修羅場。如果你覺得“血海”這個詞過于夸張，那只能說明你離這個行業太遠。在這里，“屠宰場”或許是更貼切的形容。

看看長城周圍的對手都是誰吧。

王座上，是比亞迪這座無法逾越的大山。 它用一套近乎變態的垂直整合能力，將成本壓到了極致，用“電比油低”的口號，像推土機一樣碾過市場，不給任何對手喘息的空間。

旁邊，是特斯拉這條來自硅谷的“大鯰魚”。 它用無與倫比的品牌號召力、智能化的標簽和冷酷的成本控制，死死地攥著高端市場的話語權。

再看周圍，是“蔚小理”（蔚來、小鵬、理想）這些互聯網新貴。 他們雖然在技術和制造的根基上不如傳統車企，但他們太懂營銷了，太懂如何撩撥消費者的情緒，太懂如何把車當成一個“科技潮玩”來賣。他們的創始人，個個都是微博上的KOL，開發布會就像科技界的“春晚”。

別忘了，還有華為和小米這兩個手持流量和技術的“跨界屠夫”。 它們用降維打擊的方式，將手機行業的殘酷內卷帶到了汽車行業，讓所有傳統車企都感到脊背發涼。

在這片慘烈的戰場上，長城汽車的處境，很尷尬。

論體量和根基，它毫無疑問是“巨頭”。2025年上半年，累計賣了接近57萬輛車，6月份新能源車銷量同比增長近40%，數字看上去很美。但扒開來看，長城就像一個肌肉發達、基礎扎實的傳統武術大師，突然被拉進了一個不講武德的八角籠。

它的問題在于，它“不夠酷”，也“不夠狠”。

它的產品線很全，哈弗、魏、歐拉、坦克、炮，個個能打。但恰恰是這種“穩健”，讓它在需要極致爆品的時代，顯得有些面目模糊。坦克系列雖然殺出了一片天，但那更多是靠精準切入硬派越野這個細分賽道，而在占據市場主流的家用新能源市場，長城始終缺少一個像比亞迪的“秦、漢”，或者問界的“M7”那樣，能夠一錘定音的現象級爆款。

魏建軍，比任何人都更焦慮。

要理解他的焦慮和這次的決策，就必須理解他這個人。他為什么被稱為“保定車神”？因為他就是從保定那片土地上，赤手空拳，把一個瀕臨破產的鄉鎮小廠，硬生生打造成了一個國際巨頭。他的骨子里，沒有互聯網的輕巧和花哨，只有制造業的厚重和堅韌。他是一個信奉“打鐵還需自身硬”的人，是一個敢親自開著坦克500，不帶后援保障就沖進阿拉善沙漠的硬漢。

這種硬漢氣質，決定了他對人才的看法。

他或許不懂最新的AI模型，但他懂什么叫“可靠”，什么叫“責任”，什么叫“把一件事做到極致”。當他看到那些跨界玩家用華麗的PPT和天花亂墜的“生態化反”就攪動市場時，他的第一反應可能不是羨慕，而是警惕。

他現在面臨的，是一場全新的戰爭。一場混合了智能化、生態化、粉絲運營、輿論攻防的立體化戰爭。

這場戰爭，需要的是什么樣的人才？

一個剛畢業兩三年的年輕人，他可能很懂大模型，很會寫代碼，但你讓他去負責一款車的智能座艙系統，從底層軟件架構到用戶交互，再到與幾十個供應商的協調，他大概率會崩潰。

一個剛入行不久的營銷專員，他可能很會寫小紅書的種草文案，但你讓他去操盤一個年銷量幾十萬輛的汽車品牌的整合營銷，從品牌定位到渠道管理，再到危機公關，他根本沒有那個全局視野和抗壓能力。

而這些能力，恰恰沉淀在那些35歲以上的“職場老人”身上。

他們是誰？他們是過去十年，在中國互聯網、智能手機、人工智能等風口中，被淬煉過的一代人。他們有經驗，有教訓，有對復雜系統的敬畏之心。

恰恰是這批人，在過去幾年里，被貼上了“貴”“性價比低”“油膩”“不好管”的標簽，像用過的廢電池一樣，被那些他們曾經為之賣命的互聯網大廠，成批地、冷酷地扔進了社會的回收站。

而現在，魏建軍，這位傳統制造業的“屠夫”，正拿著一個巨大的籮筐，站在回收站門口，說：你們不要的，正是我的寶貝。

這里還有一個更深層次的邏輯：長城要找的人，和買長城的車的人，正在高度重合。

想想看，什么人會買一輛坦克500？大概率不會是二十出頭、追求新潮的年輕人。他們更有可能是35歲以上，事業有成，褪去了浮躁，開始追求可靠、安全，向往著去曠野中尋找自我和自由的社會中堅力量。

