相馬or賽馬？ 現代企業人力資源管理的抉擇和思考

管理學大師德魯克說，管理是一門真正的博雅藝術。但本人認為，管理決定一切。中國五千年歷史，前期的輝煌得益于社會管理的成功和文化的吸引，近代以來落后挨打某種意義來說是由于社會管理體制和現代企業管理的落后。而新中國成立以來尤其是改革開放四十周年的成功，正是受益于國家成功的體制改革和企業管理的成功。當前，企業是市場經濟的主體，企業管理不僅關系到企業自身經濟效益和核心競爭力，也關系到國家經濟社會進步、民族產業提升乃至綜合國力提高。因此，企業管理可謂生死攸關，至關重要。

對于企業管理，人無疑是核心。德魯克提倡的管理簡單說，是企業家界定使命，并依靠組織和人力資源實施。千百年來對人力資源管理大致存在相馬和賽馬兩種方式，然而兩種方式孰優孰劣，對現代企業人力資源管理又有何啟發和借鑒，本文嘗試做如下初步探討和分析。

一、相馬管理模式的優劣

相馬一說源自我國歷史文化中的伯樂相馬。伯樂原本是天庭中負責掌管馬匹、精于鑒別馬匹優劣的人。春秋戰國時代秦國的孫陽為楚王尋得千里馬，這就是伯樂相馬的起源，漢·韓嬰《韓詩外傳》卷七：“使驥不得伯樂，安得千里之足。”

伯樂相馬這一模式后來被用于我國兩千多年封建社會的人才選拔和評價，也用于當今的人力資源管理之中。這種管理方式的主要優點在于：效率高，成本較低，無需復雜的制度和后續的考核，僅憑領導者或人力主觀評定考核即可決定。比如某些民營企業中年底評選優秀員工，老板內定老員工和部分表現優秀的新員工，簡單直接。

但是這一模式也存在不可避免的弊端和劣勢，主要如下。

第一，主觀性太強，標準難定，本質上是落后的“人治”模式。人的主觀性難考量，伯樂資源也是有限的。所謂“千里馬常有而伯樂不常有”。

第二，相對封閉，范圍有限。伯樂相馬靠伯樂慧眼，它不是現代的超級女生中國好聲音等全國海選，公平競賽。

第三，相對來說是靜態考核。識才后沒后續管理，更無績效考核。

相馬模式的劣勢，用一副對聯可以生動說明：說你行你就行，不行也行；說你不行你就不行，行也不行。橫批:不服不行。

二、賽馬管理模式的優劣

隨著近現代西方先進管理思想傳入中國，改革開放后競爭效率思潮帶來賽馬管理模式。最先提出賽馬管理的是海爾集團張瑞敏，他主張“人人是人才, 賽馬不相馬”，在競爭中選拔提升人才，一切都在動態的競爭中考察，能者上，庸者下。

1997年如今7.3萬員工的海爾集團招1600名應屆畢業生，新生先要進行三個月培訓學習，然后再進入管理崗位輪換，最終選擇適合自己的崗位。這就是賽馬的競爭上崗競聘模式，如今在國內各企業、事業單位基層中層中普遍存在。這一模式的優點在于公開公平公正，容易為企業選拔人才。但是也有自身的缺點，主要表現在如下兩點。

第一，企業成本高。需要企業制定制度、跟蹤考核和人員實施等，時間、人力和物力成本等較高。

第二，存在信息不對稱現象。個別情況下競聘者通過演講、簡歷和學歷造假蒙混過關。

賽馬這一模式在現代企業管理中也有劍走偏鋒的案例。比如某中型企業大刀闊斧競聘改革，狂招新員工，實行大幅淘汰，大量老員工被裁，結果該公司新老員工和中層等大批離職，企業岌岌可危。這里的問題在于，賽馬模式更適用于海爾集團這樣員工基數大、制度健全和競爭舞臺大的企業。賽馬模式招到人才后更要加強后續的動態管理和考核，對于競爭中不合格人員的安置是轉崗還是適當淘汰，也是需要注意的問題。

