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團隊畸形和口袋沒錢,哪個更痛苦?

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中國被公認最成功的一個公關一號位曾經跟我說過,公關做事情,一定要三思而后行,出爾反爾是大忌,話不能輕易說,事不能輕易做,尤其是一號位,先把事情弄舒服了,上面的人哪怕有一點點不舒服,到了下面就是無限放大,甚至不知所措,無法做事,這就是動作變形的根源,上面的人想得不夠徹底,戰略不夠堅決!


年前最后一更,必須嚴肅,談人,談錢,而且文章要長,要深。

作為一個乙方,我們有很多相好,但是每一個相好的家庭背景、身體狀況、財務狀況都不一樣,這直接導致了我們戀愛關系的幸福程度。

這里面,對日常工作開展,影響最大的有兩個環節,組織架構和預算結構,人話就是人權和財權。

我真的不是危言聳聽,很多公司,甚至好幾家大廠,在這一塊的管理都是混亂的。

甚至都已經出現業務跳過自家公關,直接雇傭公關公司自立門戶做投放的情況,因為預算完全在業務手里,當公關試圖去用專業知識挑戰業務的時候,業務大哥心想,你TM老教我做事,不聽指揮,是不是?我找別人干去!

而組織架構混亂的情況,在我看來,屬于低級錯誤,因為一般來說,老板只會在預算上跟你啰嗦,組織架構是公關一號位自己的事,如果這一塊出問題,只能說該換人了。

良禽擇木,朽木不雕。

幸福的家庭往往都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸,讓我們一起來看看。

這里補充一下,其實一口老炮很多時候,對于公關的一號位,甚至CEO來說,是一個聆聽基層員工聲音的好地方,因為他們不會跟你們說的話,往往會跟我說,然后我思考提煉完之后,再寫給你們。

人永遠是正確的基礎

實話實說,這么多年以來,我很少看到公關團隊組織架構混亂的公司,可以做大做強的,完全在上升期的公司,公關團隊往往呈現兩種趨勢,一種是極簡的外包風格,一種是高度集權化的管理。

而一些出現大公司病的巨無霸,則容易出現山頭林立,匯報關系復雜,人員繁雜的局面;而一些風頭正勁的明星創業企業,則容易出現廟小僧大的局面。

組織架構,何為科學?四個字概括,精簡高效,精簡的潛臺詞是團隊最小可執行化,高效的潛臺詞是實現目標的路徑最短。

我個人最喜歡的一種架構,是菱形架構。

兩頭小,中間大,我們用兩家典型的菱形架構公司舉例,字節跳動和拼多多,他們風頭正勁。

他們的公關團隊,都有一個VP來指揮作戰,內部,內容策劃分配到各個業務線,外部,由統一的媒介團隊來按照媒體屬性進行分配管理。

這種架構有三個好處。

首先,團隊人員結構是最科學的,可以說人力成本支出是最低的,管理也可以實現層層推進,VP管好兩個總監,內容策劃的總監,媒介渠道的總監,如果公司很大,業務太多,可以按照業務線劃分,設置兩個內容策劃總監,按照媒體屬性劃分,設置兩個媒介總監,這樣VP管理四個人,也可以。

當然,有些公司的公關VP還兼顧很多其他業務,比如品牌、公益、市場、GR,有的甚至還能帶業務,這種另當別論,但是不建議匯報人數超過7個,否則很容易過勞死。

其次,有利于人員快速成長,因為分工特別明確,每一個同事在固定的崗位上,很容易快速上手,形成工作方法論,后期只需要用輪崗就可以解決人員學習成長的問題,而出了問題后,也方便快速定位問題原因和解決方案。

第三,用戶體驗最佳,這種架構,把公司業務的復雜性留在了內部,對外的時候,媒體記者并不會有混亂的體感,因為對接的就一個人,什么問題都找這個對接媒介就可以。

但是,為何大部分的公司最后呈現的局面不是如此呢?甚至很多公司,哪怕再小的業務,都會麻雀雖小五臟俱全,要獨立弄一個小公關團隊,這個局面的核心,大概率就是管理混亂、山頭林立的結果。

我們拿長城汽車舉例,我認識的這家公司的公關,就有六七個人,很多人之間互相還不認識,分布在各個產品線里。

后來,我就發現,這家按說業務結構非常簡單的公司,卻根據產品線,形成了很多公關團隊,集團有集團的公關,坦克有坦克的公關,歐拉有歐拉的公關,魏有魏的公關,一個記者在與他們打交道的時候,要分別與很多個媒介打交道,由于每一個媒介的水平和性格的差異,最后的犯錯率就會大大提升。

