前臺能否飛速運轉，關鍵在于中后臺職能部門的支持，一旦職能部門官僚化，企業必定會陷入低人效陷阱，降本增效無從談起。但中后臺的價值創造往往無法精確量化，“功勞”“苦勞”混為一談。中后臺的業績貢獻真的說不清嗎？我們可以從4個方面幫老板們理清思路。

01 重新定位中后臺

在一般企業的認知里，不直接“打糧食”的中后臺部門統稱為職能部門。當職能部門不直接對業績負責，如何對其進行精準考核就成為了千古難題。

想要相對精準地考核中后臺，最重要的是遵循如下兩個原則：

原則1——與前臺經營結果有明確的數學聯動關系，而非傳統戰略分解方法給出的邏輯聯動關系。打個比方，只能說1+2=3，不能說這個動作加上那個動作可能會有好的結果。

原則2——重點考核中后臺部門“輸送資源”的結果，而非“落地規則”的結果。后者只會讓他們成為越來越大的官僚，他們會不斷地以維護規則為名來耍官威。

02 中后臺經營思路厘清

業績不是單靠前臺打出來的，而是前中后臺協作出來的。前臺能不能跑起來，中后臺的水平（效能）是關鍵。中后臺應最顯性的“經營業績”應該是其在堅守規則的紅線基礎上，把資源盡量無損耗地輸送到前臺。所以，考核效能才是量化中后臺“經營業績”的最優解。

好的中后臺“經營者”，能在清晰的思路下，將有限的資源用于支持前臺作戰。那些不斷索要編制做大部門，不停制定無腦“一刀切”政策的中后臺，沒有經營思路，只有官僚野心。

03 量化中后臺業績的五種思路

如果將中后臺的研發部門想象為一個“研發外包公司”，那么，對其效能的考核就應該是兩個：

一是人效，即投入多少研發和周邊人員，或投入多少相應的人工成本，產生了多少收益；

二是財效，即投入的各類研發資源，分別產生了多少收益。

考慮到這一步不算難，但將兩者交疊在一起，形成包含數個最典型的效能指標的指標庫，并賦予其不同權重，進而綜合量化出研發部門“輸送資源”的效果，這才是重點中的難點。

具體如何量化？可以來看看我們的Stakeholder式、映射式、嵌套式、互鎖式……

04 鎖定中后臺人效Baseline的四種方法

給中后臺定量化指標難，給指標把Baseline定準就容易了？不，難上加難。所以，才需要應用如下四種方法。

1.經營逆推法。設置的Baseline，如何能讓員工“跳起腳來夠得著”，還能以效能為終點的因果鏈層層傳遞、正常運轉？

2.趨勢外推法。在因果鏈逆推的基礎上，還應考慮不同部門的實際情況。如果某些部門現有水平較低，其理應承擔的人效指標Baseline根本無法達成時，應該如何進行彈性管控？

3.標桿基準法。外部標桿及行業一般水平的數據， 要不要直接當Baseline？如何通過清洗數據，真正驗證目標值的合理性和外部競爭性？

4.動態基線法。當企業收到不確定環境沖擊，我們發現參考任何一條Baseline都可能出現偏差時，就需要再幾條Baseline中設置動態政策。

在當前的經濟環境下，老板們對于結果的追求越來越功利，倒逼中后臺部門也要接受越來越多關于結果的考核，沒有“功勞”也有“苦勞”的時代一去不復返了。只有在經濟寒冬里持續向前臺“輸送資源”，才是中后臺證明自身“經營業績”的正途。