航盛電子董事長 楊洪

口述 | 楊洪

采編 | 星辰

來源 | 正和島

當下，汽車產業正在經歷百年未有之大變局。

2023年中國的汽車總產值已經達到了11萬億人民幣，占全國GDP的比重接近10%，首次超過房地產，成為了中國的第一經濟支柱。

國產汽車的崛起并非一蹴而就，背后有一股巨大的推動力，那就是中國汽車零部件企業。

汽車作為人類歷史上最為復雜和精密的工業品之一，大至發動機、變速箱，小至萬象節、螺釘螺母，成千上萬個零部件最終組裝成一輛汽車整機。

可以說，汽車工業的優劣代表著一個國家工業實力的強弱，而汽車零部件企業在整個價值鏈上占據了龐大的比重。

今天要說的這位企業家，他或許并不為大眾所知，但在汽車界的名聲可謂響當當。

他是楊洪，創業31年，將一家瀕臨破產的音響廠發展為汽車電子頭部企業，年營收50億，還曾受到過溫家寶總理的肯定，這家企業就是航盛電子。

正逢中國穿越無人區之際，很多企業遭遇前所未有的難題，利潤驟降、行業內卷嚴重……

為什么楊洪總能帶領航盛，在每一次的宏觀調控和經濟危機中涉險而過？

他山之石，未必能夠攻玉，但卻可以打開不一樣的思路。近期，我們和楊洪聊了聊，看看他的解題之道。

一

要么不干，要么干到最好

1963年，楊洪出生于江西永豐縣，曾在陜南航空大學擔任團委書記、電子系副主任。

那時，學校為深圳的校屬企業物色一位副總經理，作為未來的接班人培養，因為懂專業又工作表現出色，楊洪被派往深圳。

1990年的某一天，27歲的楊洪，搭乘從陜西漢中出發的綠皮火車一路向南，懷著滿腔熱血與激情，來到了改革開放的前沿陣地。

在他的記憶中，那時的深圳還只是個邊陲小鎮，沒有高速公路，道路兩旁是大片大片的蘆葦，水中養著鴨子，寶安區第一棟高樓只有8層；距離不遠的蛇口，剛剛開建，塵土飛揚。

此次南下，楊洪任務艱巨，在經歷兩年多的歷練后，他被任命為深圳南航電子工業有限公司（下稱“南航”）下屬的一家汽車音響廠的主要負責人。

他所面臨的情況可謂是四面楚歌：機器停止了轉動，骨干成員有一大半已經出離，供應商三天兩頭上門催債。訂單、技術、市場各個環節都是難題。

要錢沒錢、要人沒人，為了渡過“生死劫”，楊洪用自己的房子做擔保，貸款百萬元作為企業的發展資金。

為了節約成本，他每次出差都買火車硬座或站票，為了省下半天房費，他和副總經理在寒風中硬生生等了3小時。“苦是苦了點，累是累了點，但人的精神面貌是一心拼搏，想要爭先恐后的干成事。”楊洪說，我的個性就是要么不干，要么干到最好。

1993年，來到深圳的第三年，楊洪創造性地提出要成立具有獨立法人實體的企業重新出發，在南航的鼎力支持下，蘊含“希望南航要興旺昌盛”寓意的航盛電子正式成立了，為了扭虧為盈，他還制定了兩個重要策略：

1、對外：干新品，全力開拓市場

作為一家初創公司，楊洪面臨的第一個問題是找方向。

有人建議楊洪走捷徑，直接采用原單位成熟的數字萬用表技術，這個建議是有一定道理的，在經濟短缺的年代，凡質量不錯的新產品，銷量都很火爆。

但楊洪果斷拒絕了，他說：“大學派我來，是想要把企業做大做強的，‘偷’走產品，我絕對不干。”

經過市場調研，楊洪認為，改革開放早期，企業大都是“三來一補”（來料加工、來樣加工、來料裝備及補償貿易），最大的特點是“兩頭在外”，品牌是國際品牌，需求在國際市場，銷售渠道也都受制于國際分銷網絡，加工費是固定的，當人力成本和房租越來越高時，規模越大、生產越多、虧損越大。

