羅立平：這是一個典型的龜兔賽跑故事，但烏龜想贏兩次。

文丨董慧

編輯丨錢楊

地產商們不好過是無需太多解釋的事實：過去一年，最大的 100 個地產公司拿地面積少了三成；85% 的土地由國企買下，4 年前這個比例還是 61%。曾經一年能各賣 5000 億房子的恒大、碧桂園和融創，如今都陷入流動性危機，大量債務到期無法償還。

成都開發商萬華是例外——剛花了 21.6 億元在武漢拿了塊新地；開發的麓湖生態城新一期 90 套總價千萬的房子，在一天內售罄。

過去兩年，麓湖多次開盤售罄，每年銷售額均過百億，2023 年以 170 億總銷售額在全國單盤銷售榜上排名第三。二手房價格的下跌幅度也在成都市場屬于低位，湖區房價還有輕微上漲。

每年由麓湖發起、討論社群營造的 CCC 社群大會，最后幾乎成了中國地產商們的 “年會”，想從 “神盤” 窺到怎么做房子、賣房子。

麓湖被稱為 “四大神盤” 之一，距離傳統市中心 20 公里，總規劃面積 8300 畝，最開始的目標不是一個社區，而是一座能夠容納 15 萬人在其中生活、消費、工作的新城。

之所以是神盤，除了本身的淺丘地形、重新引入湖水形成獨特生態，還因為開發起點就和其他的開發商邏輯不一樣，也因為其在快的年代敢于慢——用十幾年開發一個大盤。

對比同行，麓湖和其背后的萬華，似乎有不同的時間觀——今年是羅立平在萬華的第 25 年，麓湖開發了 15 年，距離住宅區域完全開發還有至少 10 年。在行業普遍高杠桿、高周轉做法的前二十年，萬華并不是其中的大玩家。但當行業大潮平息下來，萬華慢慢游出水面。在今天，其負債率低于 10%。

“我確實是畫了個非常大的餅。這個餅讓大家感到激動，但啃起來痛苦，所有資源都投在了里面，我們已經沒有余力再去干別的了?！?萬華總裁羅立平開玩笑說。

對話中，他多次感嘆 “很難”：堅持長期主義很難，選擇很難、堅持很難、誘惑很多，至于行業巨變，“我相信這一天會到來，但真正到來的時候，比我想的更早、更狠、更猛。”

今年 6 月，他在成都接受《晚點 LatePost》的對話，談及行業過去二十年令人眩暈的速度，對照自身感嘆：“我們真是只烏龜。”

“這是一個典型的龜兔賽跑故事。結果是烏龜贏了，不是因為烏龜比兔子跑得快，而是烏龜更長期主義，兔子要么睡覺，要么亂跑去了。甚至我也開玩笑，不是因為我們做得更好，是他們做得太爛。”

麓湖俯瞰圖。

羅立平出生于 1960 年代，四川人，他身量不高，談起產品時充滿熱情，對設計規劃一座新城的抱負，讓他成為超越一般職業經理人的存在。萬華的一位人士轉述，羅立平曾說自己有兩個女兒，“麓湖是其中一個”。

相比總裁，他更青睞 “麓湖總設計師” 的稱呼，這反映出他的志向、趣味，“不是有錢就要掙，而是要做好東西，有社會價值、行業價值。”

他精力充沛，似乎不需要太多睡眠，被員工評價 “抓大也抓小”。他甚至會關注一家商鋪的吊頂空間到底要怎么做，有時候走在園區里，忍無可忍要求拔掉一根無用丑陋的柱子。

雖然是一位職業經理人，但羅立平有創始人般的威望和心態，帶領和管理著這家公司長達 25 年之久。

羅立平并不是學建筑或是城市規劃出身。因為有色弱的缺陷，15 歲考上清華時他沒法讀建筑學，最后學了工程。畢業后做過公務員，也做過投資，1988 年海南建省，他 “趕?！?淘金，見到了中國房地產的第一輪泡沫興起與破滅。2000 年，他進入萬華擔任總裁。

麓山國際社區是萬華從 2001 年起開發的第一個項目，也是第一個把北美高爾夫社區引入中國的樓盤。它讓萬華一下成為了成都當地有影響力的房企。有了麓山的成功，羅立平才能說服公司，以同樣的高品質方式去做開發麓湖這個更大、更長周期，也更有風險的項目。

為了開發好麓湖大盤，羅立平采用了一種名為 PUD（Planned Unit Development）的開發模式，簡單來說是 “大盤小做”：先做結構化規劃，然后把大盤切割成一個個互不干擾的小單元，每個單元再用特定的 “產品” 吸引不同客戶——把房子當作產品來做。

“我一直在公開場合說我們這么做（指使用 PUD 開發模式），同行們好像沒什么感覺，也沒人敢這么干?！?羅立平說。

那時候，不少開發商為了極致壓縮拿地-開發-銷售-回款的時間，在各個項目中使用標準化的外立面、戶型圖，“留下千城一面的垃圾建筑之城”。羅立平說，“在這樣一個社會變遷巨大的時代，擁有人口紅利和城市發展的巨大機遇，難道不能有一個更好的樣板嗎？我們是不是有機會做一個與眾不同的樣本，避免重復以往的錯誤？”

麓湖規劃時期，羅立平和團隊前往美國和設計師討論方案，左二為羅立平。

從 2018 年開始，也是麓湖第一批業主入住之后，羅立平將自己的精力投入到了麓湖的社區共治上，解決新問題，“不能賣完房子就不管了?！?/p>

麓湖的私人區域嵌在湖水、公園里面，公、私區相對模糊，想來公區游玩的市民和居住在此的業主很容易產生沖突。業主們也擔心，開發商退出后，巨大的公共區域該由誰來管理。于是，羅立平的重心從住宅開發轉移到社區共治探索上，做社群，建社區基金會，試圖探索建立起一套制度，為未來萬華退出做準備。

剛開始的一段時間，這位總裁變成了一個成天端著手機回復業主投訴的客服，苦惱不已。他向社會學家求教，讀《獨自打保齡》《使民主運轉起來》這樣的書，組織層層選舉，實現公共事務的討論、決策，一步步將社區共治的框架給搭建起來。7 年后，這套制度已經能夠自行運轉。

