當(dāng)上一代中國(guó)企業(yè)家已經(jīng)把中國(guó)制造1.0的低成本優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致時(shí)，那下一代經(jīng)營(yíng)者的機(jī)會(huì)在哪里？九號(hào)公司王野和我們聊了聊他的“新”思路：這一代企業(yè)家實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)唯一的機(jī)會(huì)就是用新技術(shù)、新產(chǎn)品去定義新市場(chǎng)。

中國(guó)最頂尖的經(jīng)營(yíng)者通常有兩類(lèi)畫(huà)像：第一類(lèi)敢賭，比所有人都更早地推下籌碼，之后在野心與愿景的杠桿上把一個(gè)極具風(fēng)險(xiǎn)的故事帶入現(xiàn)實(shí)。過(guò)去的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)潮水中，這一類(lèi)人最多。

另一類(lèi)則沒(méi)有那么多的好機(jī)會(huì)，創(chuàng)業(yè)之初就面臨著不小的競(jìng)爭(zhēng)壓力，他們思考最深入的問(wèn)題往往是如何利用有限的資源比對(duì)手更早、更安全地上岸。

因此對(duì)于他們的考驗(yàn)往往是如何在存量的市場(chǎng)環(huán)境中找到增量的場(chǎng)景。觀察中國(guó)最成功的一批科技硬件公司與電動(dòng)車(chē)創(chuàng)始人們的起家路徑，后者居多，其中也包含九號(hào)公司CEO王野。

2018年夏天，王野在非洲旅行，途經(jīng)一個(gè)貧困部落，他目睹了顛覆智能出行理念的“終極悖論”：一臺(tái)車(chē)齡超30年的本田摩托在泥濘的路況上竟保持著日均百公斤的載重紀(jì)錄，其累計(jì)行駛里程或許早已超過(guò)了地球周長(zhǎng)。這讓他大受震撼，意識(shí)到電動(dòng)兩輪車(chē)其實(shí)也有做成“基礎(chǔ)設(shè)施級(jí)別”產(chǎn)品的巨大機(jī)會(huì)。

王野回國(guó)后的第二年，九號(hào)公司就帶著第一代智能兩輪電動(dòng)車(chē)產(chǎn)品闖入了這片紅海：當(dāng)時(shí)雅迪以1380萬(wàn)輛銷(xiāo)量占據(jù)行業(yè)33.6%的版圖，愛(ài)瑪則以856萬(wàn)輛收下了市場(chǎng)19.4%的份額——兩者合計(jì)將半數(shù)中國(guó)家庭的兩輪出行需求攥在手中。市場(chǎng)留給新玩家的空間，僅剩價(jià)格帶頂端的狹窄縫隙。

4年過(guò)去了，九號(hào)的第700萬(wàn)臺(tái)智能兩輪電動(dòng)車(chē)于近期在位于江蘇常州的研發(fā)制造基地正式下線(xiàn)，同時(shí)他們也交出了一份不太像兩輪電動(dòng)車(chē)公司的成績(jī)單。僅在最近一個(gè)季度，九號(hào)就實(shí)現(xiàn)了51.1億元的營(yíng)業(yè)收入，同比增長(zhǎng)99.5%，歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)4.5億元，同比大增236.2%；近30%的毛利率也幾乎是“同行”的一倍。

今年5月14日，恰巧在中美宣布同時(shí)大幅下調(diào)關(guān)稅的當(dāng)天，王野接受了福布斯中國(guó)的采訪。作為一家境外收入占比40%以上的中國(guó)公司CEO，他并未表現(xiàn)得過(guò)于激動(dòng)。他認(rèn)為未來(lái)更大的挑戰(zhàn)仍來(lái)自于——讓電動(dòng)兩輪產(chǎn)品真正替代燃油摩托，還有大量工作要做。