“要干就干新產品！”楊洪下定決心做汽車電子行業，從零開始，開拓國際市場，建設全價值鏈一體化企業，將開發、生產、銷售、采購權控制在自己手里。

2、對內：體制改革，激發員工活力

一家新企業面臨的另一個難題是缺錢。

90年代的企業家的獨到之處在于，他們有專業的知識，有開闊的眼界，楊洪是最早解放思想的一批創業者，他們不畏懼變化，敢于嘗試新的方法和思維方式。

20世紀90年代初，國家相繼出臺了《有限責任公司暫行條例》《股份有限公司暫行條例》兩個條例，為現代企業（股份制公司）的降臨開出了“準生證”；其后，黨的十四大正式確立了建立社會主義市場經濟體制的改革目標，中國式改革進入以制度創新為主要內容的新階段。

楊洪是中國現代企業制度的早期踐行者，也是中國最具有清晰、明確的股東意識的企業家代表之一。

1999年，在上級單位的支持下，航盛率先推動體制機制改革。楊洪在內部實施骨干員工持股的舉措，他帶頭把家里積攢的多年積蓄，再上借來的錢，湊夠了幾十萬，一股腦全投了進去。

這種員工入股、持股經營的新模式，將企業與骨干員工的切身利益綁定在一起，既激發了活力，又籌到了資金，航盛由此邁出了體制創新的第一步。

其后，航盛引入了資金雄厚的央企作為股東，完成了國企向混合所有制企業的體制改革，解決資金問題的同時，建立了包括財務和管理在內的現代企業制度，航盛真正走上了現代企業的道路。

“董事會負責公司的重大決策和管理，經營班子負責主持公司日常生產經營活動，相互密切協調與配合，這樣一來，航盛既吸收了國企的管理經驗，又有民企快速反應和決策機制。”楊洪說。

解決了體制機制和資金問題，再加上全力以赴開拓市場，航盛電子迎來了爆發式增長，2002年，航盛電子產值突破10億元，凈利潤達1.2億元。

楊洪將第一個十年定義為機會成功，所謂機會成功，可以理解為時代紅利，在短缺經濟時代，“解放思想，全力以赴拼市場、拼產品，只要認認真真做事，基本上都能賺到錢”。

二

艱難時期，不裁一人

2007年，航盛進入低谷期，利潤跌至最低點。

那兩年，不僅僅是航盛，也是絕大多數民營企業的煎熬期。在金融海嘯的影響下，中小企業訂單減少、出口受阻，資金周轉困難，尤其是世界汽車業，慘遭重創。汽車零部件企業利潤被壓低，為了活下去，很多車企開始裁員。

楊洪做了個反直覺的決定：堅決不裁員，苦練內功，等風來。

2008年，溫家寶總理來到深圳，在航盛調研。楊洪記憶猶新，他說:“溫總理肯定了航盛、肯定了深圳、肯定了廣東，靠創新贏得尊嚴、贏得地位，還贏得了應對金融危機的主動權。”

溫家寶在深圳航盛電子股份有限公司調研

溫家寶總理的到來，讓楊洪愈加相信，信心比黃金更重要，越是艱難時刻，越不能輕易拋棄員工。“一個人、一個企業如果對未來沒有信心的時候，你是什么決策都不可能做，只有順其自然，沒有信心再投資，沒有信心對未來再去謀劃的時候，整個團隊的士氣都不可能有戰斗力。”楊洪說。

廣東是中國改革開放的前沿陣地，也是對國際經濟環境觸覺非常敏感的地區，同年5月29日，基于國際環境的改變，時任廣東省委書記的汪洋提出“騰籠換鳥”，進行產業升級。然而在政策推行初期，實施效果并不好，很多地區政府和企業領導都沒有那么長遠的戰略眼光。

當企業越做越大時，楊洪的內心極度渴望航盛能有五倍、十倍的擴張，但他沒有被短暫的勝利沖昏頭腦，楊洪清醒地意識到，時代紅利不可持續，企業增長要靠內在能力，為了規模而規模，沒有核心能力，是不可持續的。

