撰文| 文燁豪

編輯| 吳先之

最近，騰訊游戲做出了一項低調卻意味深長的組織調整——撤銷原育碧合作部，成立全新的K9合作部，由原K1助理總經理陳侃接手，直接向騰訊集團高級副總裁馬曉軼匯報。

在游戲產業組織已趨臃腫、增長路徑日益逼仄的當下，騰訊沒有選擇溫和微調，而是直接拆掉了育碧、EA、動視等合作線的原有結構打散、重編、再歸攏。這似乎預示著，原本以代理、引進為主的舊模式，正讓位于一種更具主導性、更深嵌入的合作體系。

而這場架構調整，并非無源之水。數月前，騰訊曾以11.6億歐元入股育碧新成立的核心IP子公司，如今再設K9合作部，幾乎宣告著這家曾以游戲工業化能力著稱的“歐洲內容工廠”，正在被騰訊有計劃地納入自己的“長青工程”試驗體系之中。

騰訊清楚，如今的游戲戰局比的早已不是誰擁有IP，而是誰能撐起IP的生命周期。讓一個IP活得更久、變得更大、跑得更穩。這不是育碧的強項，但恰好是騰訊擅長的事。

育碧的踱步，騰訊的變量

K9合作部的設立，本質上是一次身份切換——騰訊不再滿足于傳統的代理發行角色，而是著手介入更深層的鏈條，把育碧的核心IP，推上其熟悉的“長青化”軌道。

其實，“長青”這個詞，如今在行業語境里已經被“重復”得過于輕盈，仿佛只要還活著，就算長青。但事實上，真正的長青，從來不是一種狀態，而是一種對抗。

其所要對抗的，是內容的自然沉降——任何成功的IP都會從爆發滑入成熟，再緩慢衰退，用戶會厭倦，機制會老化，玩法會失效。想逃出此番宿命，靠的從來不是復制成功，而是不斷拆掉曾經的答案。

而這，恰恰是最難的部分。因為這時，該游戲已經握住了它賴以成功的一切，即穩定的用戶池、跑得通的變現路徑、被驗證過的玩法。這時，最大的誘惑不是創新，而是少犯錯——做玩家熟悉的、做團隊擅長的、做不會被罵的。

然后，它就慢慢不再生長了。而在“長青”這道命題上，育碧正是那個“活著卻停止生長”的樣本，像一個拒絕改變、又不敢斷舍離的中年人，困在自己曾經的成功里，不肯向前，也無路后退。

育碧曾是“最會做開放世界”的代表廠商之一，靠一套高度成熟的工業化敘事范式，定義過3A時代的內容生產流水線。但也正是這套范式，最終反過來成了其枷鎖——資源堆積如山，卻逐漸失去了創新的意志。

過去幾年間，育碧多款主力產品陷入停滯——游戲越做越重，機制卻越來越僵，世界越鋪越大，卻很難再留下記憶點，“清單式開放世界”這個原本中性的名詞，也逐漸染上了玩家眼中的貶義色彩。

以《刺客信條》系列為例，玩家幾乎都能清晰感知——無論是哪一代，本質上做的仍是攀塔、解鎖、潛行、刺殺、跑路。看似游戲背景、地圖、故事有變化，但底層結構卻像是被一股“停滯的慣性”拉扯著，始終走不出自我復刻的輪回。

看似是對成功模板的延續，實則是創作意志的枯竭。當“少犯錯”成為最高準則，創新就自然啞火，“長青”也只剩一場自我麻醉。正如當年的《實況足球》，年年出新，年年乏味，玩法與機制更新幅度微乎其微，只剩封面人物在變。

最終，科樂美選擇放棄年貨節奏，將其改名為《eFootball》，轉向免費+運營化模式時，其實意味著“IP換皮”邏輯正式破產。而同為年貨游戲愛好者的動視，近年亦開始打破“年更”的剛性節奏，轉向雙年共研。

這些趨勢背后，是全球游戲產業對“內容生命周期”的重新理解——需要對抗慣性，也需要直面內部的惰性與“創作疲勞”。育碧的問題就在于，其不是不知道自己老了，而是仍想用十年前的身體節奏，來應付今天的內容邏輯。

在此背景下，騰訊與育碧的合作加深，更像是騰訊“拉了育碧一把”——11.6億歐元，換來育碧核心IP子公司25%的股份，再配上K9合作部的設立，騰訊本質上是在用自己的長線運營邏輯，接管育碧日益沉降的IP風險。

而對騰訊而言，這既是一次押注，亦像是一次驗證。

拉育碧一把，騰訊圖什么？

騰訊的“長青游戲”打法，在國內與海外，邏輯并不完全相同。面對更漫長的全球博弈，其迫切需要尋找更多缺口。

在國內主場，騰訊擁有近乎絕對的掌控力。多年運營經驗，加上龐大的內容生態與分發體系，讓它得以將游戲生命周期精細拆解、持續喂養。

比如《王者榮耀》《和平精英》等頭部游戲，常年霸榜靠的從來不是一次性爆發，而是一整套本地化運營邏輯——高頻更新節奏、多元化衍生內容，以及圍繞IP構建的游戲生態，使其生命周期不斷延長。

只是，這些游戲的生命力扎根于中國市場的特有土壤，所倚賴的資源結構、內容生態、用戶習慣，幾乎很難原樣平移到海外。

相比之下，騰訊在全球市場真正立得住的“長青IP”并不算多，能一直撐得起場面的，仍是《無畏契約》《荒野亂斗》等少數產品。而往深處看，其具備全球文化影響力的長青或潛在長青游戲，要么來自Riot、Supercell這樣的自有收購體系，要么依賴與動視、藍洞等外部廠商的深度綁定。

