持續升級，每一位“醫信人”要面臨的挑戰

文 | 辛穎

編 | 王小

圖/北京大學人民醫院醫學信息中心主任劉麗紅 源/受訪者提供

一家醫院要將運轉了26年的核心信息系統全面升級有多難？

新增或替換46個系統、對接74個現有業務系統、涉及49個承建商762個接口，這一連串的數字，是北京大學人民醫院（下稱“北大人民醫院”）在4個半月之內完成的任務。

這也是全國醫院的信息管理部門面臨的“難題”和考驗。自2021年《國務院辦公廳關于推動公立醫院高質量發展的意見》發布，提到“強化信息化支撐作用”，新一輪的信息化升級依然來臨。中央財政為每一個示范項目給予5億元財政補貼，重點之一就是加強智慧醫院建設。

中國的醫院信息化起步于上世紀末，幾經升級進入數字智能時代，那么如今公立醫院的數字化轉型的需求究竟是什么，信息化建設應如何支撐醫院從做服務轉向創造價值？

“2023年春節醫院核心系統升級切換，同時升級LIS、微信服務號、互聯網醫院等重要業務系統，其難度像是在同一天為同一人做了幾臺器官移植手術。[MOU1]”北大人民醫院醫學信息中心主任劉麗紅說。回顧一年多來的磨合和優化，她與財經?大健康做了一次深度對話。

成為全院最高優先級任務

財經?大健康：如何下定決心更換核心系統？

劉麗紅：北大人民醫院對信息化建設的重視由來已久。中國首個醫院信息系統（CHIS）1996年在北大人民醫院誕生，此后陸續率先完成了電子病歷、移動護理、HRP、集成平臺、醫聯體等系統的實踐與落地，斬獲多項國內外信息化獎項。

隨著院區規模和就診人群不斷擴大，醫院從最初設計的不足3000日均門診承載量，發展到現在的1.3萬人次/日，多院區、多中心協同管理等需求不斷增加，傳統的系統升級不能彌合與底層架構產生的“裂痕”。

作為頭部醫院，北大人民醫院加快了多院區發展的腳步，現在已有西直門、白塔寺、通州和正在建設的雄安四個院區，還有河北懷來的合作院區，青島、石家莊的區域醫療中心。管理難度升級，是必然的結果。

2022年醫院新一屆領導班子上任后，從醫院發展長遠規劃、運營能力提高以及當下的急難問題入手，第一時間決策進行核心系統升級，院長王俊院士親自掛帥，分管院長趙翔宇在一線督導，信息中心以及合作廠商通力合作，組成了一個強有力的執行團隊。

效果立竿見影，我們采用了基于中臺的新一代技術架構，滿足了多院區一體化管理要求，短時間內多院區核心系統可以平穩切換。系統升級完成之后，在北京市電子病歷數據質量上報30家試點醫院中，北大人民醫院一直以滿分的成績名列前茅。

圖/北大人民醫院信息中心機房 攝/辛穎

財經?大健康：在選擇供應商的時候更看重什么？

劉麗紅：醫院內部的子系統眾多，在這次升級中，醫院重點考慮一體化發展需求，將最核心的HIS和EMR（電子病歷系統）打包招標，更換為一個供應商，信息對接更順滑，也更考察綜合實力。

供應商不能僅僅滿足醫院現在用得上的需求，產品框架中也要包括契合醫院長遠發展的設計。比如，現在特別受關注的基于醫療場景的大語言模型，雖然這個產品的應用目前只是早期探索階段，供應商愿意和醫院合作，共同探索開發有價值的產品，對醫院就有長期價值。

所以，北大人民醫院選擇了以一體化基礎架構為底座，建設基礎支撐平臺、能力平臺、體驗平臺，以及服務、臨床、管理、科研、協同等五大類應用，以實現數字化的統一管理、統一運營、統一協同，支撐數字化醫院目標落地的技術方案。

財經?大健康：核心系統升級的主要難點是什么？

劉麗紅：在這次一體化系統升級切換中，我們新增或替換46個系統，對接74個現有業務系統，涉及49個承建商、762個接口。期間需要對接海量的信息，涉及到醫院幾乎所有部門，大量的調研確認、溝通磨合。這里面最耗時的是了解各個部門的業務需求，不但要懂信息技術還要能明白各科室的個性需求，因為每家醫院的運轉模式存在個性化差異，所以信息化產品需要在醫院進行定制化開發。