“一盤土豆和一筐土豆，還是土豆，簡單的規模相加，發展越快、死得越快，如果能把土豆變成面粉，把面粉變成面包或是蛋糕等等，這種內涵式的增長才是有意義的。”楊洪說。

如何把“土豆”變成“面粉”？

楊洪是“騰籠換鳥”堅定的執行者，在金融危機之前，他就克制住擴張的欲望，以退為進，冷靜布局，建設工業園、投入研發，開始自主創新。

為此，他曾幾次拒絕了外資企業的收購，甚至有國際巨頭開出看似極為豐厚的收購條件和薪資待遇。面對誘惑，楊洪非常警惕。“如果我們點頭，我們管理層都會一夜暴富了，技術管理也不用愁了，可是我不能這么做，我們必須打造自主品牌，必須頂起民族產業的脊梁。”楊洪明白，有時候外資收購是為了消滅你，然后發展國外品牌，他不能讓航盛徹底淪為代工車間。

兩年后，楊洪終于等到了機會，一家車企的出現，將會為航盛“送”來了更為先進的質量管理體系。

2001年中國加入WTO以后，日產、本田、豐田、現代、起亞、大眾、奔馳、寶馬、奧迪、通用、福特等諸多全球車企紛紛在華加大投資布局，這些車企積極與中國車企合作成立合資汽車品牌，帶動了中國汽車工業與世界接軌，汽車產業進入百家爭鳴的快速發展階段。同時涌現出許多創造佳績的合資品牌，例如東風日產，曾創造了合資車企最快完成300萬臺產銷量的記錄。在楊洪看來，東風日產不但中國的本地化經營做的很好，而且培養了許多本地化的供應商。

而航盛電子就是東風日產在中國的試點窗口之一。

當時航盛電子在業界名頭很響，而東風日產處于合資初期，面臨供應商資源匱乏的極大挑戰。

一家汽車零部件企業，想要成為頂尖車企的供應商不是一件簡單的事，不僅僅是代工，更重要的能力是正向研發能力（從無到有，從實驗室到市場的一個全新創造過程），從圖紙設計到流程建設，要有體系和流程。“不是你能做出產品就行，還要知道產品是怎么來的，既要結果，更要過程，只有過程是可控的，結果才是好的。”楊洪說。

楊洪抓住了機會，召集人員搞研發，經過三年奮戰，航盛終于打入了東風日產的供應鏈體系，2006年，航盛電子在日產全球3000多家供應商中脫穎而出，摘下有著“汽車行業奧斯卡獎”之稱的“日產汽車技術創新獎”，航盛電子在日產全球3000多家供應商中摘下有著“汽車行業奧斯卡獎”之稱的“日產汽車技術創新獎”，也是當年唯一一家中國企業。

楊洪至今記得，在飛往日本領獎時，日產高層接見了他，對他說：“如果航盛成功了，日產的汽車零部件都可以在中國生產，如果航盛失敗了，日產將關閉這個路徑。”

早些年，外資比較強勢，話語權掌握在外資手中，而中國企業地位尷尬，基本上負責銷售，航盛的崛起，也讓中方企業的話語權越來越高。

借助中外合資東風，航盛電子補齊了短板，生長出技術能力、工程制造能力、供應鏈的管控以及質量保證體系能力，一躍成為中國汽車零件頭部企業，一年營收30億元。

楊洪將航盛第二個十年的勝利總結為戰略制勝，所謂戰略，是從全局出發，聚焦主航道，有所為有所不為，而在戰略執行階段，要耐得住寂寞、經得起誘惑、受得了委屈。

楊洪花了十年時間，為航盛打造了一條自主創新的護城河，而這條護城河正在不斷加深。

航盛電子的檢測中心堪稱業界頂配，共有60項檢測，涵蓋了國內外不同的管理體系認證，且能滿足全球零部件的標準，而所有的產品必須保證是零缺陷的。

面對汽車百年未有之大變局，新能源汽車的發展重構了汽車供應鏈體系，內燃動力系統變成了以電池、電機和電控（三電控制系統）為主的新能源汽車動力系統，持續百年的整車、一級供應商、二級供應商金字塔體系變成了跨行業融合的供應鏈體系，大量新技術正處于研發階段，這為我國關鍵零部件企業帶來了歷史性的機遇。

