7月10日，中國汽車工業(yè)協(xié)會年度頂級會議“2025中國汽車論壇”在上海正式啟幕。

值此行業(yè)變革深化期，與會車企直面行業(yè)痛點、共謀破局之道。其中，處于改革陣痛期的傳統(tǒng)車企老總們思考得最為積極，言辭也最為懇切。

“忽視情緒價值的汽車產(chǎn)品，即使功能很強大，也難以在市場上脫穎而出。”

“今天，有的新勢力友商已經(jīng)成為客戶體驗的行業(yè)標桿，更是我們回歸原點、提升服務(wù)的一面鏡子。”

“過去一段時間，我一直在反復(fù)思考：如何為客戶提供安心可靠的功能價值，同時又能夠打造讓用戶心動的情緒價值？答案是初心不改，路徑要變。”

這番刮骨療毒般的反思，刀刀刺向傳統(tǒng)車企的沉疴。而這正是廣汽集團董事長馮興亞在論壇上的發(fā)言，宛如一把朝著自己高舉的手術(shù)刀，結(jié)尾他承諾：“未來三年，要為大家呈現(xiàn)一個全新的廣汽。”

言至此，馮興亞的表情既有面對挑戰(zhàn)的凝重，又有破釜沉舟的堅定，眉峰微聚間是灼灼的目光。

從上汽原董事長陳虹不與華為合作時發(fā)出的“靈魂論”，到新任總裁賈健旭喊出“學(xué)會跪著做人”。如今，同樣背負重擔的廣汽也開始“深蹲”，俯下身子，細細察問那些曾經(jīng)并不被“汽車國家隊”放在眼里的新勢力車企，是如何找準時代風向的。

從市區(qū)到一線，廣汽正“深蹲”

當曾經(jīng)的新勢力“蔚小理”的威脅逐漸減弱，傳統(tǒng)車企沒想到的是，“新勢力”并不特指某幾個車企，而是源源不斷的新生勢力。正如常言道，“總有人正年輕”。

小米3分鐘20萬的訂單，讓汽車行業(yè)再次見識到了什么叫“后生可畏”。有人嘲諷其瘋狂，也有人畏懼其力量，還有人洞察到其間奧秘，將其作為一面鏡子。

馮興亞從中看到，“用戶需求是汽車產(chǎn)業(yè)演變的核心力量”，新勢力崛起的原因就在于對用戶需求快速、高效、精準的捕捉。因為“無論行業(yè)的變局、還是廣汽的變革，兩者共同的底層邏輯都源于用戶需求的快速演變。”

如今的汽車行業(yè)，不是圍繞著市場規(guī)模在比拼體量，而是圍繞著用戶需求在搶奪人心。當汽車成為用戶承載個性和情感的伙伴，廣汽最需要做的是“以用戶為中心”推進全面變革。為此，廣汽做的第一件事，就是將總部從遠離煙火的市區(qū)CBD遷到了番禺。

馮興亞認為：“如果你要決策，你就必須聽到‘炮火’。”番禺是廣汽自主品牌的搖籃，這里匯聚了傳祺和埃安的工廠、研究院、零部件產(chǎn)業(yè)基地及廣汽智能網(wǎng)聯(lián)新能源汽車產(chǎn)業(yè)園，其中有約3萬人的自主品牌相關(guān)員工，是研產(chǎn)供銷的一線。

“自主”，是當前傳統(tǒng)汽車集團改革的關(guān)鍵詞。上汽集團總裁賈健旭曾說道：“今天已經(jīng)不是合資主導(dǎo)的世界了。我們要全面創(chuàng)新，把自主作為我們主攻的方向。” 對于廣汽，也是如此。

在去年11月推出為期三年的“番禺行動“時，馮興亞提到，目前合資品牌占廣汽集團近70%的銷量比例，這種比例結(jié)構(gòu)和中國市場的結(jié)構(gòu)（自主品牌占比超過50%）比例并不吻合。因此，番禺行動提出目標，要在2027年實現(xiàn)自主品牌銷量占集團總銷量的60%以上，如今已經(jīng)完成了40%。

但廣汽的“自主”，并非提升自主品牌的銷量這么簡單，而是要教曾經(jīng)遠離本土需求、過度依賴外資的傳統(tǒng)汽車集團回歸本土、增強自主。

那么，如何增強用戶洞察的能力？又如何在洞察客戶需求后高效地滿足？廣汽決定向互聯(lián)網(wǎng)取經(jīng)。

正如馮興亞給出的答案：“初心不改，路徑要變。”如今的廣汽既要回歸以“用戶為中心”的初心，又要利用互聯(lián)網(wǎng)的思維重構(gòu)實踐這一目標的路徑。