這時信息中心的工作人員扮演的角色更像產品經理，要將醫院的業務需求，轉化成供應商能提供的產品需求。以掛號系統為例，每一家醫院因管理思想不同確定的分診規則各有差異，這就需要和門診部詳細溝通，才能把需求植入到系統中。

每一個部門都有諸多這樣的細節需要協調，可想而知背后的工作量。

更換系統，核心的部門之一是財務處，財務收費串聯到醫生的每一張處方、每一個檢查檢驗的動作，系統調整最忙的時候，財務人員和信息中心工作者，以及廠商團隊幾乎每天都在醫學信息中心奮戰，以期用最高的效率達成系統的轉型升級。

除了新的需求，以往26年的歷史數據，如何遷移到新的系統中，也是一個浩大的工程。

所以僅從時間上來看，一家醫院通常從準備到正式切換核心系統，最快耗時6個月，大多會是一年的時間，有的醫院甚至將近兩年。為了盡快配合醫院的戰略發展，我們將升級時間壓縮到四個半月內完成。升級HIS、EMR一體化核心業務系統的同時，還根據臨床科室需求升級了檢驗、手術麻醉和超聲三個臨床系統，以及微信服務號、互聯網醫院、院感、BI等業務系統，真的是極限速度了。

財經?大健康：你是如何協調各方壓縮籌備時間的？

劉麗紅：坦率地講，在這么短的時間內完成，沒有醫院“一把手”的鼎力支持是做不到的。院領導要求全院通力配合，把信息中心的任務放在最高優先級里。

這四個半月中，項目團隊都是按照“796”的理念工作，早七晚九，每周工作六天。在上線期（系統正式切換前后），更是“7、11、7”的工作節奏。大家都是全情投入，包括配合我們的服務廠商，干脆住在醫院了。

正式切換只是個開始，新系統從2023年春節正式上線，實現平穩切換，經過半年的磨合優化，目前系統運轉良好，圓滿完成了第一階段的任務。

從支持服務到創造價值

財經?大健康：信息化升級如何嵌入醫院業務發展？

劉麗紅：首先從戰略規劃要深度結合。2022年初，醫院發展明確夯實技術和質量雙重支撐的總體戰略，實施學科、人才、空間三輪驅動，探索醫院高質量發展。隨之醫院數字化規劃的整體思路確定為：一體為主線，數據為核心，技術為保障。

體現在具體操作上，例如協助通州院區激勵學科發展、提升床位利用效率，需要信息系統實現根據各病區床位使用率靈活調配學科床位比例。由于在業務系統里每張病床鏈接著患者、醫生、科室，以及病歷、檢查檢驗、用藥等一系列內容，這個看似簡單的需求，要求系統功能支持動態靈活配置。這些以往不需要考慮的需求，在目前醫療機構多院區高質量發展的大環境下，要求信息化建設從底層邏輯設計時就要做好整體規劃，開發時靈活配置開關，按需啟用。

在一些領域，我們還會主動創造服務價值。以預約檢查為例，患者做不同的檢查要跑不同樓層，每一項都需排隊等待。此前的信息系統提供一站式預約檢查服務，在這次升級中，我們又升級為自助機、手機一步預約，患者可以選擇在人工窗口完成檢查預約，也可以在微信服務號或者自助機上自行操作，讓患者有更多樣、便捷的預約途徑。

圖/北大人民醫院一樓自助掛號服務區 攝/辛穎

目前還有一些預約前必須和醫護溝通的特殊檢查，沒有納入這個系統，例如胃腸鏡檢查。下一步規劃通過交互技術完成，比如檢前問題確認、注意事項告知、簽字知情同意簽署等，未來都可以通過手機或自助設備完成。

近期，我們陸續實現了患者門診候診和抽血叫號順序線上查詢功能，下一步會開通更多的線上服務，讓患者像在餐館排隊的場景一樣，檢查快到了就有通知，其他時間可以自由安排，這樣提升患者的時間效率，直接創造服務價值，也是圍繞醫院“患者滿意”的戰略目標推進。

總之，信息化建設是跟著醫院整體戰略發展而走，之前的信息化建設更關注業務，比如流程怎么完善、優化。而現在我們更注重價值。

所謂價值，就是真正從患者角度出發，通過個性化數據和技術的觸發，制定出面向不同患者的個性化診療。

財經?大健康：以便民為目標的門診無紙化改造進展如何？

劉麗紅：門診的無紙化改造，第一階段已經完成，實現了從掛號、取號、問診、醫保結算、檢驗、取藥等流程的無紙化。確切地說，是少紙化。

由于患者和醫生的習慣，現在很多人還是習慣用紙質導診單，所以目前第一步執行導診一張紙。以前每個處方、檢查檢驗都是分開打印的，現在藥品、檢驗和一部分檢查申請單的紙質版都集中在一張導診單上。