魏建軍要找的，恰恰就是開著他的坦克走遍曠野的那群人。

他要用一群懂生活、懂責任、懂取舍的“老男人”，去造另一群“老男人”想要的車。這是一個在價值觀和人生閱歷層面的深度共鳴。他要打造的，不僅僅是一個產品，更是一個由用戶、員工和品牌共同構成的“硬漢部落”。

這不是一次慈善，我再說一遍。這是一場別無選擇的、冷酷的__雙向奔赴__。

長城需要這些“老兵”的經驗和血淚，來為自己的智能化戰車注入靈魂，來抵擋那些跨界屠夫的兇猛進攻。

而這些被時代拋棄的“老兵”們，也迫切地需要一個像長城這樣的平臺，一個足夠堅實、足夠復雜的戰場，來證明他們的價值，來打贏一場屬于他們自己的“中途島戰役”。

他們要向這個操蛋的時代證明：經驗，不是負債，而是一個組織最寶貴的財富。

（二）“35歲鐵幕”一場關于“成本”的騙局

要理解長城此舉的顛覆性，我們必須先像考古學家一樣，挖開地層，看清楚“35歲危機”這塊化石，究竟是如何在中國這片獨特的土壤中形成的。

很多人以為，“35歲危機”是一種自然規律，就像人會衰老一樣不可避免。

這是一個徹頭徹尾的謊言。一個被精心包裝過的，關于“成本”的騙局。

這道無形的“鐵幕”，并非從天而降，它是由中國過去二十年，特別是互聯網行業的“野蠻生長”模式，一手鑄就的。

我們可以稱之為人力資源的“好市多（COSTCO）模型”。

好市多的商業邏輯是什么？精選SKU、大批量采購、高周轉、低毛利。它不追求單品的利潤，而是追求極致的運營效率和規模效應。

現在，我們把這個模型套在人力資源上：

• 精選SKU：名校畢業生，高智商，最好是一張白紙，便于塑造。
• 大批量采購：每年通過校招，像收割機一樣，成千上萬地招攬年輕人。
• 高周轉：用“996”“大小周”和嚴苛的KPI，在最短的時間內，壓榨出他們所有的精力、創造力和體力。幾年后，當他們精力衰退、要求加薪、開始思考人生時，就通過“優化”“畢業”等名目，將他們淘汰。然后再去“采購”下一批更年輕、更便宜的“原材料”。
• 低毛利：給年輕人提供一個在當時看來還算體面的起薪，但從他們創造的巨大價值來看，企業付出的人力成本，毛利率是極低的。

這個模型的核心，是將“人”異化為一種可標準化的、可快速替換的“成本單元”。

在這個模型里，經驗是什么？經驗是“非標品”，是“高成本單元”。一個35歲的資深架構師，他的薪水可能是三個應屆生的總和。從“成本”的角度看，他太“貴”了。他有家庭，有房貸，有自己的思考和判斷，他不再愿意為了一個不確定的項目，連續一個月睡在公司。他不再會被老板畫的那些“改變世界”的大餅輕易打動。

對于那些處于高速擴張期的互聯網公司來說，他們需要的是什么？是執行力，是體力，是海量的、廉價的、聽話的勞動力，去搶占市場，去搭建一個哪怕BUG叢生但能快速上線的系統。

在一個追求“快”和“規模”的時代，效率被等同于速度，經驗被視為效率的敵人。

但是，時代變了。

當流量紅利消失，當市場從增量廝殺進入存量博弈，當整個中國經濟都從“野蠻生長”轉向“精耕細作”時，這套模型的弊端，開始以一種致命的方式暴露出來。

企業突然發現，一次小小的線上事故，可能導致上千萬的損失和用戶的流失。一個輕率的技術選型，可能讓公司在幾年后付出沉重的技術債務。一個錯誤的戰略決策，可能直接讓公司在殘酷的競爭中出局。

這時候，經驗的價值，才以一種血淋淋的方式，被重新看見。

經驗，意味著對風險的預判，意味著對復雜系統的掌控力，意味著在無數條錯誤道路中，找到那條雖然不是最快、但最穩的道路的能力。

而汽車行業，尤其是智能電動車，恰恰是那個最不能容忍“試錯”的行業。

你做的不是一個APP，而是一個重達兩噸、載著一個家庭的生命、以超過100公里時速飛馳的鋼鐵機器。

• 一個軟件BUG，在手機上可能只是閃退；在車上，可能就是高速上的突然失速。
• 一個電池熱管理系統的缺陷，在實驗室里可能只是數據異常；在現實中，可能就是一場無法撲滅的大火。
• 一個智能駕駛的感知錯誤，在模擬器里可能只是扣分；在馬路上，可能就是一場無可挽回的悲劇。