三、家族企業管理中的賽馬和相馬難題破解：德魯克四大規則

改革開放四十年來，家族企業大量崛起，成為不可忽視的社會力量，也帶來賽馬和相馬的管理難題。比如某民企，董事長的兒子或女兒擔任CEO，董事長夫人管財務或采購，董事長的哥哥叔叔等在公司也有股份，董事長的弟弟留學歸來無任何經驗做營銷總監，而資深的職業經理人卻委屈副總監，處處受牽制。但是家族企業就真的富不過三代，管理不好嗎？實踐中也有非常成功的家族企業，比如李嘉誠的公司，比如碧桂園等等。

對這一難題，管理學大士德魯克歷經60年的研究與洞察，提出了家族企業有效管理的四大原則。這對于全球華人地區家族企業管理具有重大指導作用。

第一條規則是，“除非家族成員和任何一個非家族成員的員工一樣能干，否則不能在公司內工作。”這一條是一視同仁的規則，可見，家族企業并非親屬不能任職，關鍵是家族成員是否和其他員工一樣有真才實學，能為公司創造價值。

第二條規則是，“不論有多少家族成員占據了多少公司的管理職位，也不管他們多么能干，都需要保留一席高管的位置給非家族成員的人。”這一點強調職業經理人的重要性，也是一種平衡作用。所以老干媽創始人不僅讓兒子接班，也打造職業經理人團隊。碧桂園宇宙第一房企，楊氏族人任職不少，但是CEO是專業資深的莫斌。

第三條規則是，“除了極小型的家族企業之外，家族企業需要非家族成員的專業人士不斷補充公司的重要位置。”企業聘用的非家族成員的專業人士都應該受到同等的對待，必須讓他們在企業內享有“完全的平等權”，而不應該受到差別待遇，否則他們就不會留在公司。這一點實際上是前面兩條的擴展補充，強調人才儲備的作用。

第四條規則是，“將繼任權的決定權委托給一個既非家族成員又與公司毫無關聯的人士。”這一點涉及繼承權問題，在國內較難實現，因為國內家族企業一般寄希望子女接班，比如龍湖地產和碧桂園均有創始人千金傳承問題。

四、相馬or賽馬？ 現代企業人力資源管理的抉擇和思考

當前，現代企業管理步入了新時代。到底采取相馬好還是賽馬來管理呢，我們認為，二者均有優劣，企業應該充分結合相馬和賽馬，實現二者的優勢互補。

第一，鼓勵賽馬，規則相馬，二者各有側重。對于企業的高層來說，其影響往往關系到戰略層面和整體管理，對高管的任用招牌側重“相馬”；而對于中層或基層員工來說，賽馬方式公開競爭上崗和競聘是值得提倡的。

第二，人員上崗后動態管理、考核和監督非常重要。無論是相馬還是賽馬，入職的后續動態管理都是非常重要的。對于基層和中層員工來說，日后的績效考核是重要內容。對于高層來說，除了業績考核，下屬和公眾的監督更重要。兩周之前，媒體曝出的易到用車CEO鞏振兵逼下屬高管下跪打人事件，如果屬實，這個問題就暴露出監督的漏洞。此外，某些高管的職務犯罪、性侵犯犯罪等，也存在監督問題。在考核方面，提倡360度全方位立體考核。

第三，提倡養馬，加強培訓。養兵千日，用兵一時，不僅相馬、賽馬，也要學會養馬。無論是對高管，還是基層中層，都應該有完善的培訓體系。

第四，鼓勵內部競聘換崗輪崗，人員內部流動，減少人才流失。不僅相馬、賽馬、養馬，馬也可在公司內部自由尋找適合自己的草原，這一點在索尼和杜邦公司等跨國公司中均存在，實踐證明，對于減少人才流失，人盡其才等都具有重大推動作用。