疫情期間，羅立平想過自己或許可以退休，麓湖住宅開發系統已經成熟，“有我沒我區別不大”。但很快他又改變了主意，繼續 “折騰”。在同行們紛紛收縮業務、線下消費遇冷的時候，他想為麓湖開發第二曲線——商業板塊的開發和運營，讓土地能獲得第二次價值提升，“開發贏一次，商業再贏一次”，“我覺得別人搞不定，只有自己才能搞定，確實沒法離開?！?/p>

麓湖做商業不再是配套邏輯，而是要商業健康運轉，最終目標是城市級商圈。曾經為了解決配套缺失問題，麓湖補貼過一些生活基礎設施，以失敗告終。2022 年，羅立平決定從麓湖一批廢棄的樣板間集合島 CPI 開始，做零售實驗，并為其定下幾個目標：場景感，每個門店做定制改造，不虧錢就好。

CPI 是一個淺丘地形的小島，重做了景觀、建筑等，70% 是零售品牌，包括買手店、家居店、運動集合品牌等等。定好方向后，羅立平就沒再上過 CPI 的島，直到去年開業去 “開盲盒”，發現超過期待。

后續的項目火爆，引來大量人流，更重要的是零售表現—— 服裝品牌 jajainthemoment 月均坪效達到 9000 元；買手品牌 SND 的 CPI 門店業績在其全國分店內排名前三；餐飲月均坪效近 4000 元；快閃區域最高坪效達到 14000 元。

非標商業項目 CPI 讓羅立平和團隊有了更多信心來開發后續的商業項目，規劃內的水鎮商業項目包含：大型商業綜合體、精品酒店、超市等。

住宅開發與商業地產開發是兩種邏輯，萬華也是新手。羅立平希望不斷試驗可承受風險范圍內的項目來練團隊、沉淀經驗，“以戰養戰”。

羅立平掛在嘴邊的詞是 “迭代”，認為萬華是一家創新公司。他希望用更扁平的方式管理，隨時插手和抽身。

特別是那些未來要持續給麓湖提供內容的組織（比如美術館、音樂戲劇發展部），他想讓它們不僅內部賽馬，也要要直接面對市場競爭，而不是靠萬華 “富養”。CPI 項目的負責人 Joan 說，“老板很少夸人，他夸的方式就是給你們更多投資?！?/p>

他希望麓湖最終能擁有 “六邊形能力”：不只是開發好居住產品、建好更宜居的生態，還要完善社區生活系統，形成良序的社區文化，可以給城市提供文化藝術在內的生活內容，以及做好商業與產業項目。

因為偏執、折騰、自虐，羅立平有個外號 “羅三最”。他自己的解讀是：偏執意味著戰略篤定，折騰是因為要創新，自虐本質是躬身入局。

以下是《晚點 LatePost》和羅立平的對話：

“我們真是只烏龜”，但烏龜贏了

晚點：麓湖被稱作中國房地產四大神盤之一，另外三個，一個是阿那亞，其余兩個常常更換。你的一些同事說不太喜歡 “神” 字，因為在四川話里神不是什么好詞，有神經兮兮的意思。

羅立平：神不是挺好的嗎（笑）。

晚點:麓湖和阿那亞常被外界放在一塊比較，你怎么看？你更傾向于把麓湖放在什么范圍內，和誰比？

羅立平：阿那亞像文藝生，我們更像理工男，這兩家公司都很有獨特性，馬寅（阿那亞創始人）也是我特別尊重、業界很牛的領袖。我們在生活方式構建等方面的基礎理念很接近，也派人去阿那亞學習過社群運營，但我不認為它就是麓湖的樣板。

我們的底層邏輯、項目形態完全不同，阿那亞是構建目的地型的文旅項目，而麓湖做的是一座新城。另外阿那亞是輕資產運營，我們是重投資重運營。

我們更多對標是具有國際領先性的城市發展樣本，美國的爾灣、里斯頓，英國的萊切沃斯是我們要學習的樣本。

晚點：外界評價麓湖是富人區，這是對你們最大的誤解嗎？

羅立平：肯定是。我們一直說自己做的是面向未來富裕時代的社區，而不是富人專屬社區。麓湖的客戶定位是中高端改善的菁英客群，產品不是一般意義上的豪宅大盤，也有小戶型。

如果將房子簡單物化，只會看到價格，但居住還代表你的生活方式，會影響人的心態、社會關系，是否愿意為這些付代價，才是問題根本。人還要解決剛需問題時，他不會愿意為此付代價；但對于改善型住宅，人們是愿意為好東西買單的。

晚點：買得起、但不喜歡麓湖房子，通常是什么原因？

羅立平：他們覺得我們不夠土豪，會覺得奢華的裝修、英式管家服務更符合要求。我們真正吸引的是菁英，比如高知、海歸、有藝術鑒賞力的客戶。業主里年輕人的比例超出我們想象，這其中是美學和品位的篩選。

麓湖每個單元房子外立面和內部戶型不相同，“黑珍珠”“黑鉐島” 等黑系列別墅配有私人碼頭。

晚點：過去二十年，地產行業的常規操作是高周轉、高杠桿，為什么萬華會走一條不同的路？

羅立平：這是一個典型的龜兔賽跑故事，我們真的是只烏龜。結果是烏龜贏了，不是因為烏龜比兔子跑得快，而是烏龜更長期主義，兔子要么睡覺，要么亂跑去了。甚至我也開玩笑，不是因為我們做得更好，是他們做得太爛。

高周轉、加杠桿是條不歸路，就和吸毒一樣。加大杠桿能讓你在資金高流速時贏特別多，更牛的是不僅加杠桿、還能做波段操作的——高位賣掉，在低位撈回來，不加杠桿的人一定輸得很慘。但（就像）價值投資和技術投資是完全不一樣的思維方式，對長期主義者來說，另外一條路是不可持續的。

市場流速度（指銷售速度，用于衡量房地產項目的銷售效率或市場消化能力） 也會呈現很奇怪的走勢：前面走得很慢，到最后就像沖一樣。每個人都不愿意放棄最后一截，因為那是最賺錢、也是趨勢最明確的時候，所有人都在想怎么會賠？只要隨時做好準備，溜得最快。

