在日本的四位經營之神中，有兩位是靠家電起家：松下的松下幸之助和索尼的盛田昭夫。

家電業和汽車業曾是日本最具國際競爭力的兩大行業，但最近幾年，日本家電卻明顯走上了下坡路。

夏普，索尼、松下、日立、東芝等一大批顯赫一時的日本家電企業，相繼陷入經營困境。

為什么日本家電行業會集體淪陷？

日本家電有兩大競爭法寶：一是價格優勢；二是技術優勢。

正是因為失掉了這倆優勢，日本家電才會陷入集體頹勢。

先說說日本家電是怎樣失掉價格優勢的?

東亞這幾個制造業大國，產業重合度很高，因為都做家電，所以為了搶占市場，就會頻頻發起價格戰。

價格戰說到底，打的就是成本，如果能把成本壓的比同行低，在同行賠本賣的時候，還能保有利潤空間，那價格戰必勝。

在家電行業，最關鍵的成本有三項：一是人力；二是匯率；三是規模效應。

日本的人均工資全亞洲最高，再加上老齡化嚴重，勞動力供應不足，這就導致日本的人力成本遠高于東亞各國。

然后是匯率，我們都知道東亞各國大多執行著緊盯美元的匯率制度，而日本則不同，執行的是自由浮動的匯率制。

從上世紀80年代開始，日元兌美元經歷了兩次大幅度的升值。

• 第一次是因為廣場協議，日元從260日元兌一美元一下子升值到了120日元兌一美元。
• 第二次是次貸危機，日元從120日元兌一美元升值到了76日元兌一美元。

日元前前后后升值了三倍，日本家電的價格優勢也就沒了。

為拯救日本制造業，2012年，安倍二次上臺之后，搞起了安倍經濟學，瘋狂印鈔放水，力促日元貶值。

日元匯率從75日元兌一美元，逐漸貶值到了120日元兌1美元。

但此時日本家電的市場份額已經被中韓企業瓜分的七七八八，日本家電業內外交困，已經無力回天。

決定成本的第三項，也是最關鍵的一項是規模效應。

規模效應簡單說就是，一個產品生產的越多，它的成本就會被攤的越薄。

這個很容易理解，比如一個企業投資1000萬，上馬了一條空調生產線。

如果這個生產線最終只生產了一臺空調，那這臺空調的成本至少包括1000萬臺生產線的投資；如果這個生產線生產了1000萬臺空調，那分攤到每臺空調上的生產線成本就只有1塊錢。

