中國被公認最成功的一個公關一號位曾經跟我說過，公關做事情，一定要三思而后行，出爾反爾是大忌，話不能輕易說，事不能輕易做，尤其是一號位，先把事情弄舒服了，上面的人哪怕有一點點不舒服，到了下面就是無限放大，甚至不知所措，無法做事，這就是動作變形的根源，上面的人想得不夠徹底，戰略不夠堅決！

年前最后一更，必須嚴肅，談人，談錢，而且文章要長，要深。

作為一個乙方，我們有很多相好，但是每一個相好的家庭背景、身體狀況、財務狀況都不一樣，這直接導致了我們戀愛關系的幸福程度。

這里面，對日常工作開展，影響最大的有兩個環節，組織架構和預算結構，人話就是人權和財權。

我真的不是危言聳聽，很多公司，甚至好幾家大廠，在這一塊的管理都是混亂的。

甚至都已經出現業務跳過自家公關，直接雇傭公關公司自立門戶做投放的情況，因為預算完全在業務手里，當公關試圖去用專業知識挑戰業務的時候，業務大哥心想，你TM老教我做事，不聽指揮，是不是？我找別人干去！

而組織架構混亂的情況，在我看來，屬于低級錯誤，因為一般來說，老板只會在預算上跟你啰嗦，組織架構是公關一號位自己的事，如果這一塊出問題，只能說該換人了。

良禽擇木，朽木不雕。

幸福的家庭往往都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸，讓我們一起來看看。

這里補充一下，其實一口老炮很多時候，對于公關的一號位，甚至CEO來說，是一個聆聽基層員工聲音的好地方，因為他們不會跟你們說的話，往往會跟我說，然后我思考提煉完之后，再寫給你們。

人永遠是正確的基礎

實話實說，這么多年以來，我很少看到公關團隊組織架構混亂的公司，可以做大做強的，完全在上升期的公司，公關團隊往往呈現兩種趨勢，一種是極簡的外包風格，一種是高度集權化的管理。

而一些出現大公司病的巨無霸，則容易出現山頭林立，匯報關系復雜，人員繁雜的局面；而一些風頭正勁的明星創業企業，則容易出現廟小僧大的局面。

組織架構，何為科學？四個字概括，精簡高效，精簡的潛臺詞是團隊最小可執行化，高效的潛臺詞是實現目標的路徑最短。

我個人最喜歡的一種架構，是菱形架構。

兩頭小，中間大，我們用兩家典型的菱形架構公司舉例，字節跳動和拼多多，他們風頭正勁。

他們的公關團隊，都有一個VP來指揮作戰，內部，內容策劃分配到各個業務線，外部，由統一的媒介團隊來按照媒體屬性進行分配管理。

這種架構有三個好處。

首先，團隊人員結構是最科學的，可以說人力成本支出是最低的，管理也可以實現層層推進，VP管好兩個總監，內容策劃的總監，媒介渠道的總監，如果公司很大，業務太多，可以按照業務線劃分，設置兩個內容策劃總監，按照媒體屬性劃分，設置兩個媒介總監，這樣VP管理四個人，也可以。

當然，有些公司的公關VP還兼顧很多其他業務，比如品牌、公益、市場、GR，有的甚至還能帶業務，這種另當別論，但是不建議匯報人數超過7個，否則很容易過勞死。

其次，有利于人員快速成長，因為分工特別明確，每一個同事在固定的崗位上，很容易快速上手，形成工作方法論，后期只需要用輪崗就可以解決人員學習成長的問題，而出了問題后，也方便快速定位問題原因和解決方案。

第三，用戶體驗最佳，這種架構，把公司業務的復雜性留在了內部，對外的時候，媒體記者并不會有混亂的體感，因為對接的就一個人，什么問題都找這個對接媒介就可以。

但是，為何大部分的公司最后呈現的局面不是如此呢？甚至很多公司，哪怕再小的業務，都會麻雀雖小五臟俱全，要獨立弄一個小公關團隊，這個局面的核心，大概率就是管理混亂、山頭林立的結果。

我們拿長城汽車舉例，我認識的這家公司的公關，就有六七個人，很多人之間互相還不認識，分布在各個產品線里。

后來，我就發現，這家按說業務結構非常簡單的公司，卻根據產品線，形成了很多公關團隊，集團有集團的公關，坦克有坦克的公關，歐拉有歐拉的公關，魏有魏的公關，一個記者在與他們打交道的時候，要分別與很多個媒介打交道，由于每一個媒介的水平和性格的差異，最后的犯錯率就會大大提升。

