導讀

出海，正在從中國企業的“可選項”變成“必選項”。 當下，食品企業中已經涌現出一批“出海先鋒”，但是對于絕大多數企業而言，出海仍是一套極其復雜的系統性工程。 全球有200多個國家和地區，民族宗教、飲食習慣、風土人情、法律法規等各不相同，“產品、渠道、營銷、組織”都需要深入打磨。

里斯品類創新戰略咨詢是中國品牌出海戰略服務先行者，在過往十多年中，里斯戰略咨詢助力杰克縫紉機成為全球第一，助力長城汽車哈弗、坦克在海外建立品牌，贏得市場。里斯是戰略定位咨詢行業唯一一家擁有十余年海外實戰經驗，并取得成果的咨詢公司。今年六月，宣布成立“里斯全球食品創新實驗室”，明確指出幫助中國食品企業進入海外主流市場。

基于此，里斯品類創新戰略咨詢中國區合伙人何松松受邀做客食業頭條，與食業頭條副主編顧鑫進行了主題為“出海正當時，揭秘食品飲料行業的品類新機遇”的對話，旨為食品飲料企業出海帶來建議和參考，以下內容來源食業頭條。

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大量的企業出海，面臨的第一個課題就是學習怎樣聚焦、怎樣收縮業務、怎樣找到自己的最強“長板”，這是一個很重要的戰略命題。

食業頭條顧鑫：請您先簡要介紹下里斯戰略咨詢？

里斯何松松：作為戰略定位的開創者和領導者，里斯很早就在全球開展戰略定位的工作。今天的里斯也做了戰略的升級，叫做品類創新的戰略咨詢，通過戰略工具和方法，幫助企業進行品類創新，從而贏得市場競爭，贏得消費者、顧客心智。

食業頭條顧鑫：艾·里斯先生撰寫的《定位》在過往幾十年中推動了商業社會的創新進步，您怎么看待《定位》理論在當今時代的變化和影響？

里斯何松松：定位作為營銷史上重磅級的、具有里程碑意義的理論，到今天無論是從事戰略、品牌、營銷的人員，大家依然繞不開定位這個觀念。它經歷了這么長的生命周期，依然在影響著全球的戰略營銷界，不僅被美國營銷協會評為有史以來對美國營銷影響最大的觀念之一，我們認為它也是對中國營銷影響最大的觀念之一。

實際上，定位起源于消費者的心智，我們從研究消費者的心智模式開始，去討論企業的品牌、營銷，到今天的戰略問題。當今的變化在于媒介環境發生了變化，但我們想強調的是，人腦的思考機制、心智模式在這50年、100年間，沒有發生本質的變化。所以雖然在移動互聯網時代，人們對定位理論存在一些質疑和挑戰，但如果回到理論的根源，從心智模式出發，我們認為在今天，甚至在未來很長一段時間，它會迸發出非常強大的理論生命力，給予品牌戰略和營銷更多啟發。

食業頭條顧鑫：今年有一個很熱的話題就是出海，2024年也被稱作“中國食品企業出海元年”，您怎么看待食品企業扎堆出海的現象？

里斯何松松：我們接觸了很多的企業家朋友，大家會有一種聲音就是現在國內很內卷，感覺卷不動了，那我們到國外卷一卷行不行？從我個人內心而言，我認為這只說對了一半。

我認為今天并不是因為在國內競爭壓力大，卷不動了，而被迫走向海外。而是中國企業在技術研發的實力上、產業鏈的完備上、對品牌營銷及公司管理的理解上，真正走到了一個時代機遇和時代窗口上，中國的企業、品牌、公司、文化應該走出去。所以中國企業并非被迫走出去，而是具有一定的主動性。我們也會發現很多行業在倡導大家走出去、走到全球，進行產業鏈協同出海，所以這是整個中國崛起后帶來的時代機遇。

食業頭條顧鑫：全球市場很大，食品企業應該按照什么節奏去做開發規劃？您建議他們如何規劃 “出海”第一站？

里斯何松松：里斯很早以前就有一個觀點，就是當我們還只是一個小企業，停留在區域市場，面對的顧客和市場規模相對有限時，企業要做一個“雜貨鋪”，提供更多的產品給有限客戶，這樣生意才有保障，未來的營收才有可能增長。而當企業走到一個更大市場，甚至于走到全球的舞臺，那就應該做“專賣店”，這背后所蘊含的戰略原理就是聚焦。