調(diào)整產(chǎn)品的帆，迎向互聯(lián)網(wǎng)的風

“我們無法改變風，但可以改變帆，調(diào)整帆的角度，以適應(yīng)新的航程。”在2024廣州車展期間，時任廣汽集團總經(jīng)理馮興亞在接受采訪時說這樣說道。而從具體的改革路徑來看，廣汽的調(diào)整，迎向的是互聯(lián)網(wǎng)的風。

為了“以用戶為中心”推進全面變革，廣汽引入了DSTE（開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行）、IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、IPMS（集成產(chǎn)品營銷與銷售）流程體系。其中，向華為取經(jīng)的IPD模式已經(jīng)是多個車企啟動產(chǎn)品流程“變革”的起點，上汽、廣汽、奇瑞、長城均在此列。

IPD指的是集成產(chǎn)品開發(fā)模式，核心是通過跨部門協(xié)作、流程標準化和市場導(dǎo)向，提升產(chǎn)品開發(fā)效率與成功率。簡單來說，就是一種以客戶需求為導(dǎo)向、跨部門協(xié)同的產(chǎn)品開發(fā)模式。

為什么現(xiàn)在車企紛紛選擇引入IPD？因為IPD要解決的一個最關(guān)鍵的問題就是產(chǎn)品定義，這也是傳統(tǒng)車企最大的問題。

早在2023年，清華大學(xué)汽車產(chǎn)業(yè)與技術(shù)戰(zhàn)略研究院院長趙福全就說過：“中國大多數(shù)傳統(tǒng)車企的產(chǎn)品開發(fā)還停留在工程師主導(dǎo)階段，真正從用戶出發(fā)的產(chǎn)品策劃機制并沒有建立起來。”

這也在為什么，在漫長的合資時代中，我們的自主品牌一直沒有真的做起來，直到新勢力的出現(xiàn)。但在近來越發(fā)激烈的智能化戰(zhàn)役中，我們似乎又在重蹈覆轍，過于關(guān)注技術(shù)參數(shù)和配置堆砌，而忽視了消費者的真實需求與核心痛點。

在IPD流程中，市場需求調(diào)研與分析是產(chǎn)品定義階段的核心起點，且貫穿整個流程。這樣可以避免用工程功能來推導(dǎo)產(chǎn)品配置，而是以用戶體驗拉動產(chǎn)品定義。馮興亞深諳此道，在推動番禺行動時，就談到了：“產(chǎn)品定義，就是消費者需要什么樣的技術(shù)路線，就搭載什么樣的技術(shù)路線，我們叫產(chǎn)品主戰(zhàn)。”

為此，廣汽在番禺行動中重構(gòu)產(chǎn)品本部與廣汽研究院，組成“從用戶洞察為起點到產(chǎn)品交付”大研發(fā)體系，加強對消費者的洞察，同時把產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)攻關(guān)團隊分離，確保產(chǎn)品部能夠始終從用戶出發(fā)來設(shè)計產(chǎn)品。此外，廣汽還同步新設(shè)產(chǎn)品總經(jīng)理崗位，打造類似于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理。

雖然車企以前也有產(chǎn)品經(jīng)理崗位，但是受限于跨部門合作的壁壘，決策權(quán)有限，僅停留于前期的市場定位，很少能夠直接進行產(chǎn)品定義，更像是通常意義上的“項目經(jīng)理”。而IPD模式下的產(chǎn)品經(jīng)理，不僅能用大數(shù)據(jù)勾勒更細致的用戶畫像，而且能夠全流程主導(dǎo)，深度參與研發(fā)決策，更有助于車企打造爆款。

在這樣的模式下，廣汽的自主品牌勢頭漸漸起來。傳祺M8（參數(shù)丨圖片）系列依托模塊化平臺和華為高階智駕，穩(wěn)穩(wěn)立住了其在MPV領(lǐng)域的王者地位；傳祺向往S7以用戶需求為導(dǎo)向的增程技術(shù)優(yōu)化，也已經(jīng)顯露其爆款潛質(zhì)；昊鉑HL的獨立設(shè)計團隊與專屬供應(yīng)鏈使其成為30萬以上純電六座SUV銷量亞軍。

以用戶為導(dǎo)向策略的成效，只有用戶口碑才能衡量。當新能源車紛紛面臨漲價難、不保值的困境，廣汽傳祺作為廣汽旗下的高端品牌，榮獲了24年度、今年上半年自主品牌保值率第一名，傳祺M8車型連續(xù)三年位居自主MPV保值率第一名。