我后來聽說比亞迪，后面也打算按照這種模式走，我私下跟他們公關交流過，如果你的品牌沒有獨立成公司的話，比如仰望會不會像雷克薩斯那種完全獨立？沒有，就不用獨立公關。

在媒體關系中，降低犯錯的概率，首先就是從減少對接人數開始，阿里集團一開始出現各個業務線自建媒介渠道的時候，也有這種問題，最后通過三四年的時間，才慢慢教育好市場，讓媒體接受阿里現在各個子公司的完全獨立狀態。

按說，一家車企，完全可以采用字節和拼多多的組織架構，照抄就行，除非你要像豐田和雷克薩斯這種，完全變成兩家公司和兩個品牌，否則都還在一家公司，沒必要設定幾套班子。

這就好比是，伊利不可能會給安慕希去配一套媒介，蒙牛也不可能給特侖蘇配一套媒介。

菱形架構之外的一套體系，就是分布式架構，典型的企業有阿里、騰訊、金東、吉利。

熟悉阿里和騰訊的人都知道，在十年前，阿里和騰訊的公關架構跟今天的字節和拼多多，幾乎如出一轍，為什么后面會慢慢從菱形走向分布式？答案很簡單，企業大了。

這是不是一個必然的結果？答案很顯然，是！但是這里面有沒有分寸和尺度？答案也很顯然，是！

阿里很多后面的徒子徒孫公司都是收購來的，業務路線跟主營的電商業務并沒有強關聯，甚至面對的媒體種類都不一樣，比如優酷面對的是娛樂，大潤發面對的是商超零售，阿里健康面對的是醫藥健康，大大小小湊在一起，大概有幾十個業務，如果還沿用菱形架構，大概率要把媒介活活累死，錯誤百出。

騰訊也是同樣的道理，騰訊音樂都獨立上市了，游戲業務的特殊性，也都需要公關進行隔離。

金東集團，很多人可能會很陌生，那我說一下華致酒行、金六福、珍酒李渡、太白以及很多不知名的白酒品牌，很多人才會恍然大悟，原來這些公司都是一個集團的？對，都是吳向東老師金東集團的。

吉利也是同樣的道理，沃爾沃、極氪這種已經高度獨立運營的品牌，與本田和謳歌是同樣的道理，從組織架構的獨立性來看，吉利絕對是中國汽車行業最科學先進的一家。

公關與業務線最大的區別就是，業務線可以在一個公司內部看起來獨立運行，但是公關是跟著品牌走的，一個業務線是不能配備一個完整公關團隊的，尤其是對外的媒介。

還在一家公司的組織架構中沒有獨立的業務線，最好不要設置完整的對外公關體系，反之，如果公司獨立了，品牌獨立了，公關也應該獨立。

這個標準，就是從菱形架構走向分布式架構過程中，應該遵守的尺度和分寸。

比如說，在字節跳動的體系中，飛書和此前的pico就是獨立運營的公關團隊，其中的邏輯，就是上面所說的邏輯。

然后就是后面很多中國企業要面臨的全球化進程中，組織架構的調整，這個其實相對簡單，按照地域來劃分就行了，這個架構沒有辦法用大一統的模式來做。

這里面，還有一些我覺得是常識的事情，我就不啰嗦了。

比如，超級大廠，為了節省差旅費，以及提高媒體維護的質量，可以按照東西南北中的區域，來劃分媒介。

比如，初創公司，就別談什么組織架構了，萬金油模式，三兩個人，甚至一個人，都是能寫能發能社交的全能型選手。

比如，小公司哪怕是明星企業，也千萬不要過于著急，想要一步到位，找一個公關大神過來做合伙人，最后的結果可能適得其反，公關和產品用人不是一個邏輯，一個公司的產品一定要用行業超一流的人來操盤，因為這是你安身立命的根本，是核心競爭力，但是公關的一流人才是需要資源來匹配的，殺雞焉用牛刀？行業至今沒有一個公關大神在初創公司有成功案例的，找一個高潛跟著公司慢慢走才是正道。

比如，面試一個公關一號位，最應該問什么？其實就是組織架構和預算結構，能迅速針對企業情況，把這一塊說出個一二三的人，大概率就是一個好的執行者。

比如，永遠不要指望公關一號位來做公司斷言，這是CEO的工作。

巧婦難為無米之炊

班子搭建好了，如果沒有錢，那也就是一個巨大的草臺班子。

接下來，說一說預算結構，這其實才是很多基層公關最關注的事情，畢竟沒錢就是刷臉，誰也不想天天卑躬屈膝。

完全沒預算的，這一段就可以略去。

畢竟錢在自己手里，還是在業務手里，是有本質區別的。

一個合理的組織架構，如果預算結構不合理的話，也會是巧婦難為無米之炊，然并卵。

這一塊全部都是敏感部分了，請允許我把企業的名字都隱去。

有一家做本地生活的企業，還有一家也是做社區平臺的企業，其實組織架構是問題不大的，畢竟業務并不復雜，但是最大的問題就是預算權基本被剝奪了，也就是公關的預算全部都在業務手里，因為這家公司的老板非常依賴業務，在他看來，誰掙錢誰就有權花錢，責任到人。