因為當我們真正地走向全球舞臺，去參與世界級品牌的競爭會發現，對市場的理解、對全球消費者的理解、打造品牌的資源有限性都倒逼我們必須聚焦。所以企業走向全球，在短期內的聚焦十分重要。比如我們去東盟市場，應該仔細思考眾多國家中從哪一個優先開始，結合它的經濟發展形勢、營商環境、人口年齡結構、互聯網滲透率、對中國商品的接受度和認知度等因素有一個清晰的判斷，在選擇歐美市場時亦是如此。

所以今天大量的企業出海，面臨的第一個課題就是學習怎樣聚焦、怎樣收縮業務、怎樣找到自己的最強“長板”，這是一個很重要的戰略命題。

食業頭條顧鑫：剛做出海的食品企業，有哪些建議給到他們？

里斯何松松：里斯過去十幾年來一直在服務汽車、食品飲料、酒水等不同行業的企業客戶，陪伴他們從梳理國內戰略，到出海業務需求。這個過程中我們一直在總結和復盤，發現了很多共性的問題，可以總結為四大誤區，需要企業警醒。

首先是重貿易，輕品牌。在出海初期，因為企業的資源相對有限，所以從生意的慣性上講，會傾向于先做容易的事，這就使得大量企業在出海的過程中重貿易而輕品牌。他們大多只是通過貿易伙伴、經銷商，甚至貿易商把貨發出去，但對于產品在本地市場的銷售情況，很多企業并沒有進行精細化的跟蹤，甚至有的企業在海外市場沒有團隊，只有個別人員負責經銷貿易的工作，統計銷售數字。這個過程中，產品在終端的銷售情況如何？產品的差異化賣點，品牌的文化、價值觀能否傳遞給本地消費者？產品的陳列、推廣有沒有做好？這些都存在很大的疑問。

第二點是“多頭出擊”，沒有建立根據地。我們在看新聞時，很多企業動輒產品銷售到全球80個、100個國家，但仔細一看它的海外營收非常少。以汽車行業舉例，我們曾經的客戶號稱出口全球100個國家，但它的總銷量不足10萬輛，平均一個國家的銷量不到1000輛。因為它的保有量太低，對于國外消費者而言，他們不知道這個品牌來自中國，在路上也不會產生興趣和關注。所以如果在海外沒有根據地，企業很難真正地讓生意在當地扎根，這還是一種貿易生意的邏輯。

第三是當產品出海后，很多企業只是簡單地“復制粘貼”，而沒有做本土化的戰略。這個邏輯的出發點是企業希望把國內現有的商品價值最大化，通過把產品賣到全球更多地方，來產生更大的銷量。但這種做法就導致，大量的商品只是停留在華裔的圈子，對于當地的消費者缺乏適配性。

企業真正的戰略，應該是基于對當地主流消費群體的理解，結合他們對產品的訴求、對中國商品的認知等進行本土化的戰略，這樣我們的產品、業務才有可能真正在本地扎根，深入到更主流的渠道、人群，影響并讓他們使用。

最后是大家嚴重低估了名字的戰略價值。很多企業出海時，它們只是將國內的品牌名做了拼音的翻譯，但我們在和國外消費者接觸過程中發現，他們很難正確地發音。所以一個品牌進入消費者的心智，首先要讓消費者能夠正確地發音，能夠認知、理解你，同時還能起到口口相傳的作用。

食業頭條顧鑫：在全球不同區域，有哪些品類創新的機會洞察？

里斯何松松：隨著當今中國國際地位提高、出游人數增多、貿易往來增加，東盟已成為中國第一大貿易伙伴。我們到東南亞會發現，中國的餐飲品牌、現制茶飲品牌開了非常多的店，這意味著源自中國的食材、產品品類正逐步影響東南亞本地市場的消費者。