我后來聽說比亞迪,后面也打算按照這種模式走,我私下跟他們公關交流過,如果你的品牌沒有獨立成公司的話,比如仰望會不會像雷克薩斯那種完全獨立?沒有,就不用獨立公關。

在媒體關系中,降低犯錯的概率,首先就是從減少對接人數開始,阿里集團一開始出現各個業務線自建媒介渠道的時候,也有這種問題,最后通過三四年的時間,才慢慢教育好市場,讓媒體接受阿里現在各個子公司的完全獨立狀態。

按說,一家車企,完全可以采用字節和拼多多的組織架構,照抄就行,除非你要像豐田和雷克薩斯這種,完全變成兩家公司和兩個品牌,否則都還在一家公司,沒必要設定幾套班子。

這就好比是,伊利不可能會給安慕希去配一套媒介,蒙牛也不可能給特侖蘇配一套媒介。

菱形架構之外的一套體系,就是分布式架構,典型的企業有阿里、騰訊、金東、吉利。

熟悉阿里和騰訊的人都知道,在十年前,阿里和騰訊的公關架構跟今天的字節和拼多多,幾乎如出一轍,為什么后面會慢慢從菱形走向分布式?答案很簡單,企業大了。

這是不是一個必然的結果?答案很顯然,是!但是這里面有沒有分寸和尺度?答案也很顯然,是!

阿里很多后面的徒子徒孫公司都是收購來的,業務路線跟主營的電商業務并沒有強關聯,甚至面對的媒體種類都不一樣,比如優酷面對的是娛樂,大潤發面對的是商超零售,阿里健康面對的是醫藥健康,大大小小湊在一起,大概有幾十個業務,如果還沿用菱形架構,大概率要把媒介活活累死,錯誤百出。

騰訊也是同樣的道理,騰訊音樂都獨立上市了,游戲業務的特殊性,也都需要公關進行隔離。

金東集團,很多人可能會很陌生,那我說一下華致酒行、金六福、珍酒李渡、太白以及很多不知名的白酒品牌,很多人才會恍然大悟,原來這些公司都是一個集團的?對,都是吳向東老師金東集團的。

吉利也是同樣的道理,沃爾沃、極氪這種已經高度獨立運營的品牌,與本田和謳歌是同樣的道理,從組織架構的獨立性來看,吉利絕對是中國汽車行業最科學先進的一家。

公關與業務線最大的區別就是,業務線可以在一個公司內部看起來獨立運行,但是公關是跟著品牌走的,一個業務線是不能配備一個完整公關團隊的,尤其是對外的媒介。

還在一家公司的組織架構中沒有獨立的業務線,最好不要設置完整的對外公關體系,反之,如果公司獨立了,品牌獨立了,公關也應該獨立。

這個標準,就是從菱形架構走向分布式架構過程中,應該遵守的尺度和分寸。

比如說,在字節跳動的體系中,飛書和此前的pico就是獨立運營的公關團隊,其中的邏輯,就是上面所說的邏輯。

然后就是后面很多中國企業要面臨的全球化進程中,組織架構的調整,這個其實相對簡單,按照地域來劃分就行了,這個架構沒有辦法用大一統的模式來做。

這里面,還有一些我覺得是常識的事情,我就不啰嗦了。

比如,超級大廠,為了節省差旅費,以及提高媒體維護的質量,可以按照東西南北中的區域,來劃分媒介。

比如,初創公司,就別談什么組織架構了,萬金油模式,三兩個人,甚至一個人,都是能寫能發能社交的全能型選手。

比如,小公司哪怕是明星企業,也千萬不要過于著急,想要一步到位,找一個公關大神過來做合伙人,最后的結果可能適得其反,公關和產品用人不是一個邏輯,一個公司的產品一定要用行業超一流的人來操盤,因為這是你安身立命的根本,是核心競爭力,但是公關的一流人才是需要資源來匹配的,殺雞焉用牛刀?行業至今沒有一個公關大神在初創公司有成功案例的,找一個高潛跟著公司慢慢走才是正道。

比如,面試一個公關一號位,最應該問什么?其實就是組織架構和預算結構,能迅速針對企業情況,把這一塊說出個一二三的人,大概率就是一個好的執行者。

比如,永遠不要指望公關一號位來做公司斷言,這是CEO的工作。

巧婦難為無米之炊

班子搭建好了,如果沒有錢,那也就是一個巨大的草臺班子。

接下來,說一說預算結構,這其實才是很多基層公關最關注的事情,畢竟沒錢就是刷臉,誰也不想天天卑躬屈膝。

完全沒預算的,這一段就可以略去。

畢竟錢在自己手里,還是在業務手里,是有本質區別的。

一個合理的組織架構,如果預算結構不合理的話,也會是巧婦難為無米之炊,然并卵。

這一塊全部都是敏感部分了,請允許我把企業的名字都隱去。

有一家做本地生活的企業,還有一家也是做社區平臺的企業,其實組織架構是問題不大的,畢竟業務并不復雜,但是最大的問題就是預算權基本被剝奪了,也就是公關的預算全部都在業務手里,因為這家公司的老板非常依賴業務,在他看來,誰掙錢誰就有權花錢,責任到人。

最終出現的結果是什么?