在楊洪看來，制造業國產化往往走的是模仿創新路徑，但開發新能源技術并沒有捷徑可走，只能按照客戶的需求，從產品的設計到硬件與軟件的生產一步步進行正向開發。

為了研發新能源汽車三電控制系統，楊洪在2010年，廣羅國內外頂尖人才，組建了超百人的新能源控制電子開發團隊，成立了航盛新能源事業部，同時投入巨資建設新能源汽車電子試驗室，2013年，楊洪又在德國建立研發中心。

在航盛展廳的中央，有一臺極具未來感的概念車，其超大電子屏液晶儀表屏，能觀看電影、玩游戲；車內的電子后視鏡替代了傳統的后視鏡，能避免極端天氣的視線干擾……這就是未來的智能座艙，當無人駕駛來臨時，車作為一個移動空間，將兼具工作和娛樂等空間。

作為行業頭部企業，航盛為多家整車企業提供配套，與日產、豐田、本田、鈴木、神龍、法國PSA、安徽大眾、一汽大眾、比亞迪、奇瑞、廣汽埃安、上汽通用五菱、北京現代、一汽奔騰、一汽紅旗、小鵬、理想、蔚來等整車企業構建了穩定的合作關系。

三

走正道，反內卷

馬克·吐溫說，歷史不會重復，但會押韻。

當下汽車領域是中國最內卷的領域之一。

進入到4月份以來，已有超38家車企，共126個車型，進行降價或優惠調整，這是國內汽車市場歷史首次出現如此大規模的降價，還有一些車企“另辟蹊徑”，卷營銷、卷榜單。

逼得國家不得不出手，730政治局會議首次提出“反內卷”：要強化行業自律，防止“內卷式”惡性競爭。

楊洪是反內卷派，他至今記得中國摩托車的慘烈教訓，打價格戰是死路一條。“卷是無底線地競爭，企業的財富是社會給的，卷是拿國家資源不當回事兒，從這點上來講，企業不要拼低價，要拼質量、拼性價比、拼服務、拼品牌，只有品牌得到認可和尊重，這個產業才能夠成功。”楊洪說。

早年間，中國摩托車企業一度在東南亞市場風光無限，市場占有率達90%，但很快在價格戰中陷入無度的內耗，最終因為質量風波失去了消費者信任，市場占有率暴跌至1%。這種沒有底線的價格戰，最終的結局只能是沒有贏家的“自相殘殺”，甚至會影響中國企業的國際形象。

航盛從創業的第一天起就從未離開過實業，它在汽車配件產業的持續投入和專注經營已經取得了極大的成就。現在航盛已經成為了汽車電子零部件的龍頭企業。更值得學習的是，航盛是較早實施國際化戰略的中國民營企業，它走出國門，以“競合”的姿態，主動與全球性的產業鏈相銜接，這是一種低調而務實的成長戰略。

十年時間，航盛的出海銷售占20%，且出海策略發生了轉變，從單純的出口產品，到如今走出去、走進去、走上去。

“當時日產培養我們，是希望提高在中國的競爭力，但今天已演變成全球產業鏈生態，不只是你一個好，整個上下游群體都好、都能賺錢，這才是生態。”楊洪說，全球供應鏈你中有我、我中有你時，共贏才是正道。

有句話說“不在飯桌上就在菜單上”，怎么樣能成為飯桌上而不被別人啃掉？

作為汽車界的老兵，楊洪給出了破內卷的三點突破口：

一是汽車業回歸初心，汽車的本質是交通工具，最重要的是安全，安全性和質量是第一位；其次才是性價比，對生命安全沒有保障是不可持續的。

二是出海。汽車業不應打價格戰，而是堅持打造企業的核心競爭力，創新才是關鍵，而降低成本靠的同樣是創新。

楊洪說，近二十年來，中國對汽車工業的發展已經形成共識：感激、感謝外資品牌在中國創造了就業，讓我們知道怎么造車；當中國汽車零部件企業出海時，不應只是銷售汽車，把汽車賣出去，而是要解決當地就業、依法納稅、帶動當地工業基礎整體向上，走出去、走進去、走上去，真正把中國這二十年來形成的比較優勢，低調謙遜地輸出到海外，為全球產業健康可持續發展做出應有的貢獻。