成立13年，這家公司的價(jià)值觀基本沒(méi)有太大改變。去年，王野與九號(hào)公司的另一位創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)高祿峰總結(jié)時(shí)發(fā)現(xiàn)，“我們沒(méi)把公司做垮的關(guān)鍵，可能是一直沒(méi)把賺錢(qián)當(dāng)作唯一目標(biāo)?！痹谶M(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域前，他們首先考慮的是九號(hào)能讓這個(gè)品類(lèi)發(fā)生什么樣的大變化，以及能夠帶來(lái)什么樣差異化的用戶(hù)體驗(yàn)。

當(dāng)然，新的嘗試也并不總意味著成功。

比如2014到2018年期間，九號(hào)公司投入幾百人和數(shù)億元做了一款服務(wù)機(jī)器人產(chǎn)品，能跟人互動(dòng)、拍照，甚至帶路，但五年時(shí)間只賣(mài)了不到一萬(wàn)臺(tái)，投資幾乎全打了水漂。但這個(gè)項(xiàng)目的失敗，卻意外成為了九號(hào)公司撬動(dòng)戶(hù)外服務(wù)機(jī)器人市場(chǎng)的關(guān)鍵支點(diǎn)。在團(tuán)隊(duì)研發(fā)轉(zhuǎn)向后，他們找到了新機(jī)會(huì)。去年九號(hào)的割草機(jī)器人產(chǎn)品業(yè)務(wù)收入達(dá)到了8.61億元，是上一個(gè)財(cái)務(wù)年度的四倍。王野將此比喻為“種瓜得豆?！?/p>

今年公司貢獻(xiàn)收入的產(chǎn)品條線(xiàn)已經(jīng)達(dá)到了7個(gè)（智能電動(dòng)兩輪車(chē)、電動(dòng)滑板車(chē)、全地形車(chē)、電動(dòng)平衡車(chē)、E-bike、割草機(jī)器人、配送機(jī)器人），但王野思考的問(wèn)題卻變了，他開(kāi)始更關(guān)注組織效率、創(chuàng)新系統(tǒng)和員工滿(mǎn)意度，而不僅僅是技術(shù)與增長(zhǎng)。

這幾年，王野作為CEO所秉持的經(jīng)營(yíng)方式也在變。

過(guò)去，九號(hào)公司業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì)議的討論重點(diǎn)通常是否能把預(yù)算目標(biāo)定得更有挑戰(zhàn)性，但從2022年開(kāi)始，他們開(kāi)始更關(guān)注人才引進(jìn)、人才發(fā)展和組織變革計(jì)劃。王野越來(lái)越意識(shí)到，如果到年底才想著讓業(yè)務(wù)部門(mén)在第二年實(shí)現(xiàn)更高業(yè)績(jī)，這基本是不可能的。公司的任何增長(zhǎng)需要提前兩到三年布局，要發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，并準(zhǔn)備好組織、人才和文化基礎(chǔ)。如果10月才要求銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人明年增長(zhǎng)200%，你要么逼瘋他，要么毀掉業(yè)務(wù)。

雖然這家公司看上去已經(jīng)走出了那種需要?jiǎng)?chuàng)始人事無(wú)巨細(xì)地輸入商業(yè)直覺(jué)的階段，但王野的危機(jī)感恐懼感卻更明顯了，其原因是，“創(chuàng)業(yè)早期（幾千萬(wàn)規(guī)模時(shí)），船小好掉頭，而且公司遇到危機(jī)還能抵押房產(chǎn)救急。但當(dāng)下的公司規(guī)模，短時(shí)間內(nèi)比較難掉轉(zhuǎn)方向，且個(gè)人資產(chǎn)已無(wú)濟(jì)于事，問(wèn)題顯性化時(shí)往往已經(jīng)無(wú)藥可救?！?/p>