最后真出問題時，是雪崩。沒人跑得掉，杠桿也退不出來。

晚點：現在都知道杠桿是不歸路。但怎么能提前預知風險？實際上你們從最開始就做了不一樣的選擇。

羅立平：我們這一行有顯性杠桿，比如銀行貸款，但這不算太厲害，銀行貸款要看你的資產和負債率，會有很多限制。最大的隱形杠桿是預售制，房子賣了還沒交付，錢已經到手上。其實錢還不是你的，但交付產品的幾年里，還可以連續投資三四輪，這是最嚇人的。

讓上游供貨商墊款也是杠桿，還有做虛假資產、表外資產去騙銀行的錢，這就是 “邪惡” 的杠桿。杠桿加到最后，只要賺錢就收不了了手，一旦發現問題想要退出，爭先恐后，就造成踩踏。本來很多公司不會有問題，那些很好的地產公司，一樣沒幸免。

風險就在于你預測不了，杠桿加起來是沒有止境的。

晚點：但當時只要這么做大概率就賺錢，這還不夠有吸引力嗎？不這么做要承受什么樣的壓力？

羅立平：我們內部也就企業如何拓展有過很多爭論。有段時間我們的壓力很大，上了新項目卻跑在了頂上。只是相比我們成功之后可以拿到的項目數量，我們已經非常非常克制。

晚點：你對加杠桿風險的厭惡來自哪里？你做過投資的經歷對此有影響嗎？

羅立平：1988 年海南剛建省時，我去海南做投資，1996 年才離開，見證了海南房地產泡沫從興起到破裂的整個過程。海南是中國房地產最早一批從業者的 “大學”，也是第一個泡沫。我看到很多成功的 “空手套” 案例，也看到這些錢是怎么輸的。

親身經歷過這種泡沫，你會認識到其中風險有多大，會從骨子里抗拒。

加上做過投資，我確實覺得要回到價值投資，不是投機，不是有錢就要掙，而是要做好東西，有社會價值、行業價值，你會相信你最后才是對的。

堅持長期主義真的很難，選擇很難，堅持很難，誘惑也很多。我一直相信這一天會來，但真正到來時，比我想的更早、更狠，更猛。

晚點：早期很多開發商都靠著高周轉的方式迅速擴張，你們怎么會花這么長周期去開發麓湖這樣的項目？

羅立平：我們還是在好的時機進入市場，抓住了一些價值投資的歷史性機遇。如果沒有麓山的成功，不會有后來的事。

2000 年，我們抓住了汽車進入家庭帶來的高端住宅城郊化的機會，做了麓山。麓山把北美高爾夫社區第一個引進來，那是中國沒做過的。

麓山證明了慢即是快，我們雖然在那個浪潮里面動作慢，但也從一個默默無聞的公司迅速成長為當地有影響力的公司。盡管和頭部公司比如藍光比，還是顯得慢，我們已經肯定贏了大多數人。我們就是做價值投資，選定時間，選定賽道，還是能贏。

麓湖抓住了城郊化第二個階段的機會，像硅谷一樣的衛星城發展。我確實是畫了個非常大的餅。這個餅讓大家感到激動，但啃起來痛苦，所有資源都投在了里面，我們已經沒有余力再去干別的了。

這也是另外一種意義的杠桿，每個項目我們的實力都有點不夠。要是沒有這個餅，我們早和一般開發商一樣，拿錢去買別的了。

晚點：你曾說做麓湖的第一天就想做一個文明共生、具有多元性的新城，這個想法是怎么來的？

羅立平：我在海外看的東西比較多，會和優秀的規劃師聊，美國的爾灣、里斯頓等城市項目是怎么發展起來的，也會看失敗的案例怎么產生。這時你會思考，中國在這樣一個社會變遷巨大的時代，擁有人口紅利和城市發展的巨大機遇，難道不能有一個更好的樣板嗎？我們是否有機會做一個與眾不同的樣本，避免重復以往的錯誤？

2006 年，羅立平和團隊拜訪麓湖樣本里斯頓新城的創始人羅伯特·西蒙，西蒙手中的圖紙為麓湖最早期規劃圖。

晚點：從不做高周轉來看，你厭惡風險；但從麓湖的規劃上看，你似乎又愛冒險。

羅立平：在戰略層面，我確實有冒險家的氣質，因為優秀的大型項目面向的是美好的未來。在落地執行環節，我是個非常謹慎的人。

大盤的架構設計決定整個系統開發的成功，我扮演的就是總設計師的角色。我們采用了 PUD （Planned Unit Development，規劃單元開發）模式。它并不是我們發明的，國外就有，但做法和我們不一樣。

國外有 landowner（土地擁有者）、developer（開發商）、builder（建筑商）三種角色。landowner 不需要開發每個項目，做完結構性規劃，把土地切割成一個個單元，交給 developer 去開發。這樣就把土地給切小了，也意味著可以敏捷開發、迭代。

這種邏輯在中國不能直接照搬，因為我們沒有 landowner 的角色，不能把土地賣給別人，必須既做 landowner，也做 developer。

但我們借用了結構性開發的邏輯，大盤小做——把大盤切分成相對獨立的小區域，每個區域用特定的產品吸引特定的客戶群體，產品不斷迭代。這樣既能容納不同的客群，又能相互不干擾。

我一直在公開場所說我們這樣做，但我覺得沒人敢那么干，他們也沒什么感覺。這還是個挺獨特的策略，很多時候讓我們應對市場挑戰時有了化險為夷的機會。

晚點：從路線到開發模式，再到產品，麓湖做了很多不一樣的事。你認為創新的代價是什么？你自己付出過什么樣的代價？

羅立平：那就多了，成為少數派。創新還會帶來問題。早期麓湖一些產品的交付出現了問題，內部有聲音說，問題的源頭是我堅持創新，本來沒有麻煩，我自找的。

創新也意味著前期設計、研發成本非常高，早期我們很長一段時間處于虧損狀況。

晚點：麓湖項目花了多長時間收回成本？

羅立平：一直虧損到 2015、2016 年，局面才徹底好轉。如果按 2005 年底做規劃開始計算，真的有 10 年，但真正開始投資建設是 2010 年，所以時間也沒那么長。

