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2025年7月14日，淘寶閃購與餓了么聯合發布戰報：日訂單再突破8000萬。與其7月7日發布的日訂單破8000萬的公告相比，專門標注了不含0元購與自提訂單。

這似乎是對美團不斷猛增數據的一次回應。繼7月5日美團對內部員工推送的戰報顯示其即時零售日訂單量接連突破1億單、1.2億單關卡后，在7月12日美團正式發布公告稱即時零售單日訂單量突破1.5億單。這與其在6月中旬被各家媒體披露與確認，持續穩定在9000萬量級的的日均支付訂單量相比，增幅驚人。

而被業內戲稱為重新打開“外賣”想象空間的京東，在6月1日發布京東外賣日均訂單量已突破2500萬單后，開始剎車繼續深耕品質賽道，截至發稿前并無最新消息。

這一幕或許讓人想起十年前的外賣大戰：美團、餓了么、百度外賣的你來我往，最終以百度退出、阿里接盤餓了么收場。而今，劇情再次上演，只不過戰場、武器和規則都在變。

如果說上一輪的競爭核心在“誰能更快送到餐”，這一輪的戰場，已不局限于午餐與晚餐的黃金時段。外賣，正在從傳統意義上的餐飲、生鮮配送，拓展到更高頻、更豐富的消費場景中——洗發水、手機殼、T恤甚至充電寶，只要半小時能送到，都可納入“近場電商”的范圍。

而這樣的變化，背后并非單純供給層面的擴充，更指向用戶側的體驗躍遷：當“想買即得”成為可能，消費決策開始變得臨時、隨機且低門檻。履約和服務能力的大幅提升，意味著誰先完成消費者心智重塑，誰就能占據未來的主場優勢。

電商的興起，曾源于對“低價”和“多樣化”的滿足；而即時零售的崛起，則正在重新定義“可達性”與“即時滿足”。從競爭策略到履約網絡，從交易結構到流量分發，每一次進化都在向更底層的用戶行為發起挑戰。而一旦這種行為開始改變，往往也預示著一次新的行業洗牌，正如當年電商撼動線下零售時所發生的一切。

而連續兩個周末突破8000萬單的淘寶閃購，距離美團究竟還有多遠？

根據《晚點LatePost》披露的信息，美團這1.5億訂單中，包括了約3500萬單“拼好飯”、約5000萬單“神搶手”低價搶購類訂單。此外，其中約有2000萬單涉及0元券訂單，其中一半為自提，實付為0。另一半則為“湊單型”外送訂單，用戶需額外加購以滿足起送價。

觀望當下即時零售的整體格局，美團仍保持著整體規模上的領先。然而刨除“0元訂單”、“自提單”等非典型交易數據后，美團與淘寶閃購之間的差距，或許已經縮短到了千萬級。

數據之外，這場仍在升溫的“即得性消費”競爭，已經不再是簡單的訂單之爭。更值得追蹤的，也許是各家平臺在不同路徑下所構建的供給組織能力、履約調度體系與流量結構調整的可能方向。以及閃購，或者說即時零售，所代表著的“下一種消費習慣”。

補貼之下，路徑各異

在這場尚未落幕的即時零售大戰中，沒有哪一個玩家押注的是完全相同的劇本。阿里、京東、美團雖最終都指向“即得性消費”的終點，但路徑、節奏與算式卻大相徑庭。

從表面看，這是一次補貼催動的正面交鋒。

京東在2月正式官宣切入外賣市場后，用“補貼即態度”的方式打響第一槍。4月22日，京東外賣首次披露日訂單量突破1000萬單，隨后在618大促期間提出“配送時間再縮短20%、消費者滿意度提升30%”的目標，并在履約能力上聯合達達、順豐、京東物流多鏈路覆蓋。其補貼更多還是聚焦在正餐、品質商家維度，比如在百億補貼頻道每日最高立減61.8元。