事實(shí)上，王野的這些變化也是近年來(lái)中國(guó)商界經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀轉(zhuǎn)向的一個(gè)縮影。他坦誠(chéng)地認(rèn)為，上一代企業(yè)家已經(jīng)把中國(guó)制造1.0的低成本優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，我們這一代人很難比過(guò)他們，因?yàn)闀r(shí)代和環(huán)境變了。所以新一代創(chuàng)業(yè)者唯一的機(jī)會(huì)就是更深入地洞察用戶(hù)需求，甚至是用戶(hù)自己都尚未意識(shí)到的需求，然后用技術(shù)實(shí)力去實(shí)現(xiàn)他們，而不是單純依靠低成本。

以下是福布斯中國(guó)和王野的對(duì)話(huà)節(jié)選：

福布斯中國(guó)：今年一季度和去年全年業(yè)績(jī)來(lái)看，九號(hào)公司實(shí)現(xiàn)了非常不錯(cuò)的增長(zhǎng)，您覺(jué)得公司做對(duì)了什么？

王野：

我們的核心出發(fā)點(diǎn)是在進(jìn)入每一個(gè)品類(lèi)——從平衡車(chē)開(kāi)始到電動(dòng)滑板車(chē)再到兩輪電動(dòng)車(chē)——之前，首先考慮我們能讓這個(gè)品類(lèi)發(fā)生什么大的變化，提供什么樣的新體驗(yàn)，最好是能夠帶來(lái)差異化的用戶(hù)體驗(yàn)，通過(guò)洞察用戶(hù)痛點(diǎn)和市場(chǎng)缺口來(lái)決定開(kāi)發(fā)或集成哪些技術(shù)來(lái)推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新。

2017年，我們想要進(jìn)入兩輪電動(dòng)車(chē)行業(yè)時(shí)，就認(rèn)為這個(gè)行業(yè)不應(yīng)該只是比拼誰(shuí)更便宜或是誰(shuí)的供應(yīng)鏈效率更高，越來(lái)越多的年輕人和追求品質(zhì)的中老年消費(fèi)者想要更好的兩輪電動(dòng)車(chē)。

福布斯中國(guó)：2017年您就決定不再一味降低價(jià)格、不拼供應(yīng)鏈效率，這在當(dāng)時(shí)并不是行業(yè)共識(shí)，中國(guó)制造業(yè)成本優(yōu)勢(shì)仍然是大多數(shù)人判斷生意機(jī)會(huì)的焦點(diǎn)。為什么你沒(méi)有這樣想？

王野：

第一，共識(shí)的事基本已經(jīng)沒(méi)有機(jī)會(huì)了，你同意吧？第二，當(dāng)時(shí)其實(shí)很多人都在慣性思考，看同行怎么做、市場(chǎng)數(shù)據(jù)如何。但我們作為理工背景出身的人更愿意看趨勢(shì)，看第一性原理。我們樸素地看到產(chǎn)業(yè)升級(jí)機(jī)會(huì)，認(rèn)為自己的技術(shù)能力和洞察可以嘗試。

當(dāng)時(shí)確實(shí)不知道能否成功，但從第一性考慮：中國(guó)的人均居住和道路面積不可能支持美國(guó)式生活方式，這是個(gè)確定性事實(shí)。其次，除核心城市外，地鐵公交也不可能像東京那樣發(fā)達(dá)，必然在公共交通、私家車(chē)和步行之間存在其他的個(gè)人交通場(chǎng)景。中國(guó)及東南亞、歐洲、日韓等人口密集地區(qū)必然存在海量的個(gè)人交通機(jī)會(huì)，而當(dāng)時(shí)我們?cè)跉W洲一年已經(jīng)能賣(mài)幾百萬(wàn)臺(tái)滑板車(chē)了。

福布斯中國(guó)：除了現(xiàn)有產(chǎn)品線(xiàn)，有沒(méi)有開(kāi)發(fā)新的品類(lèi)方向?