此外，在品牌價值上，廣汽埃安還入選了胡潤研究所最新發(fā)布的《2025年全球獨角獸榜》，排名第50位，連續(xù)三年蟬聯(lián)全球最大新能源車企獨角獸。在資本市場趨于理性的背景下，廣汽埃安的持續(xù)上榜，反映出資本市場對其核心價值的認可。

可以看到，雖然還未在銷量上打個徹底的“翻身仗”，但是廣汽集團自主品牌的價值戰(zhàn)已經(jīng)打響，番禺行動正在從底部重塑廣汽未來的路。毫無疑問，這是一條難而正確的路。

謀劃深遠，廣汽準備“起跳”

互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品思維，并非廣汽要學(xué)習(xí)的全部，而是要用互聯(lián)網(wǎng)思維對傳統(tǒng)車企的流程體系進行全面的變革。產(chǎn)品之外，財務(wù)與采購的改革也是番禺行動的核心。

馮興亞曾在采訪中提到：“采購是最能發(fā)揮資源協(xié)同效應(yīng)的。我們成立了統(tǒng)一的采購本部，旨在實現(xiàn)資源的最大化共享。”據(jù)內(nèi)部員工透露，透明的數(shù)字化采購流程將以往超過7天的采購流程壓縮到了2天。

此外，針對汽車行業(yè)目前“增收不增利”的困境，廣汽的改革既激進也務(wù)實。因為馮興亞認為：“必須要抓住財務(wù)的‘牛鼻子’，要抓成本就要從財務(wù)開始，所以財務(wù)本部也是同時成立的。”

在產(chǎn)品、財務(wù)、采購三者的協(xié)同改革之下，廣汽的產(chǎn)品研發(fā)周期已從26個月縮短至18-21個月，研發(fā)成本降低10%以上。

可以看到，廣汽的番禺行動既立意高遠，也腳踏實地，為的是既抓住未來，也留住現(xiàn)在。因此，廣汽深諳，從傳統(tǒng)車企到科技廣汽，并非一蹴而就，而與科技公司的合作，可以幫助廣汽事半功倍地走向未來。

在這方面，科技巨頭華為是廣汽很重要的助力。當智界、尚界和享界正由合作車企籌備建設(shè)品牌專屬銷售網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)歷從融合到分離的曖昧階段，華為與廣汽的合作卻展現(xiàn)出完全不同的路徑。

廣汽沒有成為華為的“第六界”，而是超出華為和其他車企集團現(xiàn)有的合作范圍和層級，選擇了一種全新的全棧合作模式。為此，今年3月18日，廣汽集團直接投資15億元成立華望汽車，專門推進與華為的合作項目。據(jù)媒體報道，華望汽車目前規(guī)劃了兩款車型，一款轎車與一款 SUV，定位高端市場，預(yù)計明年面世。

與此同時，廣汽也積極孵化和投資了超過50家智駕科技公司，覆蓋Robotaxi運營、AI芯片研發(fā)、激光雷達、自動駕駛技術(shù)研發(fā)及應(yīng)用等全產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)，其中就包括地平線、速騰聚創(chuàng)、黑芝麻智能、文遠知行、小馬智行等一眾上市公司。

因此，鮮有人知的是，在AI前瞻應(yīng)用方面，廣汽是國內(nèi)為數(shù)不多，已圍繞Robotaxi、飛行汽車、機器人等AI+應(yīng)用展開全方位布局，并形成商業(yè)化計劃的車企。

而且，今年3月以來，廣汽集團接連發(fā)布智能科技品牌“星靈智行”以及“基于生成式AI端到端架構(gòu)”的廣汽GSD智能駕駛輔助系統(tǒng)，并且首次公開了“廣汽星靈安全守護體系”。

馮興亞認為，打好產(chǎn)品價值戰(zhàn)，就是要以科技與安全強化品質(zhì)競爭力。

而在打智能化戰(zhàn)役時，廣汽也沒有忘記持續(xù)革新電池技術(shù)。目前廣汽已經(jīng)量產(chǎn)了行業(yè)領(lǐng)先的彈匣電池、超級快充、夸克電驅(qū)技術(shù)，全固態(tài)電池技術(shù)也會按計劃在2026年裝車搭載。

一邊改革產(chǎn)品流程，一邊持續(xù)增強技術(shù)實力。“俯身”后的廣汽已經(jīng)了然，要滿足用戶的個性化需要，不僅要聽，更要有能力去做，需要以持續(xù)的科技創(chuàng)新和價值創(chuàng)造來達成。技術(shù)和產(chǎn)品的雙向發(fā)力，正是廣汽破局的核心，也是廣汽“深蹲”后“起跳”的重要驅(qū)力。