對比之下，5月上線的淘寶閃購選擇了更大尺度的系統性推進。一方面將餓了么并入阿里電商中國事業群，由馬云親自督戰、確定為“淮海戰役”。另一方面，閃購被嵌入其主陣地流量網絡，從支付寶、淘寶主站等入口，自上線以來以“16 - 16”“25 - 18”紅包等方式迅速打開局面。

而在這場多線作戰中，美團顯得更像一支經驗老道、但陣型高度依賴“前線沖擊力”的部隊。面對淘寶閃購來勢洶洶的“8000萬”，美團選擇直接拉高火力。據《晚點LatePost》報道，其發布了不限量的大額滿減券，且設計了大量自提的“0元券”迎戰。這直接讓其日訂單量激增到1.5億。

從短期看，各類補貼的的確直接撬動了訂單總量。但也引出一個問題：補貼的邊界在哪里？以及，不同平臺自身的履約系統，是否準備好承接如此規模的高頻爆發？

前者可以確定。據華爾街見聞報道數據，淘寶未來一年計劃投入500億元，京東投入力度也在百億元左右，美團未來三年的投入規模大約1000億元。

后者或許與平臺對于即時零售的實現路徑有關。三家平臺中，京東外賣并未完全打通自身小時達和外賣通路。而其在7月8日宣布正式啟動的“雙百計劃”，依舊是聚焦品牌餐飲商家。

這相比之下，美團的即時零售需要“從吃飯用戶中篩選出日用消費者”。這導致其高增長更多依賴活動驅動。而業內一位接近美團人士透露，美團當下每日在配送體系上已臨近運力上限，尤其在自提訂單激增背景下，如何分流與調度成為新一輪挑戰。同時，由于大量訂單為“價格敏感型消費”，留存與復購的不確定性，也成為內部討論的焦點。

淘寶閃購則更依賴“品類驅動”。平臺無需額外教育用戶從“外賣”轉向“全品類即時消費”。用戶已經習慣于“線上下單”，淘寶所做的，是將這個行為“加速”，讓原本1-2天送達的日用品、3C數碼、生鮮小件也具備了“30分鐘可達”的可能性。于是，非餐飲類商品成為淘寶閃購的爆發點。其公開數據顯示，數碼配件、休閑零食、糧油米面等多個非餐品類訂單同比增長超過300%。而在7月7日公布的消息中也公開透露，8000萬訂單中非餐飲訂單超過1300萬單。

不同于美團以“極限補貼+低價引流”為主的爆破打法，淘寶選擇更像一場大零售邏輯的推演：從餓了么的高頻服務入口，到淘寶商家的全量商品下沉，本質是電商邏輯對本地履約體系的重新整合。

背后的邏輯在于：即時零售的吸引力并不只是“快”，而在于其能夠創造一種“無預設、臨時決策”的新場景。而這種消費習慣一旦形成，便具備不可逆屬性。

即時零售，一次重塑

即時零售真正改變的，從來不是單純的送貨時效，而是用戶決策鏈條的根本重塑。

“你什么時候下單，平臺什么時候送到”——這一場景式邏輯的成立，讓“購物”這件事從“計劃內消費”變為“臨時決策”。消費者不再只是為所需而買，而是在“眼前剛好缺什么”的瞬間，就能被閃購滿足。這種“無預設性消費”一旦建立，便具備極強的路徑依賴：它嵌入的是生活碎片，也是用戶的時間管理方式。

淘寶在這一過程中展現出了平臺級的慣性優勢。依托阿里4.57億日活的全域流量，其無需“再教育”用戶即時消費的路徑，而是通過商品結構的更新與場景推薦的重組，將傳統電商的一次性大批量購買行為，拆解為頻次更高、體量更輕、履約更快的“微日常訂單”。用戶不必為一包米、一個電池“下樓”，也不必等待快遞車穿越城際，只需像點外賣一樣完成一次非餐購物。

這一套行為結構的革新，不只影響用戶，也在重塑商家。

過去對于許多非餐商家而言，“即時零售”是一個遙遠的戰場。它意味著更快的庫存響應、更精細的品類管理與更強的本地化能力。但平臺補貼與流量扶持的傾斜，正在迅速改變格局。