2013 年，公司難免出現一些爭議，我說如果不愿意做，隨時可以把它賣掉，我們肯定可以拿回上百億的盈利，但你們愿意賣嗎？(現在) 我們的負債率低于 10%。

晚點：2012 年麓湖面臨兩場危機，一是一些原因導致企業資金鏈緊繃，二是天府大道規劃調整，不得不把已經建成的藝展中心炸掉——你曾說過這是你最大的遺憾之一，因為藝展中心是麓湖最重要的門戶建筑，代表萬華面向城市的姿態，由建筑大師安托·普雷多克設計，是 “拼死也要保存” 的地標。

當時麓湖面臨什么樣的狀況？你在內部是什么樣的處境？

羅立平：那時候我們壓力山大，企業資金、項目規劃都有不確定性。最大的風險在于社會信用可能喪失，如果人家覺得你要垮掉，銀行不支持你，客戶不買你的產品，那肯定就死了。我們已經在這個邊緣，退房率很高，現金流一度只能維持一兩個月。

我們討論過降價，后來我覺得不能這樣做，降價反而讓別人覺得你有問題。第一個高層項目出來時，我們推出全款認購可以拿到更高折扣的策略，超過 80% 的客戶都選擇一次性付款，一下就緩解了壓力。

復雜的設計導致產品交付有問題，有項目前后花了兩個億做整改，別說把利潤賠掉，連成本都賠進去。但我的態度很簡單：是我們的問題，打死也要改。

招人也困難，原有團隊的很多核心人員也離開了，有段時間我不得不兼任事業部總經理。沒辦法，只能自己承擔這些事情。

羅立平和建筑師安托·普雷多克討論藝展中心的設計。因天府大道規劃調整，已經建成的藝展中心最后被炸掉一半。

晚點：經過這些，你是不是更加信仰產品了？它是一切的基礎。

羅立平：如果圖省事、安全，肯定不該做創新的產品，但這樣做了以后，它也成了我們的生命線。

晚點：麓湖在成都能開盤售罄，但異地項目沒有麓湖這樣的表現，原因是什么？也有很多人質疑，麓湖這樣的 “神盤” 不能復制。

羅立平：我們很難完全重復麓湖的成功，但一定程度上，（其他項目）可以看到麓湖的影子。

做麓湖時有大規模新城發展的紅利、人口紅利和土地紅利?，F在很多城市都在收縮，很少有區域會像麓湖這樣是在城市擴張過程產生，更多是原來發展過程中留下的空白區域，需要重新開發。

比如重慶的麓悅江城選址在重慶北邊，是因為我們當時看好城市往北發展，但現在重慶城市發展方向變了，在往西發展。我還是覺得重慶那塊地挺有潛力，只是需要時間。

早期我們拿地便宜，現在通過土地紅利反哺很難，我們規劃一片區域時也要慢慢拿。

所以在新城市，我們還有一個戰略考慮，在任何一個新地方發展，能否奪得當地的第一美譽度，而不是第一規模？如果你能做到，是否會誕生一個不一樣的品牌呢？大多數好的地產公司都沒做到，我覺得這里面有歷史機會。所以我們要在吃力的情況下繼續堅持，就和烏龜一樣，不一定要跑過，要熬過去。

萬華重慶項目麓悅江城。

探索社區共治，不能賣完房子就不管了

晚點：一個開發商主動推進社區共治，并能夠維持七年，不多見，你為什么愿意這樣做？

羅立平：我們也是從問題出發，不得不做。

麓湖的規劃，私區、公區實際上是滲透性關系，一個小的組團鑲嵌在一個大的公區范圍之內。公私的邊界并不清晰，私區中間有公區，公區中間有私區，“公園城市” 的管理難度和 “關起門來管理” 的難度完全不一樣。

最早紅石公園推出時，很多市民來玩，業主覺得很受干擾。實行預約制后，市民又打市長熱線投訴，我們陷入兩難。但這才是開始啊，后續還有更多公園建設，在地居民和外來人群之間對立的情緒是個很大挑戰。

另一個問題是 “公地悲劇”。根據物權法，業主繳納的費用只覆蓋私區，不需要給公區交錢。麓湖的公區現在由我們管理，花的力氣很大，如果有一天我們退出，理論上政府會接管，但資源未必夠，如果在地居民也不愿意去管，最后矛盾可想而知。

我們肯定是一個負責任的開發商，我們覺得不能賣完房子就不管了。要解決這件事，那就得進行在地化動員，讓大家參與進來，變成一個共議協商、共同治理模式。

晚點：共治的理想目標是什么？

羅立平：一個良序的熟人社會。大家因為興趣愛好平等地連接在一起，有矛盾時能夠有更好的方式做下來商討解決，而不是用粗暴、斗爭、少數人用大嗓門裹挾沉默大多數的方式。

晚點：麓湖的共治機制是怎么探索出來的？

羅立平：我當時去倫敦北郊的小鎮萊切沃斯考察，這是田園城市之父霍華德建立的試驗城市，現在由社區基金會運營核心資產，我們認為這套模式很有意思，決定要構建類似的治理體系。

但社區基金會有個巨大挑戰，過去有太多這種故事——物業的一點點資產，都成為很多 “野心家” 爭奪的目標。唯一的解決方式，是讓基金會決策者有更廣泛的代表性，使它能夠做出正確決策。只有建立好一個好的機構，以后資產才敢放手給它來管理。

晚點：你們怎樣選出合適的基金會決策者？

羅立平：麓湖基金會的 25 個成員來自 5 個渠道：居民（麓湖共益會）、社群（社群聯合會）、商家（商業與機構聯合會）、專家，我們（萬華）只留了兩個名額。未來退出管理，這兩個名額就留給大額捐贈人。大理事會上再選出一個常務理事會，真正掌管資源，每年更換三分之一成員，保持穩定性和持續性，又有新鮮血液補充。

這種層層選舉代議制意味著，你得從小小的熟人圈子選拔開始，大家相互了解后再選舉到上一層，每層都會過濾掉不合適的人。這么年的結果顯示，三到四層選舉之后，很優秀的居民代表就進入了基金會里。

