“相對于B端業(yè)務(wù)SaaS，C端工具SaaS的產(chǎn)品屬性要遠(yuǎn)大于服務(wù)屬性，在解決用戶需求上，C端工具SaaS更多從用戶需求直接入手，而不是先去關(guān)注垂直行業(yè)的目標(biāo)客戶群體。在PLG的增長方式帶來了海量用戶群體涌入之后，升級轉(zhuǎn)型B端可以拓寬更多垂直行業(yè)和營收能力，相應(yīng)也會面臨著市場品牌、產(chǎn)品生態(tài)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)”

老張是ERP軟件公司的開發(fā)工程師，客戶出于安全考慮往往會將ERP系統(tǒng)部署在內(nèi)網(wǎng)服務(wù)器上，在做客戶IT運維和技術(shù)支持的時候需要遠(yuǎn)程訪問客戶ERP處理相關(guān)業(yè)務(wù)，借助遠(yuǎn)程連接SaaS可以幫他實現(xiàn)高效的運維工作。

小李是一名普通公司職員，因為異地辦公需要和軟對進(jìn)行遠(yuǎn)程協(xié)作，如何突破異地辦公信息的不透明，提高日常辦公效率，小李團隊使用協(xié)同辦公SaaS來解決當(dāng)下的問題。

劉姐在零售連鎖公司上班，每周都要召集全國各地經(jīng)銷商展開線上遠(yuǎn)程會議，音視頻會議SaaS就成為她的首選解決方案。

相信以上場景大家或多或少都經(jīng)歷過，尤其是在2020年至2022年疫情期間的常態(tài)化居家或異地辦公，助推了遠(yuǎn)程辦公、遠(yuǎn)程IT運維、遠(yuǎn)程教學(xué)等諸多業(yè)務(wù)場景下客戶的市場教育，例如騰訊會議、企業(yè)微信、釘釘?shù)榷际潜容^優(yōu)秀的工具SaaS產(chǎn)品。

C端工具SaaS往往是以解決問題為導(dǎo)向開始切入場景，而不是先從目標(biāo)客戶開始，這也決定了C端工具SaaS的產(chǎn)品屬性要大于服務(wù)屬性。國內(nèi)客戶對工具SaaS價格較為敏感，大部分用戶習(xí)慣免費使用，而且使用場景比較有局限性。

有不少工具SaaS廠商開始轉(zhuǎn)向了付費能力更強的B端客戶群體，例如Dropbox，從C端云存儲服務(wù)轉(zhuǎn)型為B端企業(yè)級云存儲服務(wù)；Slack，最初是C端視頻通話工具，后來轉(zhuǎn)型為B端企業(yè)級在線會議工具；再到國內(nèi)的騰訊會議，2023年4月4日之后調(diào)整了免費版用戶的使用權(quán)益，轉(zhuǎn)向營收更強的B端客戶群體。

在C端工具SaaS轉(zhuǎn)型B端的大潮中，自然少不了遠(yuǎn)程連接的服務(wù)商身影。其中向日葵遠(yuǎn)程控制、蒲公英智能組網(wǎng)、花生殼內(nèi)網(wǎng)穿透產(chǎn)品，大家都耳熟能詳，但他們背后都有一個共同的名字叫貝銳，可是貝銳也許是最沒有存在感的，這也是為什么貝銳在成立17年之際要去做品牌升級的原因，除了啟用貝銳紅的統(tǒng)一色系外，三大品牌名稱前面都增加了貝銳二字。

事實上，此次品牌升級的重要驅(qū)動力是貝銳開始加速轉(zhuǎn)型B端業(yè)務(wù)的步伐。通過產(chǎn)品及服務(wù)來幫助更多企業(yè)把信息化、數(shù)字化、智能化真正的落地。

那么，C端工具SaaS在轉(zhuǎn)型B端過程中需要關(guān)注哪些問題，我們以貝銳為例，來看看這家遠(yuǎn)程連接頭部SaaS服務(wù)商開始自己的品牌升級和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略升級之際都做了哪些動作，以期可以對類似企業(yè)或產(chǎn)品管中窺豹。

國內(nèi)企業(yè)數(shù)字化進(jìn)程較慢，亟需成熟解決方案

據(jù)全國工商聯(lián)公布的官方數(shù)據(jù)顯示，中國民營企業(yè)平均壽命只有3-4年，即使是集團型的民營企業(yè)，平均壽命也只有7-8年。

從時間上來看，貝銳已經(jīng)走過17年的歷程，累計注冊用戶7000多萬、服務(wù)70多萬家企業(yè)、接入設(shè)備13多億臺。從誕生、成長、壯大，發(fā)展至今儼然是成熟的壯年階段。