換句話說，騰訊的全球化IP版圖，本質上仍是“買”出來的江山。與其在國內構建的閉環生態相比，海外戰場更依賴于收購工作室和外部合作的發揮，內容掌控力并不完全捏在自己手里。

財報數據顯示，2025年第一季度，騰訊游戲收入達595億元，其中國際市場貢獻166億元，同比增長23%，創下季度新高。但即便如此，海外營收體量同國內尚有差距。

這也意味著，單靠中國市場的穩定輸出，已經無法回應騰訊對“長青IP”的期待——長遠來看，騰訊渴望將能力外溢，打造更多能穿透文化差異、平臺壁壘與周期更替，在全球市場長線扎根的長青游戲。

這是一張確定性手牌。但問題在于，騰訊手里的“全球級長青IP”，依然太少，不足以撐起其更大的野心。

現階段，全球游戲產業的秩序正趨于封閉——微軟吞下動視暴雪，索尼、任天堂死守第一方陣地；Embracer風雨飄搖，Netflix與蘋果則試圖用分發端優勢強行入場。在此背景下，能講好故事、能打出世界觀的IP，大多已名花有主，真正具有全球級IP且尚未站隊的內容廠商，幾乎已是稀缺資源。

騰訊不缺的是資金，缺的是還能下注的“舊神”。

騰訊總裁劉熾平曾直言：“育碧的游戲系列，有巨大潛力發展為長期的長青游戲平臺。”而育碧，恰好具備成為理想標的的全部特征——體量龐大，結構松散；IP豐厚，運營乏力；步伐遲緩，卻尚未徹底掉隊。最關鍵的是，還沒被其他巨頭圈走。

這是一筆典型的逆周期買賣，育碧正處于內外交困的谷底，估值下探，方向模糊，給了騰訊低位介入、重塑結構的空間。

即便保守估計，《刺客信條》《孤島驚魂》《彩虹六號》這些IP，雖在育碧的操持下，已錯過多個代際創新窗口，但其依舊擁有數以千萬計的核心受眾和完整的世界觀架構，IP依然具備強重啟能力————騰訊的全球化焦慮，與育碧的“中年危機”剛好互補。

騰訊看重的，從來不是育碧本身，而是一個能讓這些經典IP活得更久、更大、更具全球影響力的樣板，而育碧，正是那個最具可塑性的“載體”——用來驗證騰訊那套“IP長青方法論”，是否真能在全球生根發芽。

誰在“馴化”誰？

騰訊能讓育碧長青嗎？

IP之所以能長青，不是因為用戶習慣了它，而是因為它總在變成“另一個自己”。它必須創造陌生感，而不是僅僅交付熟悉感。

任天堂的《塞爾達傳說》系列已有近三十年歷史，但近兩代仍在不斷重塑自我：從開放世界到物理規則、從時間機制到系統邏輯，它幾乎將原有玩法結構徹底推倒、重建。這種持續拆解與重構的能力，才是其能夠一再煥新的根本原因。

騰訊也有它的長青邏輯。其曾在財報會議中講得很直接——游戲表現不好，不只是玩法問題，也是創意團隊、社區關系的問題；而一旦團隊失去創造力，即便產品還在賺錢，也要果斷“動刀”。目標只有一個——恢復創造力與活力，維持游戲的持續長青。

換言之，在騰訊游戲的體系中，游戲不是作品，而是產品，不靠一次靈光閃現，而是靠持續不斷的內容供給與運營驅動。騰訊的強項，在于讓產品始終在線、始終可變——這套運營能力，即便放在全球市場，依然強得驚人。

問題是，騰訊這套“長青方法論”，能否在育碧身上生效？這或許不是“騰訊有沒有能力”的問題，而是看育碧有沒有被改造的意志。

畢竟，歐美大廠向來主導內容——擅長敘事，迷戀表達，卻遲鈍于流動與更新。對一家持續內耗、結構老化、仍執迷于“主創中心制”的法國游戲公司而言，騰訊那套講數據、重反饋的打法體系，其未必不理解，但多半是不屑。

所以，不是騰訊去適配育碧，而是育碧需要學會適配騰訊——而從目前看，育碧的態度，出乎意料地積極。

近年，育碧聯合創始人兼CEO Yves Guillemot在宣布設立IP子公司時曾表態：“我們的目標，是打造真正長青的游戲生態系統，擴大高表現品牌，孵化由前沿技術驅動的新IP。”

為此，育碧一邊承諾提升敘事型單人游戲的質量，一邊開始擁抱它曾經抗拒的那一套：擴展多人玩法、拉高更新頻率、引入免費入口、整合社交機制。這既是育碧的轉身，亦像是一個信號——騰訊東方式的游戲運營邏輯，正逐漸被西方IP系統性吸收。

值得一提的是，騰訊已官宣，育碧旗下FPS游戲《彩虹六號》國服將于 2026 年春季開啟首次測試。這場合作，正從資本、架構層面，走向實質性的落地交融。

歸根結底，騰訊在試探的，是那套“長青邏輯”能走多遠的邊界；而育碧渴望的，則是在舊范式徹底坍塌前，找到一條通往新敘事的出路。誰馴化誰，尚未可知。但可以肯定的是，圍繞“IP如何在慣性與疲憊中，再次成為火種”的實驗，已然啟動。

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