隊伍狀態(tài)是企業(yè)持續(xù)高效能的基礎，尤其是高人效的基礎。

隊伍狀態(tài)包括組織和人才兩個層面，好的隊伍狀態(tài)意味著：一是有科學的組織設計，分工架構合理；二是有普遍勝任的人才，能夠填充分工架構，讓這個架構高效運轉。所以，大量企業(yè)僅僅進行人才盤點是沒有太大意義的，一群強悍人才如果放入一個低效的分工架構里，沒有好的“化學反應”，一樣不能產(chǎn)出預期的戰(zhàn)斗力。

當前，大多觀點都在就人效談人效，喜歡在呈現(xiàn)一些人效數(shù)據(jù)后“盲猜”隊伍存在問題，但問題是，哪里存在問題？這些問題有多大？基本是給不出正確的答案。在這種“盲猜”下，提升人效的方式也變得簡單粗暴，無非就是減員、降薪。

但這種方式真的會讓HR們的工作產(chǎn)生價值嗎？我不這樣認為。事實上，這些所謂的“人效熱”盡管會讓HR們在一段時間內成為主角，但更有可能會讓HR們進一步淪為“劊子手”，失去了專業(yè)性。

穆勝咨詢一直有一個執(zhí)著的堅持——“無法量化就無法管理”，因此，我們投入了大量的時間研究數(shù)據(jù)，不僅是人效數(shù)據(jù)，更有驅動人效數(shù)據(jù)的隊伍數(shù)據(jù)。我們花費了很多的時間，找到了一些量化隊伍狀態(tài)的指標，簡單而清晰地呈現(xiàn)了隊伍狀態(tài)。

我們每年會進行800-900家樣本企業(yè)的調研，并發(fā)布《中國企業(yè)人力資源效能研報》和《中國企業(yè)平臺型組織建設研報》，其中就有對于這些隊伍指標的調研。這些指標反饋回來的數(shù)據(jù)，讓我們越來越看到了中國企業(yè)在隊伍建設上的若干問題，這里簡單分享幾個：

一是扁平化指數(shù)太低。

扁平化指數(shù)由企業(yè)的管理幅寬和層級數(shù)來決定，管理幅寬越寬越扁平，層級數(shù)越多越不扁平。

部分中國企業(yè)在這個指標上的確有一定的進步，扁平化指數(shù)逐漸提升，但仍有相當一部分企業(yè)固守著金字塔組織形態(tài)。2023年，扁平化指數(shù)小于1的企業(yè)（明顯存在組織冗余）占比為34.1%。這類企業(yè)虛設了太多的沒有實際意義的管理崗位。

名義上，他們是為了分工細化，以便專業(yè)化運作某些崗位，或者是為了考慮員工的職業(yè)成長，需要給出更多的管理階梯。但實際上，這導致了組織的極度“虛胖”。縱向上，存在了諸多無意義的中間層；橫向上，管理幅寬過小。形象點說，這類企業(yè)里每個“管理者”都像是配了幾個助理，其結果就是企業(yè)極度的官僚化。你不叫“哥”“姐”，直呼其名，甚至只叫花名，也改變不了官僚的本質。

我們發(fā)現(xiàn)，這類企業(yè)有很多共同的特征。

例如，大家都樂于標榜自己是幾號位，或者去為管理者定位TA是幾號位。按理說，企業(yè)的管理崗位各有分工，董事長和總經(jīng)理只是工作內容不同，怎么能分出誰是幾號位呢？有人振振有詞，我們這樣排位，是為了“方便管理”，但說白了，權力自動排序，本身就說明了企業(yè)的官僚化。

再如，管理者喜歡稱呼自己的部屬為“小朋友”，表面上顯得自己很親切，實際上卻深刻地傳遞了部屬與自己之間的權力差距。在部屬的感知里，這是“爹味十足”。

又如，每個人喜歡暗示自己“上面有人”。大家喜歡說：“這事就算說到老X那里去，也是我有道理。”什么意思？無非就是說，我可以稱呼公司“一號位”為“老X”，證明我和TA關系匪淺，道理總在我這一邊嘛。

這種組織“虛胖”的狀態(tài)在企業(yè)業(yè)績高歌猛進時，看似沒有太大毛病。每個管理者都帶著幾個助理忙到飛起，無數(shù)的PPT、復盤、對齊、拉平……感覺大家也都在做事。說穿了，當人足夠的多，開個年會也更有氣勢，老板再上臺“與民同樂”地唱首歌，年會的氛圍絕對到位，員工歸屬感十足。