當(dāng)存量市場客戶足夠穩(wěn)定和牢固，而且客戶群體也不再僅僅滿足于現(xiàn)有產(chǎn)品功能時，企業(yè)在增量市場做業(yè)務(wù)拓展，就需要有相應(yīng)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略來匹配已經(jīng)發(fā)生的客戶需求變化。

C端工具SaaS解決的更多是泛行業(yè)共性需求，所以較少重點關(guān)注垂直行業(yè)中細(xì)分客戶的差異與運營效果，但是垂直行業(yè)的數(shù)字化市場空間足夠廣闊。

貝銳的主要用戶群體雖然偏C端，但是也已經(jīng)有70多萬家企業(yè)服務(wù)對接經(jīng)驗，在B端客戶的合作過程中打造了很多垂直行業(yè)標(biāo)桿客戶案例，例如IT行業(yè)、連鎖零售行業(yè)、機械行業(yè)、醫(yī)藥行業(yè)、物流行業(yè)、物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)等，其中諸如WPS、海康威視、科大訊飛、小米、OPPO、麥當(dāng)勞、紫燕百味雞、TP-LINK、高通、三星、萬達(dá)、長虹這類知名企業(yè)比比皆是，服務(wù)落地了很多B端客戶的成功實踐。

貝銳在接觸和服務(wù)大量B端客戶的時候，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)在面對信息化、數(shù)字化、智能化的過程中走了很多彎路，而且并不能夠很好的付諸實踐和落地。

以連鎖門店為例，企業(yè)總部在管理運營時的感知難問題最為突出：各門店運營形成數(shù)據(jù)孤島無法實時獲取情況，門店管理滯后；沒有統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)及監(jiān)管設(shè)備平臺匯聚口，傳統(tǒng)巡店無法滿足品牌多門店管理需求，推進(jìn)數(shù)字化管理轉(zhuǎn)型成為連鎖門店勢在必行的方向。

貝銳與熙菱信息聯(lián)合推出的連鎖門店智慧巡店解決方案，可以幫助連鎖門店企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中重塑核心優(yōu)勢，而且也已經(jīng)幫助包括味千拉面、海瀾之家、麥當(dāng)勞、絕味鴨脖、永和大王、紫燕百味雞、華住集團、長春遠(yuǎn)方超市、海倫斯等多家知名連鎖企業(yè)構(gòu)建了智慧巡店管理體系，幫助這些企業(yè)實現(xiàn)了降本增效。

貝銳此次的B端業(yè)務(wù)戰(zhàn)略升級，也是基于C端業(yè)務(wù)成熟完善之時來全力打造B端增長曲線，為中國企業(yè)數(shù)字化進(jìn)程推一把力。

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第二增長曲線創(chuàng)新，用ToC來拉動ToB

不管是傳統(tǒng)軟件轉(zhuǎn)型SaaS，還是C端工具SaaS向B端升級轉(zhuǎn)型，都要在當(dāng)前業(yè)務(wù)足夠強勁的時候開展，ToB是一個長期服務(wù)的過程，也是個慢生意。

從下圖來看，在第一曲線業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展之際，第二曲線業(yè)務(wù)的破局點要盡早在第一曲線的極限點之前迅速反應(yīng)摸索，屆時雙曲線的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略還可以形成更好的優(yōu)勢互補。

不同于賽道上的創(chuàng)業(yè)公司，貝銳在既有線性業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上通過加快向日葵、蒲公英、花生殼三大主力標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的迭代，用更低的成本為客戶提高效率，提高標(biāo)準(zhǔn)化交付能力，同時降低服務(wù)成本。為B端第二曲線新業(yè)務(wù)提供了足夠的糧草供給，以及時間和空間。

貝銳旗下子產(chǎn)品在各行各業(yè)所服務(wù)的70萬+企業(yè)已經(jīng)打好了非常牢靠的應(yīng)用基礎(chǔ)，7000多萬注冊用戶也為貝銳提供了足夠的場景考驗，尤其在服務(wù)C端用戶的過程中，良好的產(chǎn)品體驗和功能創(chuàng)意也成功抓住了用戶心智。

在第一曲線既有業(yè)務(wù)上，三大產(chǎn)品持續(xù)升級，同時還即將推出洋蔥頭、OrayOS等全新產(chǎn)品，不斷豐富產(chǎn)品生態(tài)。另一方面則在探索新方向，尋求新的增長空間，都為第二曲線B端業(yè)務(wù)打下了扎實的競爭壁壘。

貝銳花生殼產(chǎn)品誕生于2002年，向日葵2009年推出，再接著是2015年的蒲公英，基本上在6-8年就會推出一個全新產(chǎn)品。上到金融政務(wù)，下到制造業(yè)、醫(yī)療、物流等，貝銳的目標(biāo)客戶廣泛的存在于千行百業(yè)中，都是因為連接的場景而產(chǎn)生了合作需求。

