在京東這樣的大公司，居然每個月有1.4萬人次找人代打卡。代打卡一次收取15元，一個人可替20個人代打卡。部分員工長期遲到早退，甚至有一名實習生兩個月不到公司，通過代打卡，騙走公司1.5萬元的工資。這是京東近日的自曝“家丑”。

作為世界五百強，一家擁有嚴格管理制度的大企業，京東為何會出現如此大規模的考勤作弊？用中央電視臺那個著名節目的口頭禪，這究竟是道德的淪喪？還是人性的扭曲？難怪京東創始人劉強東在5月24日的高管會上說，“凡是長期業績不好，從來不拼搏的人，不是我的兄弟。”

①

劉強東怒了，京東“病”了，這當然是大企業病，而說到大企業病，就讓我想起那個著名的“帕金森定律”，“帕金森定律”由英國歷史學家諾斯科特·帕金森提出，描述了組織機構在無外力約束下傾向于自我膨脹、效率遞減的現象。

在大企業中，這一現象尤為明顯。盡管企業設有嚴格的考勤制度，但任何制度設計都有其成本與效益的考量，而大企業內部的復雜性使得監管成本高昂。一方面，企業規模龐大，人員眾多，截至 2023 年底，京東員工已突破 50 萬人，是疫情前（2019 年底）的兩倍多。監控每一個人的工作狀態幾乎成為不可能完成的任務。

另一方面，考勤管理本身也是有成本的，包括但不限于系統維護、人力監督等，這些成本最終都將折算為企業運營成本的一部分。京東不可能無限制加大這方面的投入。

而從員工角度看，人的行為在很大程度上受到激勵機制的影響。當企業內部考核體系過于單一，過分依賴考勤作為績效評估標準時，員工自然會尋求最優化自身利益的方式，哪怕這種方式是作弊。

京東代打卡產業鏈的形成，正是員工對現有激勵機制的一種“合理”應對。如果企業忽視了工作成果與實際貢獻，而僅僅依靠打卡記錄來衡量員工價值，那么員工就有動機繞過這套體系，以最小的成本獲取最大化的收益。

這其實也說明，包括員工代打卡等“大企業病”之所以難以根治，根源并不完全在于員工。管理者往往也是問題的一部分。

②

在考勤制度上，我待過的企業，有人臉識別打卡，指紋打卡，手機定位打卡等多種管理方式，這些方式看上去已經足夠細化，但過度嚴格的考勤制度，往往基于一種機械的理性主義假設，即認為員工是被動的、易于操控的個體，忽視了人內在的主觀能動性和對自由的渴望。

當考勤規定過于嚴苛，細化到每一分每一秒，員工感受到的是束縛，這種壓迫感自然催生了逃避心理。于是，原本旨在提升效率的考勤制度，意外成為了創造力與反制度智慧的催化劑，員工們開始尋找制度的縫隙，以各種巧妙方式“合法”地逃避考勤的枷鎖。

嚴格的考勤制度背后，往往映射出企業對員工信任度的不足。高度控制的環境非但不能激發員工的責任感和忠誠度，反而可能加劇信任危機。員工感知到這種不信任后，更傾向于采取防御性策略，如代打卡、虛假報告等，以保護自己的私人空間和尊嚴。

由此，企業與員工之間陷入了一個信任缺失的負循環，考勤制度愈發嚴苛，員工的規避行為則更加隱蔽多樣。

③

還有一個有意思的觀察點，京東如此大規模的代打卡現象，難道各級管理層之前真的毫無察覺么？為什么現在開始狠抓？

當初，包括京東在內的互聯網企業，往往以開放的文化、靈活的工作制度、彈性上下班制度作為招攬人才的橄欖枝，營造出一種“家”的氛圍，鼓勵創新，尊重個性。

可惜，時代變了，當下的電商江湖，從當初阿里、京東“兩極”變成阿里、京東、拼多多、抖音、快手等眾多玩家并立，拼多多更是趕超京東和阿里，競爭已非昔日可比，效率與精細化管理成為新的生存法則。在此背景下，考勤紀律，這一看似微不足道的細節，成了衡量企業執行力與員工責任感的標尺。

所以，以前對員工考勤睜一只眼閉一只眼的京東管理層，現在是睜大了眼睛。劉強東明白，在高度競爭的市場環境下，每一分資源的浪費，都是對未來的透支。嚴抓考勤，就是從之前的人性化優先，轉向效率優先。

④

最后，再談談劉強東每次都提及的“兄弟”。

其實，企業里面是不存在“兄弟”的。因為大企業的特點在于規模龐大、結構復雜、業務多元，員工數量眾多且分布廣泛。

面對這樣的管理挑戰，僅靠兄弟之間的“彈性”維系，難以實現高效協同與統一行動。剛性的制度如同一套精密的齒輪系統，確保每個部分都能按照既定軌道運轉，避免因個人情感或主觀判斷導致的決策偏差和效率流失。制度的剛性為大規模協作提供了穩定的框架，確保決策的一致性和執行力。

尤其是一家擁有數十萬人的企業，每一位“兄弟”都是京東這部龐大機器上不可或缺的齒輪，或者說是螺絲釘，螺絲釘一旦老化、松動，是可以隨時替換的。

不要說普通員工，有多少企業，其創始人團隊歷經企業變化，發生了重大人員變動？比如，，小米成立之初有七位聯合創始人，江湖人稱“小米七劍客”，分別為雷軍、林斌、黎萬強、黃江吉、周光平、洪鋒、劉德。后來加入的王川，使得小米的聯合創始人被稱作“八大金剛”。然而，隨著時間的推移，一些創始人選擇離開。黃江吉和周光平在小米上市前夕就已離開。黎萬強后來也選擇離開，相關業務交給了洪鋒。到了2022年底，洪鋒和王川也淡出了。

所以，無論是京東，還是別的企業，其本質是“鐵打的營盤流水的兄弟”。除了創始人能和企業共存亡，任何人，無論員工、高管還是聯合創始人，或許都只是過客而已。

因此，阿里的“同學”、京東的“兄弟”，最終都抵不過企業自身管理規律以及市場的變化，嚴抓考勤、裁員、加大每個人的工作量，不過是兩家電商巨頭“過冬”系列動作的開始。

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