制度設計就是要控制人性惡，恰巧我們不要去相信烏托邦和理想主義，我們要相信人類很多時候是要干蠢事笨事。

麓湖社區基金會的架構。

晚點：你也做過很長一段時間的微信客服接投訴。為什么 CEO 要自己當客服？

羅立平：做社區共治時，我們拉過很多業主微信群。當時有一堆投訴，團隊不敢回應，因為面對的都是業主，有些話很挑釁，只賠禮道歉沒用。沒辦法，我只能晚上回來自己回應，壓力非常大，不停有麻煩出來，折騰了一年多。

溫和的大多數早期也不敢在群里說話，因為群里很多發言很極端。有次在一個微信群里，黑我們的人說 “一切都是開發商的陰謀”，有人支持我們就會被罵 “走狗”，最后中間人不敢吭聲，群主也被罵走了。

晚點：決定性變化是在什么時候發生的？

羅立平：是每個人真正參與到公共事務的決策和推動以后。麓湖每年有很多選舉活動，選舉人都要說明自己做了什么，要做什么，大家投票，差額選舉。建立共益會后，會內討論問題需要依據羅伯特議事規則，每個人都有平等的發言權利，時間受控，必須舉手，只能和主持人說，禁止攻擊性言論。

我們出現過一次議事員彈劾事件。一位社區議事員因為摔話筒激起眾怒，大家使用了規則中的 “彈劾” 條款，把他罷免。合作的外部專業機構說，他們把議事規則引到中國來 20 多年，非常長的時間，這是第一次使用彈劾。

這些事一年一年不斷做著，就會慢慢發生變化。理性的環境下，大多數人覺得自己不會被攻擊，也會愿意表達立場。

晚點：你親歷這場實驗，它多少改變了你的一些認知或觀念嗎？

羅立平：剛開始我也很不習慣，這套規則也限制了精英的聲音，自己想法更好，為什么不能多說點？有些人說話亂七八糟，還得讓他說。效率非常低，這就是代價。

但我逐漸發現，在好的制度設計下，不守規則的聲音被約束，大多數人可以平等發表意見、都有參與意識時，群體智慧會涌現，雖然效率低，但不會犯重大錯誤。對我來說，這是非常大的轉變——以前我骨子里還是有精英觀念，但這種思想是有害的。

居民代表討論麓湖共益會的職能范圍。

晚點：現在麓湖的社區共治到了什么階段？你怎么評價這場社會實驗的進展？

羅立平：一些老參與者蠻懷念最早期，那時候不同聲音激烈地沖撞，爭議該做和不該做什么，更撕裂，但也更理想主義。這些人里面，有的在慢慢退出，可能是因為興趣轉移，也可能覺得麓湖的社區共治并不如想象中完美。

現在新參與者加入之后，種類更多，訴求也更復雜。他們可能不再對宏大敘事感興趣，更關心怎么玩好吃好，以及做社區商業，活力更強。

我更看重生態的復雜性和韌性，從這一角度看，現在比以前好多了——有了不同的人群參與，不只是精英；活動層次更豐富，我們做的各種支持系統也更多樣。

這個系統已經證明了運行有效性，基本架構設計沒有致命弱點。早年我還需要扮演社區領袖，現在我更多是觀察，很多機構能夠自己解決問題。

晚點：很多開發商也會來學習麓湖做社區共治的方式，但很少聽說誰做得好，或者堅持下去了。

羅立平：任何好的系統是熵減系統——開放，能夠攝取能量，并且高效使用能量。沒有資源的系統，只憑大家熱情很難維持。

為什么很多開發商做社區營造逃不出最后衰敗的命運，資源哪里來？資源能否持續維持？這些回答不了。即使開發商想做好，退出后沒有資源，也做不下去。

晚點：萬華退出后，麓湖社區的資源怎么維持？距離它像萊切沃斯一樣能獨立運轉，還有多遠？

羅立平：這個問題還沒有完全解決，很多業主也有疑問、抱怨，認為基金會做的還是錦上添花的活動、社區節日，復雜的事情沒法處理。它確實干不了，管理效率跟不上，也沒有足夠資源——包括水系生態在內的城市硬核管理，基金會還沒介入；系統里文化藝術機構的運營還沒完全社會化，不是我們捐給基金會的幾千萬就能解決的；平權結構的管理效率不高，不適合創業，適合持續管理良性資產。

我們在推動這件事。有一家目前在我們名下的藍圖公司正在試點，用公司的架構去運營、投資麓湖的業態管理，第一個試點是社區服務中心。如果它做得好，能掙到錢，未來我們會讓這家公司來管理麓湖更多的公共資產，最后經過政府同意，把公司捐贈給基金會。

另一方面，除了基金會，大量的社會組織在麓湖非常重要。它們能給這座新城提供豐富的生活內容，維持社會良性運轉，比如社區刊物《麓客周刊》、獨立的文化藝術機構，它們得一直存在。

以前我們是分配預算給這些組織，溫室里培養；現在它們得申請項目，放在社會上和麓湖外的機構一起競爭資金。通過這種市場化訓練，我們撤出后，這些組織也能好好運轉。

賣房子賺到第一道錢，商業開發想再贏一次

晚點：麓湖的住宅區域至少還能開發 10 年，為什么想要現在做商業地塊的開發？

羅立平：商業可以做資產再增值。我們的商業地塊如果做得好，增值空間很大，可以再贏一次，對我們的品牌戰略價值也很大。

賣房子讓我們賺到了第一道錢，賺得很好，并且還有十幾年的可持續發揮空間，可以源源不斷地提供給我們很好的轉型條件，讓我們能在早期富養商業項目——敢投更多資源，敢接受試探帶來的損失。

住宅也幫商業項目解決了人口導入問題。麓湖業主消費能力很強，我們很多商業項目是瞄準他們去的，只要他們喜歡，再壞也壞不到哪里去。但我們還要循序漸進，現在入住率還是偏低，雖然賣了 12000 戶，入住才 4000 多戶，很多業主會很久不來，所以我們做了麓豆系統去促進內循環，比如贈送麓豆，讓他們愿意回來消費。