雖然客戶都在泛行業(yè)中，但是貝銳每年都會在銷售或者策略上聚焦某幾個行業(yè)或領(lǐng)域深耕，比如連鎖門店類、物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備類、軟硬件一體化類的探索，基于同樣的底層邏輯都已經(jīng)有了突破性的解決方案，以即將發(fā)布的OrayOS來講，它本質(zhì)是一個IOT操作系統(tǒng)，貝銳所有的智能硬件都會在上面承載。

—03—

工具SaaS的B端探索

從廣義上看，只要能為企業(yè)提供云計算和軟件結(jié)合的服務(wù)都可以算作SaaS。SaaS的分類有很多種方式，業(yè)內(nèi)慣用工具SaaS和業(yè)務(wù)SaaS來做區(qū)分。其中，工具SaaS包含有協(xié)作工具、設(shè)計工具、通訊工具、項目管理工具、視頻會議工具等。

作為遠(yuǎn)程連接SaaS的頭部服務(wù)商，貝銳于2006年成立至今，憑借自主創(chuàng)新打造的向日葵遠(yuǎn)程控制、蒲公英智能組網(wǎng)、花生殼內(nèi)網(wǎng)穿透三大產(chǎn)品矩陣，為用戶建立人與設(shè)備、設(shè)備與設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)與網(wǎng)絡(luò)的安全連接，坐穩(wěn)了中國創(chuàng)新型遠(yuǎn)程連接SaaS的頭部位置。

在轉(zhuǎn)型B端的過程中，貝銳躬身入局從市場、營銷、銷售、產(chǎn)品、客戶成功、組織結(jié)構(gòu)等都做了相應(yīng)的升級。

我們選取其中的部分板塊來看看貝銳在轉(zhuǎn)型B端過程中的變化。

（1）從產(chǎn)品驅(qū)動增長到銷售/市場驅(qū)動增長

由于貝銳旗下向日葵、蒲公英、花生殼的三大產(chǎn)品都是基于SaaS的商業(yè)模型，而且三大產(chǎn)品均提供永久免費版本，經(jīng)過多年的市場積累，依靠PLG（產(chǎn)品驅(qū)動增長）的營銷增長理念，貝銳至今累計注冊用戶7000多萬、服務(wù)70多萬家企業(yè)、接入設(shè)備13多億臺，擁有著足夠豐富的C端和B端客戶資源。

客戶多、粘性強、生態(tài)寬，這為貝銳轉(zhuǎn)型B端提供了足夠豐富的“彈藥”，由于B端客戶更關(guān)注產(chǎn)品的整體解決方案和應(yīng)用落地，在營銷增長上必然不會像PLG模式一樣爆發(fā)增長，轉(zhuǎn)而需要關(guān)注SLG（銷售驅(qū)動增長）和MLG（營銷驅(qū)動增長）的方式，這對市場側(cè)和銷售側(cè)的要求會更高。

當(dāng)然，貝銳也為此展開了對應(yīng)的改善提升。

貝銳三大產(chǎn)品的背后都有同樣的底層邏輯，從市場品牌來講，整個產(chǎn)品線名稱加入了貝銳二字，也能向市場透露出貝銳的品牌整合決心。

在以前貝銳的PLG營銷增長策略下，B端客戶和C端用戶都是劃分為同樣的市場營銷模型，但是目前已經(jīng)對B端客戶進(jìn)行了詳盡的用戶分層以及畫像描述，便于銷售人員對不同垂直行業(yè)、不同業(yè)務(wù)規(guī)模、不同客戶群體進(jìn)行針對性銷售轉(zhuǎn)化。

銷售側(cè)由原先的聚焦SMB（中小微客戶）客戶群體，轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r兼顧LA（中型客戶）和KA（大客戶）客戶群體，隨之而來收入結(jié)構(gòu)也發(fā)生了明顯改變。

（2）重產(chǎn)品更要重服務(wù)

ToB最關(guān)鍵的點在于服務(wù)。C端工具SaaS的產(chǎn)品屬性強，而B端客戶的服務(wù)屬性強。

C端工具SaaS因為其使用場景的特殊，客戶使用頻次和復(fù)購差異較大，從產(chǎn)品價格上也可以看到一些端倪（按月付費居多，用完即走）。

B端客戶從市場線索獲取、售前跟蹤、轉(zhuǎn)化，到售后的實施培訓(xùn)、產(chǎn)品部署、續(xù)費增購等，都需要配套長期的服務(wù)，才可能在CAC（獲客成本）、ARR（年經(jīng)常性收入）、LTV（客戶終身價值）、NDR（凈收入留存率）等指標(biāo)上有較好的表現(xiàn)。