首先,預算撕碎組織。

任何人權在錢權面前,都是不堪一擊的。

誰有錢誰是爺,內容策劃下放到業務后,預算權在公關團隊手里,那么業務公關的屁股就還在公關部,如果預算權在業務手里,屁股就挪到了業務手里,媒介與業務之間,業務與一號位之間,長期脫軌。

公關一號位甚至指揮不動業務公關,因為業務老大不同意,事情就沒法推進。

我自己今年,都遇到好幾次這種情況,方案做完,客戶也認了,結果不是業務卡住,就是公關卡住,沒有一個人能說了算,客戶內部誰也說服不了誰,苦了我悲催小乙方。

其次,公關失去品牌性。

公關除了日常預防之外,還有一項重要工作,是服務于品牌心智,也就是公關必須要有戰略思維,能夠站在整個公司的高度去思考問題,但是,如果公關沒有獨立預算,就不可能有戰略品牌思維。

畢竟,業務是有巨大局限性的,他們只會盯住自己的一畝三分地,公關團隊跟著業務每天盯著公司細節,再也沒有人關注宏觀層面。

我遇到無數的公關,只了解自己負責的那塊業務,對自己公司其他信息一無所知,所以公關現在最愛說什么?哎,我現在很多消息還要靠媒體告訴我,我自己都不知道。一開始我覺得是玩笑話,后來才發現,這是真的。

CEO其實永遠都要給公關留好服務戰略的預算。

最后,造成內部矛盾和公司受損。

1.0版本,業務同學直接下場指揮整個內容策劃和媒介干活的局面,用各種自己的無知挑戰行業的常識,公關同學夾在業務和媒體之間,兩頭受氣。

2.0版本,業務不想折磨公關了,性起,直接到媒體對接群里,指揮媒體干活,最后媒體老師受不了那個氣,互罵一頓傻逼之后,單子也不要了,返送一篇負面。

3.0版本,業務覺得自己可以花錢找更專業的人干活,于是出現了千古奇文,業務找的公關公司指揮自己公司的公關干活。

以上,都不是我編的,這是真的,這就是外行指揮內行的結果。

那問題來了,如果預算都在公關手里呢?這很顯然,也是錯誤的選擇。

這么一來,公關往往會陷入脫離業務的危險,畢竟人都是有惰性的,預算會往更容易出彩的業務傾斜,而一些處于困難期或者爬坡期的業務,就很難得到公關支持。

更重要的是,容易造成公關一號位與業務之間的巨大沖突。這幾年,因為業務集體投訴干掉公關一號位的案例,舉不勝舉。

最合理的分配原則,肯定是均衡的,五五開原則,或者四六開,這樣既保障了公關可以有獨立的戰略思考空間,也確保了業務可以得到公平的公關支持。

這里面,有一點一定要注意,往往會被忽略,那就是讓專業的人做專業的事情,業務下場干公關這件事,屬于大忌,這相當于既當裁判又下場踢球,甚至會滋生一堆貪腐,案例同樣舉不勝舉。

到底有沒有創新的空間

據我所知,有很多公司,是CEO或者創始人親自在管公關業務。

其實,這并不稀奇,從任老爺子到馬爸爸,從雷勞模到李廠長,老板親自過問公關實屬常態,畢竟一個良好的營商環境對于一個企業來說,就是生命線。

但是,真正的高手,他們做完斷言,就不再過問細節了,而一些讓公關團隊無法做事的老板,則會事無巨細地參與過程。

公關一號位最怕的是什么?就是老板親自下場做全職公關!

創業者的性格是什么?折騰,想要在一切可以折騰的事情上折騰,不斷用創新刺激創新,形成飛輪效應,找到舒服的姿勢后,再找更舒服的姿勢。

很多老板親自下場之后,從斷言開始,就犯錯,他們不停的斷言,不惜朝令夕改,一天之內可以下達互相矛盾的言論,直接讓執行團隊懵逼。

中國被公認最成功的一個公關一號位曾經跟我說過,公關做事情,一定要三思而后行,出爾反爾是大忌,話不能輕易說,事不能輕易做,尤其是一號位,先把事情弄舒服了,上面的人哪怕有一點點不舒服,到了下面就是無限放大,甚至不知所措,無法做事,這就是動作變形的根源,上面的人想的不夠徹底,戰略不夠堅決!