這里可以分享一個觀察，基于我們對東南亞消費者口味調研、大眾在社交媒體搜索數據等，我們認為麻辣口味會在未來成為席卷東南亞的一個大趨勢。因為麻辣味是源于中國的一種獨特的口味體驗，它結合了辣椒和花椒的雙重刺激，這是東南亞消費者以前體驗不到的。所以隨著中國的餐飲、食品出海到東南亞后，我們判斷，依托麻辣賽道，結合本地人的口味、食材，未來一定會誕生非常好的品類創新機會，創造出很多可能性。

此外，從美國市場看，它作為消費品的高階市場，它的消費習慣、產品特點等，代表了先進市場的一些消費風向。基于對美國市場的洞察，里斯提出了一個概念叫做“兩低兩高”，即高蛋白、高纖維、低脂肪、低碳水。圍繞“兩高兩低”，無論是在主食，還是佐餐、零食，都有非常大的機會進行食材、食物的創新。

舉個更加明確的例子，魔芋這個食材近年來在火鍋、零食中崛起得非常快，我們認為它是“超級食材”，具備了高纖維、低脂肪、低碳水的特點。在日本，魔芋的普及度非常高，甚至在某些地區還被官方明確規定為每天必備的食物。在美國，目前還沒有太多的魔芋產品，但從他們對健康的需求點出發，基于魔芋的創新未來一定能打動美國的消費者，甚至歐洲的消費者。我們把魔芋定義為21世紀的超級食材，它的任何一個創新都有可能在美國市場上起到改變市場格局的作用，我認為這是值得大家期待的。

食業頭條顧鑫：如今，很多國內食品企業出海以貿易居多，您怎么看待他們的出海？

里斯何松松：我認為不論是短期的貿易行為，還是對海外市場的長期目標，戰略始終都很重要。如果在每項業務開始時，沒有戰略作為牽引，那么就像機會主義。所以對于企業而言，無論大小，企業家首先要具備企業家精神，其次要追求長期主義的價值，無論是出海，還是啟動每一項生意和業務，一定要有戰略進行牽引。這可能需要在短期內花費大量時間思考，但一旦理清楚，這個規劃就具有可持續性，對未來整個業務的開展都有持續的指引和引領作用。

食業頭條顧鑫：里斯在助力食品企業出海上，有哪些新規劃？

里斯何松松：兩個月前，我們進行了“里斯全球食品創新實驗室”的發布。這主要是基于客戶的需求和痛點，比如品牌走向海外主流市場，如何了解當地消費者的口味特點？如何爭取主流人群？如何進行本地化的適配？這是僅靠中國團隊無法完成的目標和使命。所以我們率先從美國市場開始，邀請美國一位在中國有著長達10年旅居經驗的食品研發專家作為我們實驗室的負責人，幫助企業在出海過程中進行產品本土化的口味適配和研發支撐。目前在項目開展過程中，我們已經開始運用實驗室，調配和測試符合本地消費者習慣的口味，理解消費者的口味訴求。

未來，我們還會在歐洲、東南亞等地尋找了解本地美食文化、口味特征的專業人士，與我們共同籌建實驗室，輔助企業做本土化產品的開發和落地，為他們提供研發的支持。

食業頭條顧鑫：打造全球化品牌，需要一個系統的解決方案，請您送給企業幾個戰略指南？

里斯何松松：這實際上就涉及了我們的一些方法論，可以給大家簡單分享一下，我們把它定義為“里斯全球品類創新戰略指南針”，大概分為幾個步驟：

我們深耕海外市場，目標是進入主流市場，去做主流人群的生意，所以指南針的起點首先是全球性品類機會的識別。這意味著，我們要找到一些大品類，而不是做中國人喜歡，或少數群體喜歡的品類。比如飲料品類中的茶飲料，它既有中國茶葉認知的心智資源，同時還有果味茶、氣泡茶、無糖茶等品類的廣譜接受度，所以它的市場空間、想象空間就很大。再比如樂事的薯片，它之所以能賣到全球眾多的國家、市場，是因為它是通用性的品類，全球的消費者都可以吃。所以第一步是我們怎么找到相對大的賽道，探測這個賽道中的品類機會。

指南針的第二步是全球品牌戰略路徑規劃，這與我之前所提到的“聚焦”的理念非常一致。我們規劃全球項目的路徑，起點就是聚焦，首先要明確出海的第一站去哪，怎樣進入第一站，進入后的戰略目標是什么……這是很重要的。