C端工具SaaS的產(chǎn)品經(jīng)理，既是運動員也是教練員，可以對產(chǎn)品有足夠高頻使用和深入場景的理解；但是B端產(chǎn)品經(jīng)理，因為有很多使用場景是產(chǎn)品經(jīng)理所無法體驗到的，就需要扎根在客戶群體中調(diào)研，所以原先既定的產(chǎn)品開發(fā)流程也會隨之而改變，最終從交付工具升級為交付解決方案。

為了做好B端轉(zhuǎn)型，貝銳在產(chǎn)品側(cè)同步進(jìn)行了產(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)團隊的改變，打破以前的既定開發(fā)模型，甚至成立了沖鋒隊，隨時響應(yīng)B端客戶的產(chǎn)品需求。B端客戶的產(chǎn)品或解決方案不僅要能落地，還得要用的好，才會為后續(xù)的續(xù)費和增購創(chuàng)造機會。貝銳在2022年就成立了客戶成功部門來做好客戶服務(wù)保障，KA續(xù)費率一直保持在140%以上的佳績。

（3）從SaaS到生態(tài)，串聯(lián)之外還要并聯(lián)

最后，在B端產(chǎn)品側(cè)也少不了產(chǎn)品線的整體升級和生態(tài)打造。

C端工具SaaS的用戶群體可能會有目標(biāo)用戶定義不準(zhǔn)確的問題，前文講過工具SaaS更多是先從解決問題為導(dǎo)向展開服務(wù)，而不是先從目標(biāo)用戶開始，所以用戶會存在低頻使用和流失，缺少足夠豐富高頻的場景來增加用戶的粘性。

而B端企業(yè)客戶更注重一體化解決方案，而非工具本身，這對C端工具SaaS的B端轉(zhuǎn)型提出了更高要求，如果說原先解決方案是“串聯(lián)”形式，那么現(xiàn)在要考慮更多的“并聯(lián)”需求，當(dāng)垂直行業(yè)邊界越來越明顯的時候，SaaS廠商必不可少還會面臨客戶定制化需求，解決客戶定制化需求往往有以下這幾種方式：

a.廠商自身的PaaS能力（韌性大）

b.周邊ISV生態(tài)廠商（邊界寬）

c.OEM軟件代工方式（成本低）

d.自建項目開發(fā)團隊（成本高）

從貝銳本次品牌升級之際發(fā)布的全新連接生態(tài)全景圖，可以看出貝銳構(gòu)建一系列基于遠(yuǎn)程連接的產(chǎn)品和服務(wù)背后的技術(shù)邏輯：

以貝銳云的一系列應(yīng)用平臺為基礎(chǔ)，結(jié)合自研與三方的邊緣終端軟硬件設(shè)備與系統(tǒng)，在包括SADDC在內(nèi)的一系列自研算法和技術(shù)的加持下，向具體的業(yè)務(wù)場景賦能。

最終，貝銳基于這一軟硬結(jié)合的連接生態(tài)體系，向外部用戶輻射連接的核心價值，幫助用戶實現(xiàn)業(yè)務(wù)增效，提振業(yè)務(wù)能力。

值得注意的是，貝銳提供一系列產(chǎn)品和服務(wù)的核心基礎(chǔ)，是底層以貝銳云為基礎(chǔ)的一系列應(yīng)用平臺，而非硬件設(shè)備，這是貝銳不同于傳統(tǒng)SaaS和硬件廠商的核心區(qū)別，但同時其支持軟硬結(jié)合的能力又給貝銳帶來了比較強勢的競爭力。

最后的話

從解決問題為導(dǎo)向開始，C端工具SaaS覆蓋了泛行業(yè)用戶群體；在轉(zhuǎn)型B端之際，需要反過來思考目標(biāo)客戶群體是誰，如何為客戶帶來更好的解決方案，從“用戶”到“客戶”的躍遷，還需要挖掘不同行業(yè)的垂直類客戶需求和銷售打法。

貝銳基于底層的貝銳云和PaaS能力開始B端戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在產(chǎn)品層面的大幅拓展所形成的遠(yuǎn)程連接業(yè)務(wù)生態(tài)更全面，可以滿足中國千行百業(yè)場景化連接應(yīng)用需求，向外部B端客戶輻射的進(jìn)程也會迅速展開，為企業(yè)提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了更多可能。

同時貝銳在市場品牌、營銷、銷售、產(chǎn)品、客戶成功等板塊均做了配套提升，在為用戶建立人與設(shè)備、設(shè)備與設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)與網(wǎng)絡(luò)的安全連接中，勢必有非常廣闊的市場空間。

我們今天以遠(yuǎn)程連接SaaS服務(wù)商貝銳為例，展開討論了C端工具SaaS轉(zhuǎn)型B端業(yè)務(wù)SaaS的成功實踐，相信也能給您帶來一些成功實踐的思考。

如果您有更多觀點，歡迎和我一起討論交流。