要實現規模效應，產品的銷量就必須高，市場的規模就必須大。

上世紀八九十年代，日本家電獨霸全球，那時日本家電業的規模效應很好。

但從2000年開始，中韓家電業全面崛起。

在中國這邊，通過市場換技術，以及本土化、低價格的優勢，一大批國產家電企業迅速壯大。

2008年，國內搞起了4萬億和家電下鄉，靠著這波紅利，國內家電企業獲得了大量的資本積累。

此后，通過海外并購等方式，國產家電的技術能力與品牌知名度不斷提升。

韓國家電業的發展同樣很快，在97年金融危機之后，被美資大量入股的韓國企業開啟了規模巨大的“反周期投資”，硬頂著全球經濟衰退，逆勢擴張產能。

憑借著韓元在危機之后，大幅貶值的優勢，三星、LG 等企業迅速成長。

日本的海外市場份額被中韓不斷擠壓，而此時在日本本土，日本企業又陷入了激烈的內戰。

日本家電企業為什么瘋狂內卷？

要講日本企業在日本國內的自相殘殺，那就不得不提一個曾經權力巨大的經濟部門--日本通產省。

通產省的前身是二戰時的軍需省，日本的好幾任首相都是從通產省走出來的。

通產省負責制定日本的產業政策，可以直接干預大企業、大財閥的生產經營，也能指揮銀行業的資金流向，可以說，通產省手握日本經濟的指揮棒。

后來日美之間爆發了曠日持久的貿易戰，美國跳出來指責日本政府干預企業經營，指揮企業暗中勾連，進行不正當競爭。

1990年，在美國的壓力下，日美簽署了《日美構造協議》，這份協議的內容之一就是要求日本政府減少對產業的干預和投入，并強化反壟斷法的執行。

協議簽訂之后，通產省的權力被大大削弱。

2001年，為避免美國還有不好的聯想，日本政府直接把通產省改名為經濟產業省。

失去了通產省這個產業政策的制定者與指揮者，日本企業就陷入了極度的內卷局面。

日本有近10家大型的家電企業，為搶奪國內市場，這些大牌企業在日本國內反復廝殺，牽扯了巨大的精力。

以錄像機市場為例，日本的磁帶錄像機曾引領全球錄像機市場。

2000年之后，DVD興起，為了搶占DVD市場，日本家電企業圍繞 DVD 規格展開了一輪慘烈的標準大戰。

索尼、松下聯手組成藍光陣營，東芝、NEC、三洋則屬于高清陣營。

為了搞垮對方，兩個陣營都投入了巨額資金。

雖然最終藍光陣營獲勝，但此后不久，互聯網視頻興起，DVD一下就變成了雞肋。

對單個的日本企業來說，國內市場被切割的十分狹??；而在國外市場，份額又被中韓不斷蠶食，國內國外的銷量都上不去，日本企業的規模效應就越來越差。

這里要多說一句，如果通產省還在的話，日本企業不至于內斗的這么厲害，也不至于在智能手機和互聯網領域一點建樹都沒有。

人力、匯率、規模效應這三樣，日本企業一樣也沒占上，日本家電的價格自然就會比中韓的價格高一大截。

日本產品一向以質量過硬著稱，如果日本家電只是失掉了價格優勢，而沒有失掉技術優勢，那日本家電企業至少還能保住高端市場，企業的生存空間還是很大。

為什么擅長搞技術的日本，現在技術都搞不好？

日本企業曾在很短的時間里，消化吸收了歐美同行的先進技術，并且實現了對歐美企業的全面趕超。

在技術上，日本的確有驕傲的資本。

在技術領先之后，日本的想法自然是千秋萬代的維持住這個優勢，于是，日本企業干了兩件事：

一是把自己封閉起來，以防技術外流。

日本企業即便是在海外投資設廠，也堅持把研發、品控、戰略等部門留在日本國內，這樣做就是怕別人把技術學去。

二是無限加碼硬件和設備的創新。

日本人擅長干精細活，在硬件上一直是精益求精，力求把每個零部件都做到最輕最薄。

日本做的這兩件事，說白了就是要在所有生產環節上都拿第一，這樣既能吃下所有環節的利潤，又能確保技術領先，而且不外流。

在技術變革緩慢，消費者看重硬件壽命的七八十年代，日本的這套策略十分有效。

但進入新世紀以來，家電行業技術變革的飛快，以錄音、錄像產品為例，從磁帶，到VCD，DVD，MP3，然后到手機，只用了十幾年時間。

家電產品一茬一茬的更新換代，產品的使用壽命越來越短。

日本企業辛辛苦苦的在一個賽道里把產品做到了極致，但抬頭一看，賽道竟然沒了。

日本想把核心零部件的設計、制造、到最終產品組裝都盡可能地控制在企業內部，說到底，這是一種“垂直內包”的封閉模式。

而與此同時，為了適應全球市場的快速變化，縮短從產品開發到產品上市的時間，其他國家搞起了全球供應鏈模式。

全球供應鏈模式是一種開放的模式，在這種模式下，全球企業分工合作，一起生產一個產品。

以冰箱的生產為例，冰箱可以拆分成了箱體、箱膽、壓縮機、冷凝器、電氣系統等很多模塊。

這些模塊可以在東南亞、東亞等不同的地區生產，因為模塊的規格、接口、性能都是標準化的，所以排列組合不同的模塊就能生產出不同的產品。

這種模塊化的生產方式，既能有效應對技術革新，也能快速響應市場需求。

印度人希望冰箱能防盜，三星就在印度推出了帶鎖的冰箱，結果銷售火爆。

海爾發現有土豆種植戶喜歡用洗衣機洗土豆，但洗衣機常常被泥沙堵塞，海爾專門做了一款洗土豆的洗衣機，廣受好評。

封閉的日本企業反應遲鈍，離市場越來越遠，而中韓企業的本土化則做的越來越成功。

日本企業想以一己之力對抗全球供應鏈，這是不可能成功的。

日本彩電曾獨占全球超40%的市場份額，但進入2000年之后，輕便的液晶電視開始取代笨重的CRT電視。

按照技術開發能力，索尼本應是最早一批推出平板電視的企業，但由于在CRT電視上鉆的太深，加上長期對是否投資液晶電視猶豫不決，直到2003年索尼才和三星合資成立了液晶面板廠。

而另一家大廠松下的反應則更遲鈍，松下開始不看好液晶技術，將戰略重心押在了等離子技術上，后來液晶技術成為平板電視的技術主流。

松下一直拖到2011年，才成為全球彩電業中最后一個做液晶的企業。

在技術變革迅猛、國際合作緊密的今天，企業一旦選擇與世界隔絕，其創新力、洞察力、市場適應力必然下降。

日本家電雖然積累了無敵的口碑，但失去了技術優勢和價格優勢，走向沒落是早晚的事。

• 2011年7月，海爾收購了三洋電機的東南亞業務；
• 2014年財年，東芝巨虧9.12億美元，裁員7000人；
• 2015年8月，海信收購了夏普的墨西哥工廠；
• 2015年12月，創維收購了東芝的東南亞工廠。

現在，日本家電帶給世界的只有“虧損”、“裁員”、“變賣工廠”之類的消息。

雖然日本企業百般努力，但日本家電的沒落已經不可逆轉。