晚點：商業地塊的開發對于你也是全新的領域。

羅立平：基本上我就像個產品經理。沒有經驗的事，依賴不了別人，不能靠管理去解決問題，得一手一腳做起來試錯，CEO 的經驗、判斷力應該比別人更強才對。

我比設計師強的是對商業運營邏輯的理解；當一個項目實體沒做出來之前，未來的空間業態，以及設計所提供的硬件條件會是什么樣，我又比運營團隊更懂。

晚點：你說麓湖在商業項目上的打法是 “以戰養戰”，怎么理解？

羅立平：我們會通過很多小的項目，在可承受的風險范圍內去試驗，然后快速迭代。所以我們在做一大堆有意思的項目，有內部的，也有外部的。有些很小，我也會親自管。我們得盡量讓每一次迭代都成功，這樣就能跑得更快。

晚點：麓湖規劃商業的方式有什么不同？你們的合作方經常抱怨被折磨，說你們這樣行業的例外遲早完蛋。

羅立平：一般公司做商業項目前期規劃設計時，是運營團隊寫一份抽象的設計任務書，直接交給設計師來做，過程中有些打磨。但我們沒有設計任務書。

麓湖的內部研發團隊和運營團隊分析我們的技術條件和運營業態的需求后，會直接做出一個 3D 空間模型——做完全部的空間關系，里面隱藏著商業功能、用途的邏輯。有時候我還要加一些創意。

然后我們拿著模型去找設計師。差的設計師會直接按照模型做個外包裝，但這不是我們想要的，因為好的設計師可能會顛覆我們的構思，給出全新的創意。我們會再分析他們的方案，把有趣的想法直接融入模型里面修改，運營也會迭代自己的想法。

相當于我們在 PK——創意好，我就吸收；不對的話，我用模型告訴你為什么不對。這樣反復循環，直到設計師做出足夠創新、滿足運營需求、又滿足技術邏輯的方案，那就是我們最終想要的。

比如，我們未來的酒店項目本來已經做完設計、在建造，又翻過來重新梳理了一遍，找設計師對流線做了大調整。

晚點：設計師愿意被這么被折騰嗎？你們怎么篩選可以合作的設計師？

羅立平：拿到麓湖自己研發的模型，設計師會很難受：照著你的模型做瞧不起我，不照著做又發現你有很多想法。有些人就躺平了，那我就換個更有想法的設計師來折騰一下。

我們喜歡 studio 型公司，不是 corporation 型公司，前者會跟我一起創造。

晚點：你會直接對別人說，他們的想法太平庸？你的同事們說你 “不罵人就是夸人”。

羅立平：對啊，很多時候都會說 “你太無聊了，干這個還不如不要干了，我覺得沒有意義”，他們都有很大壓力。

晚點：麓湖開業一年半的零售商業項目 CPI 討論度很高——景觀、動線讓人覺得在公園里游逛，有商家月坪效能達到 9000 元，參加快閃活動的品牌有 40 家。當時是怎么規劃的？同事說你直到開業后才上過 CPI 島。

羅立平：CPI 是實驗品，所以會更放手。我會過大的策略，以及解決矛盾，不太管現場。開之前我開玩笑說，這次是開盲盒，我也不知道結果是好還是壞，開出來以后其實超出我的預期。

麓湖以前的商業還是以餐飲為核心，但未來水鎮商業必須要檢驗零售，并且這個商圈是城市型的，不是社區型，也不完全是旅游型，這是我們一直沒解決的問題。

我們已經在做酒店、超市的前期，我心里面真的沒數，貿然開，會有巨大風險，所以我們就做個實驗（CPI）。

我給項目定了幾個標準：第一，就在麓湖水鎮邊上；第二，以零售為核心，是主理人商業；第三，是實驗就得風險、成本可控，不能用永久地塊去做，CPI 島以前是樣板房，改造成本更低；第四，要把場景感做好；第五，一店一策，每個項目要根據招商情況去做定制改造。

去年開業的麓湖零售項目 CPI 由樣板間改造而來。

晚點：但你說還是開盲盒?，F在看，打造 CPI 的團隊給了你哪些驚喜、做對了什么？哪些經驗可以復用在之后的項目里？

羅立平：CPI 的運營邏輯就像做雜志編輯，首先要選好希望產生粘性的 “目標讀者”。我們不做 “橄欖型” 項目去討好每個人，也不喜歡過大的人流量。CPI 目前周末和工作日人流量比例是 2:1，但銷售額比例是 10:7，這說明平日來的人雖然少一些，但轉化率更高。這是我們特別想要的客群——有消費能力，也有充足的時間。所以我們把很多活動都安排在了非周末時間段。

人都是喜新厭舊的，每期 “雜志” 要有新的內容。商家資源很重要，沒有好的商家就沒有好的內容。選完商家后，要不斷測試客戶是否喜歡這些 “雜志內容”，并且愿意下單。有些品牌說自己做快閃、慢閃活動就是為了宣傳，不在乎銷量，這也不是我們想要的。

另外體驗感要好，要讓用戶來了以后覺得舒服，沒事都愿意來這逛逛。這不是網紅打卡的邏輯，網紅地是只有特定角度拍得好看，打過卡、發完朋友圈，就不來了，但 CPI 是在哪里拍都很好看，就算不消費，下次還會來。

晚點：CPI 之后，麓湖還打算做酒店和商超。但現在酒店行業面臨挑戰，6 家上市酒店企業里，4 家 去年的凈利潤都在下滑，怎么能破局？

羅立平：CPI 的成功讓我們對做酒店信心爆棚（笑）?！傲X迷島” 酒店是關于眼、耳、鼻、舌、身、意六個概念的 6 個酒店，它的重點不在于建筑設計，而是獨特性——商業并不只是靠規模，特別是像我們這種非標商業，建立影響力是通過創新，引領新的發展。

每個酒店只有 20 來個房間，但我們給項目加了太多資源，就是要保證它一定出圈。比如我們會把藝術駐留項目放入酒店集群里的創作者友好社區，邀請創作者們來麓湖——不止是藝術家，還可以是廚師、療愈師等任何創作者。他們會在這駐留幾個月，和業主、消費者互動。我們也會有相匹配的商業業態，以及快閃、慢閃活動。