最終出現的結果是什么？

首先，預算撕碎組織。

任何人權在錢權面前，都是不堪一擊的。

誰有錢誰是爺，內容策劃下放到業務后，預算權在公關團隊手里，那么業務公關的屁股就還在公關部，如果預算權在業務手里，屁股就挪到了業務手里，媒介與業務之間，業務與一號位之間，長期脫軌。

公關一號位甚至指揮不動業務公關，因為業務老大不同意，事情就沒法推進。

我自己今年，都遇到好幾次這種情況，方案做完，客戶也認了，結果不是業務卡住，就是公關卡住，沒有一個人能說了算，客戶內部誰也說服不了誰，苦了我悲催小乙方。

其次，公關失去品牌性。

公關除了日常預防之外，還有一項重要工作，是服務于品牌心智，也就是公關必須要有戰略思維，能夠站在整個公司的高度去思考問題，但是，如果公關沒有獨立預算，就不可能有戰略品牌思維。

畢竟，業務是有巨大局限性的，他們只會盯住自己的一畝三分地，公關團隊跟著業務每天盯著公司細節，再也沒有人關注宏觀層面。

我遇到無數的公關，只了解自己負責的那塊業務，對自己公司其他信息一無所知，所以公關現在最愛說什么？哎，我現在很多消息還要靠媒體告訴我，我自己都不知道。一開始我覺得是玩笑話，后來才發現，這是真的。

CEO其實永遠都要給公關留好服務戰略的預算。

最后，造成內部矛盾和公司受損。

1.0版本，業務同學直接下場指揮整個內容策劃和媒介干活的局面，用各種自己的無知挑戰行業的常識，公關同學夾在業務和媒體之間，兩頭受氣。

2.0版本，業務不想折磨公關了，性起，直接到媒體對接群里，指揮媒體干活，最后媒體老師受不了那個氣，互罵一頓傻逼之后，單子也不要了，返送一篇負面。

3.0版本，業務覺得自己可以花錢找更專業的人干活，于是出現了千古奇文，業務找的公關公司指揮自己公司的公關干活。

以上，都不是我編的，這是真的，這就是外行指揮內行的結果。

那問題來了，如果預算都在公關手里呢？這很顯然，也是錯誤的選擇。

這么一來，公關往往會陷入脫離業務的危險，畢竟人都是有惰性的，預算會往更容易出彩的業務傾斜，而一些處于困難期或者爬坡期的業務，就很難得到公關支持。

更重要的是，容易造成公關一號位與業務之間的巨大沖突。這幾年，因為業務集體投訴干掉公關一號位的案例，舉不勝舉。

最合理的分配原則，肯定是均衡的，五五開原則，或者四六開，這樣既保障了公關可以有獨立的戰略思考空間，也確保了業務可以得到公平的公關支持。

這里面，有一點一定要注意，往往會被忽略，那就是讓專業的人做專業的事情，業務下場干公關這件事，屬于大忌，這相當于既當裁判又下場踢球，甚至會滋生一堆貪腐，案例同樣舉不勝舉。

到底有沒有創新的空間

據我所知，有很多公司，是CEO或者創始人親自在管公關業務。

其實，這并不稀奇，從任老爺子到馬爸爸，從雷勞模到李廠長，老板親自過問公關實屬常態，畢竟一個良好的營商環境對于一個企業來說，就是生命線。

但是，真正的高手，他們做完斷言，就不再過問細節了，而一些讓公關團隊無法做事的老板，則會事無巨細地參與過程。

公關一號位最怕的是什么？就是老板親自下場做全職公關！

創業者的性格是什么？折騰，想要在一切可以折騰的事情上折騰，不斷用創新刺激創新，形成飛輪效應，找到舒服的姿勢后，再找更舒服的姿勢。

很多老板親自下場之后，從斷言開始，就犯錯，他們不停的斷言，不惜朝令夕改，一天之內可以下達互相矛盾的言論，直接讓執行團隊懵逼。

中國被公認最成功的一個公關一號位曾經跟我說過，公關做事情，一定要三思而后行，出爾反爾是大忌，話不能輕易說，事不能輕易做，尤其是一號位，先把事情弄舒服了，上面的人哪怕有一點點不舒服，到了下面就是無限放大，甚至不知所措，無法做事，這就是動作變形的根源，上面的人想的不夠徹底，戰略不夠堅決！