王野：

最近兩三年我們?cè)陔娭ψ孕熊?chē)和電動(dòng)滑板車(chē)這兩個(gè)“老”品類(lèi)大幅增加投入。我們判斷電動(dòng)滑板車(chē)和電助力自行車(chē)可能成為歐美發(fā)達(dá)國(guó)家個(gè)人交通的最終形態(tài)。

福布斯中國(guó)：為什么這么判斷?美國(guó)通勤距離經(jīng)常在30多公里以上，電動(dòng)兩輪車(chē)會(huì)不會(huì)顯得有些不太方便?

王野：

美國(guó)有兩種典型場(chǎng)景：一是城市密集區(qū)的年輕人，收入不太高，打車(chē)貴、地鐵又差，1-5公里的中短途需求很多。二是衛(wèi)星城和小鎮(zhèn)社區(qū),周邊3-5英里（約5-8公里）就有生活設(shè)施。路況好時(shí)個(gè)人交通更輕便。歐洲大部分城市街道窄人多,開(kāi)車(chē)反而麻煩。

福布斯中國(guó)：兩輪車(chē)市，您認(rèn)為未來(lái)最大的變數(shù)是什么？從您的角度看，公司要再上一個(gè)臺(tái)階，關(guān)鍵取決于什么?

王野：

核心還是持續(xù)提升用戶(hù)體驗(yàn)。目前電動(dòng)兩輪車(chē)在續(xù)航、安全性、動(dòng)力水平和智能交互體驗(yàn)等方面，與智能汽車(chē)差距仍然很大，甚至與普通燃油兩輪車(chē)相比都還有很大差距。舉例來(lái)說(shuō)，2015年的乘用車(chē)ABS已經(jīng)是標(biāo)配了。而今天6萬(wàn)元的經(jīng)濟(jì)型汽車(chē)也不至于爬不上坡。但很多電動(dòng)兩輪車(chē)存在爬坡困難、速度不夠、續(xù)航不足,甚至電量顯示不準(zhǔn)確等問(wèn)題。我們認(rèn)為要讓電動(dòng)兩輪車(chē)真正替代燃油摩托,還有大量工作要做。

福布斯中國(guó)：從您的角度來(lái)看，當(dāng)前國(guó)內(nèi)外年輕消費(fèi)群體的消費(fèi)偏好變化大嗎?

王野：

在兩輪車(chē)這個(gè)公認(rèn)的紅海市場(chǎng),我們通過(guò)發(fā)現(xiàn)增量市場(chǎng)而非搶占雅迪、愛(ài)瑪?shù)氖袌?chǎng)份額獲得了突破。這個(gè)變化反映了消費(fèi)趨勢(shì)的演變——從“能用”、“夠用”發(fā)展到“好用”和“想用”。我們主要聚焦在后兩個(gè)關(guān)鍵詞上。我認(rèn)為這本質(zhì)上是消費(fèi)升級(jí)的體現(xiàn)。

福布斯中國(guó)：在產(chǎn)品策略上，九號(hào)公司好像比較穩(wěn)健沒(méi)有犯過(guò)什么大錯(cuò)，這得益于什么？

王野：

我們非常注重產(chǎn)品獨(dú)特性和創(chuàng)新性。作為一家總部在北京的公司，坦白說(shuō)我們控制制造成本的能力并非全國(guó)最強(qiáng)。上一代企業(yè)家已經(jīng)把中國(guó)制造1.0的低成本優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，我們可能比不過(guò)他們，因?yàn)樗麄兏堋熬怼?。所以我們這一代人唯一的機(jī)會(huì)就是更深入地洞察用戶(hù)需求，甚至是用戶(hù)自己都尚未意識(shí)到的需求，然后用技術(shù)實(shí)力去實(shí)現(xiàn)這些需求，而不是單純依靠低成本。

事實(shí)上，我們?cè)诋a(chǎn)品研發(fā)階段也并非沒(méi)有犯過(guò)錯(cuò)誤。2014到2018年期間，我們投入幾百人和幾個(gè)億做了一款個(gè)人服務(wù)機(jī)器人，想做阿童木級(jí)別的智能助手，能跟人互動(dòng)、拍照、帶路等。結(jié)果五年只賣(mài)了不到一萬(wàn)臺(tái)，投資幾乎全打了水漂。但這個(gè)項(xiàng)目也間接促成了后來(lái)的割草機(jī)器人項(xiàng)目，算是“種瓜得豆”。