晚點：阿里曾經覺得超市能被改造，最后還是低價賣掉了大潤發；被葉國富收購的永輝商超今年一季度營收同比下降近 20%，凈利潤下降 近 80%，你們想怎么做好超市？

羅立平：我們正在做一個叫 “隱溪川 " 的綜合性商業項目，超市部分我們會和伊藤洋華堂合作，它本來就在百貨超市里很有名氣，在成都歷史上也很有傳奇色彩——走到哪里，就火了哪一片。我把它作為安全選擇，要的是它能支撐這個區域居住者的豐富需求，滿足家庭配套，我不認為成都有更好的超市滿足這樣的條件。

但光有伊藤還不夠，這不滿足我想要的商業調性，我覺得它過于保守了，還想加一個以女性為主體的社交休閑商業街區。麓湖女性客群非常活躍，單靠伊藤滿足不了，我們會把這部分解決掉，讓整個項目變得獨特，而不是因為伊藤才被記住。

整個項目 13 萬平米，伊藤占 5 萬平米，住宅配套 2 萬平米，我們的自持有 6 萬平米。這個比例是可控的。在此之前，我們已經從 1 萬平米過渡到 3 萬平米的商業項目，在可承受風險范圍內逐步積累經驗。

晚點：麓湖在 CPI 之前的幾個商業項目，比如美食島、海浪公園還是不太成功，你的反思是什么？

羅立平：很多事情你有自己的盲區，市場和你想象的不一樣?？赡苁呛罄m運營做差，也可能最開始運營團隊提的概念就錯了。比如海浪公園，最開始說做潮流的東西，那就是想錯了，最后更換成運動，也可能規劃設計時有些正常想法，我覺得太平庸了。

這也可以說是我的問題，是我在綜合各方觀點后做來選擇題。但我做 CEO 不能保證一定能成功的，我們只能盡量減少迭代失敗的概率，錯了就記住有問題，下次不再犯。

晚點：除了這幾個項目，麓湖配套的社區商業如麓坊一期，早期運營也不太順利，原因是什么？

羅立平：早期入住太少了，但我們必須要有配套，于是花了很多錢去養這些商業，結果還是賠得一塌糊涂。麓湖曾引入過連鎖超市品牌綠地超市，所有入駐業主可以用麓活卡消費——存錢入卡，花完我們再把錢充給他們，相當于業主免費買。我們還給綠地超市每年貼了幾百萬，最后它還虧到出局。

我們在一些街區有很多底商，本來以為會變成各種小商業的集合地，最后也變成中介一條街，因為只有中介在這能賺到錢，別的賺不到。業態的豐富需要過程，它得有足夠多的人滋養。

麓湖美食島俯瞰圖，沿湖乘船可至麓湖住宅區。

房地產公司想卷成 “六邊形” 戰士

晚點：你希望麓湖最終能擁有 “六邊形能力”：不只是開發好居住產品、建好更宜居的生態，還要完善社區生活系統，形成良序的社區文化，可以給城市提供文化藝術在內的生活內容，以及做好商業與產業項目。

住宅、商業、社區建造及運營是三種差異很大的業務，它們分別是什么樣的管理模式？

羅立平：我們會區分成開發系統和非開發系統。開發系統包含有規劃設計—建造—交付環節的項目，需要像精密的齒輪一樣轉動，所以管理是自上而下的集中化?，F在住宅系統我管得很少，有問題才找我，馬上就要開盤賣的 C16，我都沒去看。

商業也屬于開發系統，會共享研發、設計和項目管理資源，但它還在從 0 到 1 的創新階段，管理邏輯更獨立，就像特戰隊一樣，我直接管理，調動任何資源。

非開發系統的基因就和開發系統不一樣，包含給麓湖提供內容的大小組織，也叫它們城市生態系統。我們成立了麓客文化及公益事業集群，底下有 A4 美術館、音樂戲劇發展部、社區共創部等等十幾個機構，小到只有三五個人，大的高達幾十個，是自下而上的自主化管理。物業也在非開發系統里，因為它涉及持續管理以及和社區互動。

麓湖六邊形能力模型。

晚點：聽說麓湖內部也有賽馬機制，很卷。一個你們的同事甚至說 “挺殘酷”。

羅立平：非開發系統里的確會有內耗，因為它們需要競爭資源，但效率不差。計劃經濟式的管理看起來沒有博弈，恰恰浪費最多、效率最低，我們構建的體系更像市場化經濟，要求良性、有序、理性、非叢林化的競爭。

晚點：怎么能保證競爭是良性和有序的？

羅立平：麓客文化及公益事業集群的管理者，叫做秘書長，就是因為他會像聯合國一樣，帶領團隊去溝通，討論爭議怎么解決，資源怎么分配，解決不了就會到我這來。

晚點：建立一個良性的競爭系統最難的是什么？

羅立平：讓員工擁有內驅力。

晚點：成都給人印象是個很松弛的城市。萬華是成都最卷的公司嗎？

羅立平：你要逼，如果養得太好，就沒有動力。以前我們是預算管理，現在慢慢轉向項目式管理，并且逐漸將他們推向社會。

去年我們把預算的一部分拿出來，成立了麓客戰略委員會，一半委員是公司外部的麓客，內部機構需要申請項目、獲得批準后，才能拿錢。社會機構也能參與爭取，這會逼著內部機構總是比別人做得好，要不然我就找社會上的機構來做，要你來做干嘛？被服務者、也就是麓客們的評價，也會給他們壓力。

我們的策略就是，為了保持你的專業性，我會給你一個死不了、但吃不飽的費用，想要更多你有本事在社會上拿。比如 A4 美術館，早年我們會每年給 1000 多萬預算，現在只有 700 萬。

我們還是會有激勵性措施，一些機構內部做得好的人還可以自己創業。

晚點：這種彈性模式對管理者的要求很高，要有管理智慧，還得一直注意各種信號。中間的度要怎么把控？

羅立平：我們鼓勵重復博弈，而不是一次性博弈，要逐漸擠壓的動態調整。有時候激一點，發現確實很難受，那就放一點。

過程中，HR 也會去監控團隊流動率、考勤等數據，如果員工非常忙，有很多抱怨，甚至因此離職，那有可能過了，需要給團隊更好的條件。有些部門投訴比較多，HRBP 也會去了解具體哪里出現問題。