第三步就是品牌架構建設。從里斯的理論出發，企業的發展模式通常有三種。第一種叫傘型，即一個主品牌之下涵蓋了企業的所有業務。這類企業通常營收規模很大，但利潤表現相對一般。因為品牌下的所有業務線都面臨著與品類中專家品牌的競爭，所以當企業的產品越來越多、業務線越來越寬，品牌力反而會越來越弱。

第二種是灌木式的品牌發展模式，即企業進入了很多品類、很多業務，且每個都啟用了新的品牌，但每個品牌在業務線中都沒有做到市場的領導地位，這樣的企業就像灌木一樣，看起來很多，但實際上并不強。

第三種是大樹型的品牌架構，即企業有一個大樹粗的主干業務，在主干業務之下有主干品牌，當業務不斷發展壯大，還能長出新的樹枝，同時枝干越來越粗，又啟用新的品牌覆蓋新的業務。

所以企業走向全球市場，在品牌的架構和發展模式上，我們非常推崇大樹型，這與上面所提到聚焦具有一致性。企業聚焦一個市場、聚焦一個品類，率先在這個品類中把市場打穿打透，建立起品牌影響力，自然而然就形成了你的大樹主干。相對而言，這樣的企業在海外是最安全的，品牌能真正落地生根。

第四步是真正進入市場，做具體的品類創新。里斯經常說今天中國企業走向全球，本質上面臨的是對全球消費者的又一次品類創新之旅。因為復盤國內成功企業的“發家史”，很大概率都會發現，它開創了一個很好的品類、很好的賽道、很好的業務。而當企業走向全球，所面臨的是不同的消費群體、市場環境、消費需求、產品特點，要做的是又一次的品類創新。

關于品類創新，里斯總結出了“4N設計”的理論模型。首先在識別好品類機會后，怎樣定義這個產品品類？它有什么不同？能給消費者帶來什么愉悅的體驗？這是需要解釋的第一個戰略課題。

第二是在品類定義清楚后，如何給品牌命名？正如上面所說，我們不能簡單地將品牌做一個拼音的翻譯，而是要基于海外消費者的認知特點、當地的語言特征，找到一個差異化的品牌名稱。

第三是確定好品類、品牌后，找到一個新的定位。思考產品的差異化是什么？能給消費者帶來什么獨特體驗？這實際上有助于我們傳播品牌和品類。

第四是梳理新配稱，包括產品包裝、產品規格、產品定價、渠道策略、組織架構、市場傳播等。圍繞品類和定位，需要設計一環扣一環的配稱體系。

這一整套系統，我們把它稱之為全球品類創新戰略的指南針。

食業頭條顧鑫：請您聊聊企業出海的成功案例，有哪些可以借鑒和學習的？

里斯何松松：首先分享一個我觀察到的案例——洽洽食品，它做了很多創新，真正做到了產品本土化。我們發現，洽洽在國內賣的最主要的產品是紅色牛皮紙包裝的五香經典味，但在海外，它賣的是綠皮紙的椰香味。洽洽結合東南亞消費者喜歡吃椰子的習慣，依托新口味，結合新的市場特點，做了戰略落地，把椰香這個口味做到了它海外營收70%的占比。同時它還在泰國建設了工廠，真正做到了精耕海外市場。

從自身來講，我們曾服務過長城汽車，大概12年前我們就為它制定了海外市場的戰略，我們今天看到長城汽車在海外所收獲的一些成績，也源于企業前瞻性的布局。

早年車企都陷入過一個誤區，將布局海外視作國內商品的價值最大化，這就導致看似賣了很多國家，但數量并不多。所以經過戰略指南針的指引，我們先理清楚了長城汽車的品類機會。我們認為從全球來看，要把握住在大眾市場SUV的機會，它會成為未來十年一個非常大的品類賽道。其次立足SUV這個品類，我們找到了全球第三大的SUV市場——俄羅斯，這也是長城為什么會選擇俄羅斯市場作為戰略起點。包括在2014年，長城就開始投資俄羅斯工廠，直到2019年工廠投產，真正地進行本地化生產。所以基于戰略的牽引，讓長城汽車收獲了今天在海外市場的一點點成績。未來，隨著我們中國汽車產業在全球的影響力逐漸提升，我們中國所有的汽車品牌也都會受益。

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