公關本質上，是一個穩定大于波動的行業，如果一個公司的公關團隊，斷言環節一直處于波動狀態，這家公司的外部環境大概率就會出問題。

斷言就是戰略，不同說法而已。

字節跳動的業務在這幾年的發展速度可以說是全球最快，但是你去看看他的公關團隊，是不是非常穩定？有沒有在組織架構上折騰？有沒有在業務范疇上折騰？

但是，字節跳動帶來了一個流量時代，一下子沖毀了所有的傳播環境，傳統的市場營銷被沖擊沒了，傳統的媒體被沖擊得沒流量了，傳統的公關策略被沖擊得失靈了。

于是，很多公司的老板，開始反思，時代變了，短視頻給所有人的大腦都格式化了，我們的公關是不是也該改改模式了。

怎么折騰呢？最容易的就是，開始流量至上。

這不僅僅是公關的想法，大家去看看各個地方的日報、融媒體以及機構媒體的短視頻號，他們天天在干什么？小編已經不是新聞導向了，完全是流量導向，他們需要每天去網上找流量高的段子過來轉發。

于是，嚴肅新聞媒體，被搞成了段子大雜燴，監控體、路人體、記錄體、偶遇體，按照十年前的游戲規則來看，80%以上內容都是假新聞。

有什么辦法？沒辦法，這就是現實，但是公關要不要跟著走？我個人的認知是，雖然悲哀，但是的確要跟著走。

短視頻時代，只會改變流量傳播的路徑，并不會改變傳播的底層邏輯，斷言重復傳染依舊有效，你可以在傳播內容上創新，但是公關組織和預算的邏輯并不會發生變化。

無非是細微的調整，比如內容策劃可以分成編劇段子組、新聞策劃組、著書立作組；媒介渠道可以分為ToC流量組、ToB行業組；讓大眾回到大眾，讓精英留在精英，中間產生交集，實屬運氣。

我2023年一直說的是，每一個大廠的公關團隊，都應該有一個CTO做數據梳理，還要有一群擅長寫小說劇本的段子手，這個觀點，我2024年依舊不變。

前者無害，后者我個人自覺惡心，滿天飛的愚弄人心的段子，全民皆戲。

最后，寫點自己的觀察，以前我總覺得，一個大公關團隊的話，是不是設立一個委員會來做決策中臺比較好，這樣形成內部民主，降低犯錯概率，提高糾錯能力。

后來，很多公司用實踐證明了，這種套路，根本行不通，最后就變成了一個類似錦衣衛的組織，這些人遠離一線后，就可以天馬行空想當然的決策，最終形成各種奇葩的事情，甚至腐敗的事情。

比如某手機廠商就有一套所謂的這種檢測系統，供應商直接拎著麻袋去加固這套系統，方便行事；再比如某青島企業，也有一個類似的委員會，最終導致業務和公關都失去了選擇媒體的機會，委員會和一個本地公關公司最終一手遮天。

說到底，公關還是一個一線有神靈的工作，用好一線的同志，相信一線的同志，讓業務、內容和媒介鐵三角繼續工作，畢竟這套系統已經運行了幾十年。

我經常跟拼多多的人開玩笑，你們公司的公關團隊真的像特務組織，彼此不知道叫什么名字，老板是誰甚至都不能完全搞清楚，但是這套組織為什么在經過一次大換血之后，還能有效運轉？

因為，后面兩任一號位，雖然都不是圈內人，但是他們本分的繼承了傳統，沒有在組織架構和預算結構上折騰，這就留給他們充足的學習時間。

折騰和創新，是跟著業務走的，不要指望公關變成業務。

總結歸納一下。

A類型的公司，組織和預算都很科學，這種公司一般都在上升期；B類型的公司組織科學，預算變異，這種公司在瓶頸期；C類型的公司預算科學，但是組織畸形，這種公司屬于暴發戶；D類型的公司組織和預算都很猥瑣發育，屬于溫水煮青蛙型。

最后，來點興奮劑吧！新的一年里，除了加油，我們還能做什么呢？我們必須要堅信，我們所為之奮斗的工作，是一門學科，是有技術含量的學科，誰不尊重誰上熱搜！

畢竟，我在后臺看到，一堆大廠CEO和高管，都在關注一口老炮。

龍年行大運，健康快樂，遠離負能量。