晚點：挺互聯網公司。

羅立平：也是一點點積累起來。我們是創新公司，創新的業務、創新的邏輯決定了管理也得變。

晚點：你既要管大的戰略，又要管細節，還要忙著解決沖突，時間跟精力怎么分配？一號位管過多細節會不會給團隊很大壓力？

羅立平：先要挑自己感興趣的東西，找對重點。有時候別人覺得是細節，但我看到的是重要的邏輯，或者是覺得能訓練團隊。

這種對細節的興趣會確實讓團隊有很大的壓力，因為他們知道在我那不可以蒙混過關。我希望每件事在可控狀態下，但又沒那么多精力，所以管理上我想要的狀態是，任何一件事我可以插進去，不要說什么層級關系，我會繞開分管領導，直接和一線團隊對。

開完會后，一線團隊有責任去告訴領導，我不做多余的溝通。領導有意見可以找我，如果不來找我，以后沒做好，不要說這個事都是我造成的。領導要接著管，不能因為我參與就撒手不管。所以我敢于插手，也敢抽出來。

我幾乎不在公司的管理文件上簽字，從來不。很多時候不得不簽，讓秘書代我簽掉，他覺得有疑問再來找我，這樣就能從管理的細節脫身出來。

晚點：所以你在經理人模式和創始人模式之間，傾向于創始人模式。

羅立平：恰恰最有意思、做的得最好的公司是創始人模式。創始人不太受系統約束，不把自己變成流程化的一部分，而是按照判斷直接插到他想干預的事，但這種模式的前提是創始人本來是業務出身，對業務非常熟悉，戰略能力和技術能力很強。我確實在做這樣的管理。

晚點：但你實質上是一位職業經理人。你的動力在哪？

羅立平：職業經理人也可以做得很好，只是說要學會什么該管，什么不該管。

對我來說，生命是有限的，在有限的生命里恰恰不要瞻前顧后，沒必要去在乎別人，才可能做出了不起的、有意思的、不一樣的東西。

晚點：在萬華 25 年，你和董事長汪俊剛有過意見分歧的時候嗎？

羅立平：在公司里面我經常是少數派，但支持我最多的反而是汪董。

他是一個很有眼光的人，判斷力、感覺超級棒，橋牌、麻將都打得厲害。我們有點不一樣，我更宏觀，先看森林，再看樹木，他是喜歡先從樹木入手，但是看到森林，所以有互補性。

2006 年，萬華董事長汪俊剛（左）和羅立平（右）拜訪里斯頓新城創始人羅伯特·西蒙。

晚點：你 15 歲就考上清華學工程，畢業后做過公務員，也做過投資，最后成為地產公司的總裁。之前的這些經歷對于你管理一家地產公司有哪些影響？

羅立平：我本來很想學建筑，但眼睛有點色弱，報考建筑師專業受影響，就讀了工程。工程師環境，培養了我的邏輯性能以及對細節和落地的關注。

我在大學時并不像一個典型的理工科學生，只關心專業層面的東西。我閱讀量很廣，和工科技術背景形成了好的互補，最后我就能先看森林，再看到樹木。后來做投資，這種能力又被進一步訓練。最后再回來做開發，因為這些能力和基礎，我覺得一點問題都沒有。

晚點：留在體制內，是不是能做更大的事，如果你想做的實際上是造一座新城。

羅立平：以我的性格，最多就能當上技術官員，我知道我不適合。

晚點：你曾分享過做社區共治時，是閱讀給了你很多靈感。你讀書有什么偏好？

羅立平：我喜歡讀轉折時期的歷史，因為那時候的變化是最激烈。挺喜歡當代藝術，年輕時也喜歡詩歌。有時會因為工作原因去讀，做社區營造的時候讀了《獨自打保齡》《使民主運轉起來》。技術也會讀，有段時間還拼命讀了現代物理學，里面包含很多哲學觀念。

晚點：對哲學的興趣，是你決定在麓湖做哲學節的原因嗎？

羅立平：去年我陪女兒去到英國一個叫做 Hay-on-Wye 的書鎮，那里有全世界最大的文學節和哲學節，河邊有一堆公共帳篷，帳篷里有不同的論壇，有講政治學的，也討論有沒有超光速。

回來我就和他們說，這個好有意思，就像回到希臘時代，我們在極度放松的情況下，來討論自己困惑的問題，特別適合成都。

成都就是一個擁有市井文化的地方，我們想用有意思的、好玩的方式，來顛覆經驗哲學的嚴肅、枯燥。后來有人還說，哲學節里面沒有幾個哲學家（笑）。其實有一位四川大學哲學系的老師，但很少，這就是我們想要的，為什么要哲學家才能討論？

晚點：你的身份很多——絕對在意細節的建筑設計師，對城市有所想象的社會構建者，企業 CEO，最享受哪個身份？

羅立平：不被定義是最好。

最開始我喜歡規劃設計，超不喜歡管理，也覺得工程可以找別人做，結果發現都做得有問題，沒辦法，還得自己去接手，這也是被逼的。

有一天突然發現，自己搞出了社會學問題，還要解決社區共治的問題。真的絕對沒想到過，但問題來了，你要解決它。

晚點：在萬華已經待了 25 年，有想過退休嗎？

羅立平：疫情的時候有想過，當時我有一半時間在國外陪孩子讀書，住宅開發已經成熟，有我沒我區別不大，但當時我們開始討論第二曲線的發展，我覺得別人搞不定，只有自己才能搞定，確實還沒法離開。

晚點：你的外號 “羅三最” 確實很貼切——最偏執，最折騰，最自虐。

羅立平：這也是自嘲。對戰略要篤定，否則你怎么敢偏執？不折騰怎么創新？如果必定能成功，那就不叫創新了。自虐說到底是你必須要躬身入局。這背后都有我的邏輯，但聽起來都不見得是好話。

晚點：回望麓湖的開發過程，你覺得最有意思的部分是什么？

羅立平：觀察一個復雜城市的自我演變。

開始規劃設計時有很多考慮，但你也不知道他最后實驗結果是什么。有時會符合預測，有時還得不斷修正，節奏和路徑也有可能和你想象有區別，不斷發生變化。搞著搞著就覺得自己就應該搞社會學研究或者行為藝術？我也不知道，但這個真的有意思，我也是慢慢明白。

題圖來源：羅立平