這里的每一個環節，都不能承受“年輕人的第一次”。 它需要的是海量的工程經驗，是對安全冗余近乎偏執的追求，是對制造流程的絕對敬畏。

所以，當華為、小米這些曾經最擅長“好市多模型”的玩家，沖進汽車行業時，他們最先做的，也是不惜代價地從傳統車企挖角那些經驗豐富的“老人”。因為他們比誰都清楚，造車，和造手機，是兩個維度的戰爭。

現在，輪到長城反擊了。 魏建軍用“35+計劃”，近乎明示地告訴所有人：你們過去淘汰掉的、認為不適應新時代的“成本”，恰恰是我認為，贏得這場新時代戰爭最寶貴的“資本”。

他不是在擁抱“老人”，他是在擁抱“經驗主義”的回歸。他是在用行動宣告：那個人人都可以靠PPT和膽量就圈錢的時代，結束了。現在，是騾子是馬，都得拉到這條由硬件、軟件、安全和體驗共同鋪就的賽道上，真刀真槍地遛一遛了。

（三）我們離告別“35歲危機”還有多遠？

好了，現在到了最核心的問題。

長城開的這一槍，會成為其他企業效仿的“發令槍”嗎？這道砸向“35歲鐵幕”的裂縫，會最終導致整座柏林墻的倒塌嗎？

我的看法是：別太樂觀，但也別太悲觀。

長城的“35+計劃”，本身不會直接終結“35歲危機”，但它可能是一個歷史性的轉折點。它更像是一場盛大葬禮的開端，而不是葬禮本身。

為什么這么說？

首先，我們必須承認，不是所有行業都像汽車行業一樣，對經驗有著如此“致命”的需求。 在很多領域，尤其是那些商業模式依然輕、迭代速度依然快的行業，對年輕勞動力的偏好，可能在短期內依然存在。

其次，慣性的力量是巨大的。 中國的很多企業，尤其是HR部門，他們的思維已經僵化了。在他們的KPI里，“人力成本控制”是比“人才價值發掘”更重要、也更容易量化的指標。讓他們去主動擁抱那些“更貴”、“更不好管”的資深人才，無異于讓他們進行自我革命。這需要企業最高決策者，像魏建軍一樣，擁有絕對的權威和戰略遠見，自上而下地去推動。這樣的企業，鳳毛麟角。

但是，我們依然有理由保持謹慎的樂觀。

第一，長城制造了一個強大的“鯰魚效應”。 它像一面鏡子，照出了其他企業，尤其是其他車企的窘境。當長城開始公開、大規模地“收編”那些經驗豐富的老兵時，吉利、長安、奇瑞，包括“蔚小理”們，他們會怎么想？他們會眼睜睜地看著這些寶貴的人才資源流入自己的競爭對手那里嗎？

第二，這是由中國經濟發展的宏觀階段決定的，是不可逆的趨勢。 “35歲危機”的本質，是“野蠻生長期”的特殊產物。而當整個國家經濟的齒輪，從“高速增長”換擋到“高質量發展”時，對人才的需求邏輯，必然會發生根本性的改變。過去，我們比的是誰跑得快。現在，我們比的是誰走得遠、走得穩。從這個角度看，不是長城選擇了經驗，而是時代選擇了經驗。

第三，也是最重要的一點：長城的計劃，為“經驗”的價值，提供了一個商業上的閉環。 它不再是一個道德問題（“企業應該善待老員工”），而變成了一個商業問題（“用經驗豐富的老員工，能不能幫我打贏戰爭，賺到更多的錢？”）。

一旦這個商業邏輯被驗證為成功——比如，兩年后，長城的智能化水平、產品可靠性、市場份額都因為這批“老兵”的加入而獲得了顯著提升——那么，這種示范效應將是摧枯拉朽的。

資本是逐利的，企業也是。 當他們發現，雇傭“老人”比壓榨“年輕人”更劃算、更能帶來勝利時，他們會比誰都更快地調轉船頭。

所以，我們今天討論的，不是一個企業家的善心，而是一個企業家的賭局。魏建軍，這位務實到骨子里的商人，他賭的是，經驗的長期價值，終將勝過年輕的短期成本。

這場賭局的結果，將深刻地影響未來十年中國職場的生態。

如果長城贏了，那么“35+計劃”就會像一顆火種，被無數只手傳遞下去，最終點燃整片曾經冰冷的凍土。如果長城輸了，那么這道裂縫可能會暫時被封上，35歲的陰霾還會持續一段時間。

但無論如何，有些事情已經不一樣了。那道看似堅不可摧的“鐵幕”，第一次被撕開了一道如此醒目的口子。陽光，哪怕只有一絲，一旦照了進來，就再也不可能被完全隔絕。

這，就是這場葬禮的開端。 它告訴我們，一個時代正在緩緩落幕，另一個時代，正在艱難地、但卻不可阻擋地到來。對于那些在寒風中堅守了太久的“老兵”們，對于像我一樣已經35+歲的人來說，春天或許依然遙遠，但至少，我們終于聽到了冰層破裂的聲音。