公關本質上,是一個穩定大于波動的行業,如果一個公司的公關團隊,斷言環節一直處于波動狀態,這家公司的外部環境大概率就會出問題。

斷言就是戰略,不同說法而已。

字節跳動的業務在這幾年的發展速度可以說是全球最快,但是你去看看他的公關團隊,是不是非常穩定?有沒有在組織架構上折騰?有沒有在業務范疇上折騰?

但是,字節跳動帶來了一個流量時代,一下子沖毀了所有的傳播環境,傳統的市場營銷被沖擊沒了,傳統的媒體被沖擊得沒流量了,傳統的公關策略被沖擊得失靈了。

于是,很多公司的老板,開始反思,時代變了,短視頻給所有人的大腦都格式化了,我們的公關是不是也該改改模式了。

怎么折騰呢?最容易的就是,開始流量至上。

這不僅僅是公關的想法,大家去看看各個地方的日報、融媒體以及機構媒體的短視頻號,他們天天在干什么?小編已經不是新聞導向了,完全是流量導向,他們需要每天去網上找流量高的段子過來轉發。

于是,嚴肅新聞媒體,被搞成了段子大雜燴,監控體、路人體、記錄體、偶遇體,按照十年前的游戲規則來看,80%以上內容都是假新聞。

有什么辦法?沒辦法,這就是現實,但是公關要不要跟著走?我個人的認知是,雖然悲哀,但是的確要跟著走。

短視頻時代,只會改變流量傳播的路徑,并不會改變傳播的底層邏輯,斷言重復傳染依舊有效,你可以在傳播內容上創新,但是公關組織和預算的邏輯并不會發生變化。

無非是細微的調整,比如內容策劃可以分成編劇段子組、新聞策劃組、著書立作組;媒介渠道可以分為ToC流量組、ToB行業組;讓大眾回到大眾,讓精英留在精英,中間產生交集,實屬運氣。

我2023年一直說的是,每一個大廠的公關團隊,都應該有一個CTO做數據梳理,還要有一群擅長寫小說劇本的段子手,這個觀點,我2024年依舊不變。

前者無害,后者我個人自覺惡心,滿天飛的愚弄人心的段子,全民皆戲。

最后,寫點自己的觀察,以前我總覺得,一個大公關團隊的話,是不是設立一個委員會來做決策中臺比較好,這樣形成內部民主,降低犯錯概率,提高糾錯能力。

后來,很多公司用實踐證明了,這種套路,根本行不通,最后就變成了一個類似錦衣衛的組織,這些人遠離一線后,就可以天馬行空想當然的決策,最終形成各種奇葩的事情,甚至腐敗的事情。

比如某手機廠商就有一套所謂的這種檢測系統,供應商直接拎著麻袋去加固這套系統,方便行事;再比如某青島企業,也有一個類似的委員會,最終導致業務和公關都失去了選擇媒體的機會,委員會和一個本地公關公司最終一手遮天。

說到底,公關還是一個一線有神靈的工作,用好一線的同志,相信一線的同志,讓業務、內容和媒介鐵三角繼續工作,畢竟這套系統已經運行了幾十年。

我經常跟拼多多的人開玩笑,你們公司的公關團隊真的像特務組織,彼此不知道叫什么名字,老板是誰甚至都不能完全搞清楚,但是這套組織為什么在經過一次大換血之后,還能有效運轉?

因為,后面兩任一號位,雖然都不是圈內人,但是他們本分的繼承了傳統,沒有在組織架構和預算結構上折騰,這就留給他們充足的學習時間。

折騰和創新,是跟著業務走的,不要指望公關變成業務。

總結歸納一下。

A類型的公司,組織和預算都很科學,這種公司一般都在上升期;B類型的公司組織科學,預算變異,這種公司在瓶頸期;C類型的公司預算科學,但是組織畸形,這種公司屬于暴發戶;D類型的公司組織和預算都很猥瑣發育,屬于溫水煮青蛙型。

最后,來點興奮劑吧!新的一年里,除了加油,我們還能做什么呢?我們必須要堅信,我們所為之奮斗的工作,是一門學科,是有技術含量的學科,誰不尊重誰上熱搜!

畢竟,我在后臺看到,一堆大廠CEO和高管,都在關注一口老炮。

龍年行大運,健康快樂,遠離負能量。

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