三是一個真正有責任的企業家，應當帶頭去遵守商業規則，把真正有優勢、有技術的產品和品牌，輸出到國外去，才能贏得世界汽車產業界的尊重。

汽車行業破卷的秘訣沒有捷徑，只有腳踏實地的回歸初心，把產品做好，愛護產業鏈，作為一個生態對待，不管是在中國發展還是海外發展，都能受到尊敬。

在航盛30周年之際，楊洪提出了“航有道·盛無疆”的說法，這是他內心的真實寫照：

有道即為正道，是依靠技術創新引領產業良性循環發展，不管碰到什么困難，只要對行業的認知是客觀的，守正創新，為客戶創造價值，為汽車電子行業做出貢獻。

簡單來講，所謂正道，就是做正確的事情，做你應該做的事情。當一個人反復叩問“作為人何謂正確”時，善就會凸現，會跟隨你的良知，尊重規律和常識，你會做出好的決策。

無疆就沒有邊界，只要走正道，企業做到100億、500億、1000億，甚至更高，都沒有邊界，行穩才能致遠。

楊洪是信奉因果的人，他認為任何事情，最終都會為你的因買單，如果投機取巧，不是真正做實業，怎么賺的錢就怎么吐出來，這就是走正道、守正創新的原因所在。

四

以奮斗者為本

在商界，如果要判斷一家企業是否穩定和成熟，首先要觀察的是，它在過去的經濟危機、行業危機中的表現如何，它是怎樣渡過成長期中必定會遭遇到的陷阱和危機。

楊洪帶領航盛這艘航船，躲過無數的暗礁險灘，駛向更寬廣的天地，底層邏輯總結為三點：

一是始終保持開放心態，關注時事政策，踩中時代節拍，沒有偏見的向強者學習。

時勢造英雄。正如張瑞敏所說，沒有成功的企業，只有時代的企業。企業只有持續進化和自我變革，才不會被時代所拋棄。

二是致良知，企業要有是非判斷的能力，內心保持客觀、安靜，矛盾的時候問問良心，是否做過了頭，失之毫厘，差之千里，如果一開始偏了，后面就越走越偏了。

三是知行合一，只有認知達到了，該做的事情全力以赴去做，不該碰的事情，哪怕心生邪念和私心，也要控制在最小范圍內。內化于心、外化于行，唯有落到實處才是真知。

除了楊洪總結的3點，在他的身上，還有一種“老派”企業家的特質，就是修齊治平的情懷和價值觀。

經濟學家厲以寧多次談到的90年代左右的企業家，他們的獨到之處在于有專業知識，有開闊的眼界；更重要的是，他們不僅為了個人事業的成功，還滿懷振興中華的熱情。他們有世界眼光，有志使中國經濟在國際上名列前茅。

每個人身上都不可避免地帶上時代的烙印，楊洪亦是如此。在90年代，他拒絕了年薪50萬的職位邀約；進入21世紀后，他拒絕了國際巨頭的50倍市盈率的收購邀約，避免航盛淪為“車間”。他始終認為集體利益大于個人利益，堅守初心使命、打造自主品牌。

他是一個奮斗者，相信所有偉大都是經過長期艱苦的付出，除此之外，別無他途。“君子愛財，取之有道，不為財富而活，不斷提升自己的格局，朝著人生目標而不斷努力。”楊洪說。

楊洪的奮斗目標是什么？

2001年，當他赴德國博世考察學習時，第一次被震撼住了，這就是全球第一大汽車供應商，掌握著汽車最核心技術，手握高額利潤，以尖端的產品和系統解決方案聞名于世。

至此以后，楊洪就在心中下定決心：要讓航盛成為一家百年老店。

展望未來，楊洪強調，航盛將堅持長期主義，朝著“一主兩翼”的戰略目標努力，做大收入和利潤規模實現高質量發展，早日實現千億營收目標，打造百年航盛。

楊洪說自己不是享樂型的企業家，最成功的方式是在奮斗中完成自己一生的使命，無論企業自身處順境還是逆境，為客戶創造價值是他最大的樂趣。

祝福楊洪，希望中國能夠有自己的“博世”。

（全文完）

【邱處機簡介】

福建龍巖人，今年31歲，現在常駐北京。公眾號專注于撰寫商業牛人的成長經歷和認知升級，讓我們一起向他們學習，不斷成長，不斷進化。