問題是，當企業(yè)業(yè)績增長受阻，再面臨外部的經(jīng)濟寒冬，這種虛胖首先就會被企業(yè)以“降本增效”“去肥增瘦”“組織變革”的名義快速矯正。某種程度上講，決策層并不是看不到這種“虛胖”，以前只是放任了而已，人家也不傻呀。

聽聞某個大廠在2023年里大量削減了某個中間層，讓這個中間層的上下級直接對接，效率反而更高了。更有意思的是，這些中間層大量涌向社會后很快被瘋搶，但大量企業(yè)在使用后卻給出了負面反饋。有這家大廠的人解釋：“能滿意嗎？原來理念是上級給，他們當二傳手，PPT是下級做，他們當甩手掌柜。早就養(yǎng)得不會思考不會做事了。”

二是戰(zhàn)斗人員占比太低。

戰(zhàn)斗人員占比衡量的是有多少員工直接與客戶接觸，且薪酬的50%以上由客戶買單決定。說通俗點，就是有多少人是在一線直接作戰(zhàn)的。

數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)在這個指標上表現(xiàn)堪憂，大量人員躲在中后臺，不接觸客戶，接觸客戶的人薪酬也不與客戶的買單聯(lián)系。

我們可以想象一個初創(chuàng)企業(yè)。他們最初的確全員皆兵，前臺人員占大多數(shù)，且按單提成。但這個企業(yè)一旦業(yè)務穩(wěn)定，必然需要建立強大的中后臺職能體系，這樣才能確保業(yè)務規(guī)范，資源合理配置。

問題是，在這個中后臺建設的過程中，究竟有沒有“過度”呢？我們的數(shù)據(jù)顯示是有。2023年，我們調研的樣本企業(yè)平均窄口徑戰(zhàn)斗人員占比為21.9%，其中，有50%的企業(yè)戰(zhàn)斗人員占比在20%以下。這不是低不低的問題，是低到有點夸張的問題。

我們還發(fā)現(xiàn)了一種不好的趨勢：越來越多的喜歡往中后臺躲，中后臺的人產(chǎn)出越來越和客戶買單失去聯(lián)系，其結果就是企業(yè)越來越官僚。按照這樣的趨勢，企業(yè)的大量資源會“費用化”，成為了“公攤”。這些“公攤”投入不能說對于企業(yè)完全沒用，但至少效率極低。

我們也發(fā)現(xiàn)，這類企業(yè)有很多共同特征：

比如，聽領導的不聽市場的。因為他們的績效不由市場決定，而由領導決定，討好領導自然成為了第一訴求。而領導有什么訴求？TA也需要討好TA的上級領導。于是，層層遞推，企業(yè)就唯“一號位”獨尊。這自然滿足了很多“一號位”的訴求，但也會讓企業(yè)效率極度下降。因為，“一號位”距離市場太遠，他們很難有效率地指揮下屬去靈活面對市場。

再如，上班劃水，打卡拿錢。正因為你沒法判斷我真正創(chuàng)造的市場價值（有沒有“打糧食”），所以按照工時結算就是最公平的，既然如此，我為何要去面對市場、去創(chuàng)新創(chuàng)造呢？表面上看，這種方式對于員工是有利的，實際上，這種方式對于那些真正有能力的員工是不利的。他們滿腹才華，只能被迫躺平，因為他們做了有價值的事也不會被認可，反而會被拍馬屁的人比下來。

又如，員工們會陷入橫向攀比，事情越做越少。既然沒有公允的績效標準來證明誰打了糧食，那么，減少投入就是最劃算的事。今天你不做這個事，明天我也不會做，誰做誰傻X，于是，很多事情最后是誰也不肯碰。

這種“攀比”夸張到什么地步？一些企業(yè)里，連辦公區(qū)清潔值日都堅持不下去，因為總有人不去做，其他人也會有樣學樣。還有些企業(yè)，連為公司墊幾十元錢都不肯，要申請備用金，因為有人不墊，我也不墊。這些場景，我相信很多人都經(jīng)歷過。

夸張嗎？不夸張，人性就是這樣。創(chuàng)業(yè)公司倒好，公司小，都在老板眼皮底下，直接讓這些沒有奉獻精神的人走就是了。問題是，如果是那種大型企業(yè)，老板沒法監(jiān)控每一個細節(jié)，這就麻煩了。