福布斯中國(guó)：為什么會(huì)轉(zhuǎn)向做割草機(jī)器人呢？

王野：

這不是我的主意。2018年時(shí)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)的大語(yǔ)言模型和本地算力都不夠成熟，很難以做出真正好用的服務(wù)機(jī)器人。他們意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題后，就開(kāi)始尋找更具實(shí)用性的方向。最終一組人做酒店配送機(jī)器人，另一組研發(fā)了割草機(jī)器人。

福布斯中國(guó)：您覺(jué)得現(xiàn)在的技術(shù)環(huán)境已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)初服務(wù)機(jī)器人的設(shè)想了嗎？

王野：

坦白說(shuō)還沒(méi)有，普通消費(fèi)者對(duì)“機(jī)器人”這個(gè)詞的期望值實(shí)在過(guò)高。他們可能只接受遠(yuǎn)超預(yù)期的產(chǎn)品才會(huì)買(mǎi)單。大部分人對(duì)機(jī)器人的想象要么是變形金剛，要么是阿童木，都是超智能、超能力還要有情感的完美形象。前段時(shí)間亦莊辦的人形機(jī)器人馬拉松，估計(jì)會(huì)讓很多人大失所望。

福布斯中國(guó)：未來(lái)九號(hào)公司會(huì)拓展到更多家用機(jī)器人領(lǐng)域嗎？您怎么看未來(lái)消費(fèi)級(jí)機(jī)器人市場(chǎng)的格局？

王野：

這個(gè)問(wèn)題太難了。如果我們能明確識(shí)別出某個(gè)未被滿(mǎn)足的重大需求，同時(shí)我們的技術(shù)和產(chǎn)業(yè)能力又恰好能匹配，那一定會(huì)做。但這種需求與能力的交集點(diǎn)并不容易找到，一方面要做到行業(yè)領(lǐng)先，另一方面持續(xù)推動(dòng)創(chuàng)新突破。企業(yè)的能力是有邊界的，戰(zhàn)線(xiàn)拉得太長(zhǎng)反而會(huì)削弱創(chuàng)新能力。

福布斯中國(guó)：九號(hào)公司的增長(zhǎng)邏輯不是依靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)或低毛利競(jìng)爭(zhēng)，而是基于用戶(hù)需求洞察。如果其他廠商也開(kāi)始效仿這種創(chuàng)新，會(huì)不會(huì)削弱公司的競(jìng)爭(zhēng)壁壘？

王野：

確實(shí)，現(xiàn)在整個(gè)行業(yè)都在模仿九號(hào)。我們的創(chuàng)新功能推出后，通常一年內(nèi)就會(huì)被友商復(fù)刻。但真正的壁壘不僅在產(chǎn)品層面，更在于支撐創(chuàng)新的組織能力與企業(yè)文化。

福布斯中國(guó)：能否具體說(shuō)說(shuō)九號(hào)在組織文化上的差異化？

王野：

我們是以?xún)r(jià)值觀導(dǎo)向的公司，第一條就是“通過(guò)用戶(hù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新推動(dòng)業(yè)務(wù)”。雖然很多企業(yè)都在說(shuō)，但真正落實(shí)到所有決策中并不容易。企業(yè)家常常會(huì)不自覺(jué)地被競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、財(cái)務(wù)報(bào)表甚至股價(jià)牽著走。