根據淘寶披露，其閃購業務上線后，平臺上新增商家數較上線前增長了39%。其中尤以數碼3C、母嬰用品、家清百貨等非高頻品類增長最為迅速。而許多品牌方也在自行構建城市云倉門店等體系，比如3C配件品類，多個品牌基本實現了30分鐘可達。對于這些傳統上依賴遠程倉儲的商家而言，即時零售不再只是“最后一公里”的實驗，而是帶來了“第一分鐘”的轉化，用更快的到貨速度帶來更高的轉化效率與復購黏性。

但另一邊，餐飲商家的感受卻不盡相同。在這輪補貼浪潮中，價格戰引發的“高單低利”狀況成為餐飲商家尤其是中腰部品牌普遍反饋的難題。由于大額補貼與“0元券”普遍存在，自提型訂單大量增長，使得部分線下門店日單量爆炸式增長的同時，卻面臨利潤攤薄與履約資源緊張的問題。例如書亦燒仙草在河南門店，單日銷量曾超萬單，其中相當比例為0元自提訂單。

流量的結構性變化，推動了“贏家不是最能卷的，而是品類最匹配的”新生態。平臺開始有意識地將流量分發從純粹按訂單量導向，向“品效比+履約質量”并重的方向調整。某種意義上，這場大戰也成了商家再一次的分層博弈。

而在履約末端，騎手，是這場戰局真正的托底者。在即時零售高度壓縮履約時長的背景下，配送體系的調度效率與穩定性，直接決定了平臺體驗的下限，也成為各家平臺之間差異化能力的關鍵體現。

美團仍保持著國內最龐大的騎手網絡。據美團研究院數據顯示，其注冊騎手數已達745萬，其中專職騎手超過80萬人，占比11%。這套體系以規模化和標準化運轉著稱，平均配送時長控制在28分鐘以內，動態誤差保持在90秒上下，幾乎為即時配送設定了行業基準。同時，騎手收入水平在高頻騎行下也維持著不錯表現，眾包騎手月收入為9793元。這些因素使得美團在履約體系上的穩定性與韌性仍具領先。

但淘寶閃購的路徑選擇則體現出另一種思路——不是更大規模，而是更強激勵。其依托餓了么作為地面服務網絡，在騎手運營策略上更強調收入預期與工作體驗。據公開數據，淘寶閃購目前注冊騎手數量約為400萬，雖不及美團，但高頻騎手的月均收入超過12500元，顯著高于行業平均值。并且，其眾包騎手數量在近一年同比增長120%，顯示出較強吸引力。

更值得注意的是，淘寶閃購所承接的非餐訂單，單價更高、履約路徑更長，對騎手的效率提出更高要求。為了應對這一挑戰，淘寶通過“遠場商品池+近場履約網絡”的方式，對履約路徑進行重構，比如通過餓了么網絡將部分非餐訂單的履約時間從1小時壓縮至30分鐘，在履約體驗上逐步對標甚至超越傳統外賣平臺。這種更結構化的配送策略，使其在提升效率的同時，也優化了騎手接單密度和收入結構。

一位眾包騎手表示，“現在更愿意跑閃購，甚至愿意自己挑單子去跑家清、3C、母嬰這類訂單”。這是因為這類商品多為輕小件、履約要求標準化、客戶體驗穩定，對配送路徑安排也更為友好。換句話說，“騎手選單”也在走向結構分化——好的品類、合理的履約體系與穩定的激勵機制，才是平臺與騎手共同構建可持續供給網絡的前提。

在這場即時零售的鏖戰中，流量、履約、用戶習慣與商家生態共同構成新的博弈結構。美團依靠既有網絡規模占據先發優勢，但在結構性增長上面臨挑戰；京東外賣探索的是服務邊界的重新定義，而淘寶閃購則在流量、品類與履約體系的重構中逐步顯露出系統性優勢。

戰局如何，或許未知，但可以卻確定的是，即時零售的確正在重塑消費市場。

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