2024年上半年的重要任務，就是要全面取消門診打印機，把導診單推送到手機上，真正實現“一部手機走‘人民’”。

財經?大健康：但保險報銷的時候還是需要紙質單據的。

劉麗紅：醫院提供電子報銷憑證，并且同步到患者手機上。按照現有的政策和規則，有些機構還需要患者提供紙質單據用于報銷。

據了解，上海等地已解決保險報銷紙質單據的問題，從有關部門牽頭協調取消保險報銷紙質流程，到患者改變打印習慣，需要一個過程。總體來說，這將是一個趨勢，符合醫院、患者雙方的需求。

財經?大健康：對老年人來說，越便捷的新技術越多，適應難度越大。

劉麗紅：我們也很關注適老化改革，包括今年第二季度的工作計劃中就有一項，在自助機上，如果識別到操作患者是老年人，將自動放大字號便于閱讀。未來也會調整手機發給老年人的信息自動調整為大字號，目前先從醫院的自助機開始試用。

但對于那些不太會使用手機的老年患者等，我們仍舊會提供相對便捷的傳統服務，讓每一位患者滿意。

開發數據資產的第一步

財經?大健康：下一步的重點是什么？

劉麗紅：重點關注數字化的專科發展、運營管理、生態體系，以及交互體驗四個維度。

首先，圍繞以數據為核心的工作是長期重點。加強數據治理，把醫院全院的數據形成數據資產，采用一些新型技術，實現數據共享和分析，最終目的是有效支撐醫院的臨床、科研、服務和管理。

數據資產已經是各家醫院在明確開發的資產，我們計劃用一年的時間，先把數據指標標準進行規制，這是數據治理的第一步。

只有將散落在不同的系統里的數據，整合和治理，才能變為有價值的數據資產。難點首先在于整合，比如將20年間在同一家醫院做過形態學檢驗的數據，由于期間可能已經更換過幾次廠商，數據格式差異較大，結構化整合難度很大。

我們還要考慮，衛健委是從公共衛生、區域統計等維度要求上報數據，但從醫院的視角，用于決策和運營管理是另一個維度，涉及到醫院資源的分配，需要更精細化的數據指標。所以我們要在2024年為醫院建立一個數據指標體系，為每個指標標注清晰的名稱、內涵、數據源等信息。

財經?大健康：計劃如何開發數據資產？

劉麗紅：醫院已經初步建立臨床科研大數據采集、治理、管理的標準化規范體系，并將1996年以來的臨床數據處理后形成科研數據資產沉淀到科研大數據平臺，供臨床研究人員使用。在此基礎之上進一步圍繞醫院重點病種建立了重癥醫學、白血病、骨髓移植等專病庫供病種研究使用。專病庫對臨床研究者的意義重大，原本分散在各系統的病種數據整合，經數據映射、自然語言處理、邏輯運算等復雜處理，再根據研究者的研究方向梳理、建模、標注，最終才能形成有價值的數據用于臨床研究。

此外，現在越來越多的臨床醫學問題，在探索信息化、工程化的解決方案，如影像識別，風險預測模型等前瞻性領域既需要醫學團隊，也需要信息技術團隊，基因組學科學家的共同參與，醫工結合，組團探索

財經?大健康：每一步升級、每一項計劃都需要更多的資金投入，如何保證投入的可持續性？

劉麗紅：王俊院長非常重視信息化建設，醫院的信息化經費得到持續保障，坦率地講在這樣的醫院做信息部門主管是非常幸運的。同時，除了醫院的投入，院領導班子也大力支持醫工交叉、院企合作等項目，從多維渠道為醫院信息化建設助力。

我們的工作現在是跟著公立醫院高質量發展指標在奔跑，這是一個好機會。但并不是說為了應付考核指標，去得分、去追求排名，我們在前期的投入，最后真的轉化為醫院發展收益，就能形成一個良性循環。

大型公立醫院信息化建設到現在，如何再起步、再創新、再發展，每個醫院都在找亮點或切入點。對我們醫療信息化從業人員而言，用信息手段“燃掉”臨床的痛點和難點，就能在他們的光亮中找到“醫信人”的價值。這種贈人玫瑰的感受，踏實而美好。