福布斯中國(guó)：您如何確保這種價(jià)值觀導(dǎo)向的決策方式能有持續(xù)性？

王野：

關(guān)鍵在于選人。我們?cè)谶x拔管理者和專(zhuān)家時(shí)，會(huì)重點(diǎn)考察其是否真正把用戶(hù)價(jià)值放在首位。我們通常會(huì)通過(guò)大量的細(xì)節(jié)去判斷一個(gè)人。比如功能取舍決策中：某個(gè)功能明顯是傳播噱頭但缺乏實(shí)用價(jià)值時(shí)，是否還要跟進(jìn)？競(jìng)品推出了華而不實(shí)的功能，不做會(huì)被說(shuō)落后，做了又背離用戶(hù)價(jià)值，這種兩難選擇最考驗(yàn)人。

“有效創(chuàng)新”四個(gè)字看似簡(jiǎn)單，實(shí)則要求極高：既要準(zhǔn)確洞察真實(shí)需求，又要具備解決該需求的技術(shù)能力。這樣的人才非常稀缺。九號(hào)十幾年來(lái)的重要成果，就是培養(yǎng)出了一批兼具這兩種能力的核心團(tuán)隊(duì)。

福布斯中國(guó)：

回到剛剛競(jìng)爭(zhēng)壁壘上討論，馬斯克提到過(guò)創(chuàng)新速度的挑戰(zhàn)。您覺(jué)得保持創(chuàng)新領(lǐng)先于模仿者的速度，這事有多難？

王野：

極其困難。模仿永遠(yuǎn)比創(chuàng)新快，所以你的創(chuàng)新能力必須是對(duì)手的十倍以上才有可能保持領(lǐng)先，九號(hào)目前仍在努力中。

福布斯中國(guó)：回顧過(guò)去十年，您如何評(píng)價(jià)自己的創(chuàng)業(yè)歷程？

王野：

首先很幸運(yùn)。我們趕上了中國(guó)制造升級(jí)的時(shí)代紅利，從供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)到工程師紅利。其次是我們保持住了平常心——既不狂妄也不氣餒。后來(lái)和祿峰總結(jié)時(shí)發(fā)現(xiàn)，我們沒(méi)把公司做垮的關(guān)鍵，可能是一直沒(méi)把賺錢(qián)當(dāng)作唯一目標(biāo)?，F(xiàn)在我們更多在思考：五年后公司還能否保持創(chuàng)新能力？能否維持高毛利？能否繼續(xù)讓用戶(hù)買(mǎi)單？這需要技術(shù)研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)和公司文化的持續(xù)進(jìn)化。

福布斯中國(guó)：最近幾年公司最大的變化是什么？

王野：

過(guò)去我們會(huì)和業(yè)務(wù)部門(mén)討論是否能把預(yù)算目標(biāo)定得更有挑戰(zhàn)性，但從2022年開(kāi)始，我們更關(guān)注的是他們的人才引進(jìn)、人才發(fā)展和組織變革計(jì)劃。我們?cè)絹?lái)越意識(shí)到：如果到年底才想著讓業(yè)務(wù)部門(mén)在第二年實(shí)現(xiàn)更高業(yè)績(jī)，這基本是不可能的。

公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)需要提前兩三年布局。要發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，并準(zhǔn)備好組織、人才和文化基礎(chǔ)。如果10月才要求銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人明年增長(zhǎng)200%，你要么逼瘋他，要么毀掉業(yè)務(wù)。華為郭平的《常變與長(zhǎng)青》讓我很有感觸。雖然不算新書(shū)，但它講的是如何把公司作為有機(jī)系統(tǒng)運(yùn)作，使其具備自我升級(jí)能力。

公司越大越恐懼。創(chuàng)業(yè)早期（幾千萬(wàn)規(guī)模時(shí)）遇到危機(jī)還能抵押房產(chǎn)救急。現(xiàn)在公司規(guī)模下，個(gè)人資產(chǎn)已無(wú)濟(jì)于事。對(duì)幾千人規(guī)模的企業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)問(wèn)題顯性化時(shí)往往已經(jīng)無(wú)藥可救，所以你需要提前預(yù)防問(wèn)題的出現(xiàn)。

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