在經(jīng)濟放緩、消費低迷的背景下，商業(yè)地產(chǎn)運營方面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。在過去的“消費黃金時代”，購物中心和商業(yè)街的運營者大膽引入新品牌，嘗試新業(yè)態(tài)，頻繁調(diào)整布局，以吸引更多客流并提升租金收益。然而，在“消費躺平”的時代，許多運營方卻變得保守，害怕任何調(diào)整都會帶來風(fēng)險，失去本就稀缺的客流。

反常識的真相是，在當(dāng)前市場環(huán)境下，只有堅定且有針對性地“喜新調(diào)舊”，才能真正匹配當(dāng)前消費特點，激發(fā)消費者的興趣和購買欲。

為什么這么說？因為在經(jīng)濟放緩的階段，消費者的品牌忠誠度反而會下降。他們不再固守于單一品牌，而是更愿意嘗試新鮮事物，尋求更高的性價比。

經(jīng)濟從增長到降速，猶如氣候變遷，但總有物種以新的形態(tài)繁榮

依據(jù)經(jīng)濟學(xué)理論，消費者的決策深受其可支配收入及當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境的影響。在經(jīng)濟高漲期，人們的邊際消費傾向上升，這意味著他們更樂意為那些帶有品牌光環(huán)、高附加值的產(chǎn)品買單，以此來彰顯個人的社會地位和身份。

然而，當(dāng)經(jīng)濟風(fēng)向轉(zhuǎn)變，步入放緩階段時，消費者的偏好也隨之調(diào)整。行為經(jīng)濟學(xué)中的“損失厭惡”理論解釋了這一現(xiàn)象：在不確定性和財務(wù)壓力下，人們更加注重規(guī)避潛在的損失，而非單純追求利益最大化。

我們可以通過日本的“失落的十年”找到一個生動的例子：1990年代的家庭消費支出增長率相比1980年代大幅下滑，從4.1%跌至1.1%，這一時期內(nèi)，日本消費者對品牌的忠誠度有所減弱，轉(zhuǎn)而傾向于選擇更為實惠的商品。在這個背景下，諸如大創(chuàng)這樣的百元店成為了一個顯著的受益者，它們的銷售額在1991年至1995年間飆升了約70%。

大創(chuàng)的店鋪每天都會推出新的商品，不僅保持了店鋪的新鮮感，也鼓勵顧客頻繁回訪，尋找新產(chǎn)品?網(wǎng)絡(luò)

值得注意的是，經(jīng)濟降溫并不等同于消費全面轉(zhuǎn)向廉價品。實際上，一些精明的消費者會選擇那些雖然價格不菲但卻保證質(zhì)量的新型業(yè)態(tài)。比如，在2008年全球金融危機之后，即便整體經(jīng)濟形勢不佳，美國的有機食品市場依然保持著超過5%的年增長率，同時，像Equinox這樣的高端健身中心的會員數(shù)量也持續(xù)擴大。這說明，盡管經(jīng)濟不景氣，消費者仍愿意為他們認(rèn)為有價值的高品質(zhì)商品和服務(wù)買單。

回應(yīng)消費理性，打造“正主”與“平替”的品牌共存生態(tài)

我們經(jīng)常提到的“消費降級”，實際上并不是消費者在降低對品質(zhì)的要求，而是他們在探索一種更為理智的消費模式。面對經(jīng)濟的不確定性，消費者變得更加務(wù)實，他們不再盲目追求品牌的光環(huán)，而是更加看重產(chǎn)品的實際效用和性價比。

在日本的“失落的十年”中，消費者并未完全轉(zhuǎn)向低端市場，而是積極尋求高端品牌的平價替代品。例如，優(yōu)衣庫（Uniqlo）憑借其簡約的設(shè)計、優(yōu)質(zhì)的材料以及親民的價格，在市場中快速崛起，從1991年到2000年間，其銷售額翻了六倍。這正是消費者追求性價比的結(jié)果。

優(yōu)衣庫通過規(guī)模化生產(chǎn)和高效的供應(yīng)鏈管理來降低單位成本，同時注重選用高質(zhì)量材料，如HeatTech技術(shù)面料，確保產(chǎn)品既經(jīng)濟實惠又具備優(yōu)良性能。上圖是位于東京銀座的優(yōu)衣庫旗艦店 ?網(wǎng)絡(luò)

另一個典型案例是無印良品（MUJI），這個品牌以其簡約的設(shè)計理念和實用性，在1990年代的經(jīng)濟低迷期獲得了巨大的成功。通過提供價格適中且質(zhì)量可靠的物品，無印良品吸引了眾多注重生活品質(zhì)的消費者，證明了即使在經(jīng)濟不景氣的時候，消費者也不會簡單地降低消費標(biāo)準(zhǔn)，而是會選擇那些能夠提供相似價值體驗但價格更加合理的品牌。

對于商業(yè)地產(chǎn)管理者而言，這一趨勢提示了一種新的策略方向——即“喜新調(diào)舊”的靈活策略。這意味著需要不斷調(diào)整商場內(nèi)的品牌組合和運營方式，以便更好地滿足這些精明消費者的需求。

比如，日本的LUMINE百貨就是一個很好的例子。在經(jīng)濟蕭條期間，LUMINE積極調(diào)整策略，引進了一系列如優(yōu)衣庫和無印良品這樣的高性價比品牌。這些舉措不僅契合了消費者在經(jīng)濟壓力下的需求，還成功吸引了大量的年輕顧客，從而實現(xiàn)了客流量和銷售額的雙重增長。

提供情感支持，引入更多具有鮮明精神主張的品牌

當(dāng)經(jīng)濟不確定性增加時，消費者變得更為審慎，開始思考何種消費能夠帶來真正的長期滿足感和意義。與其說他們在削減開支，不如說他們在重新分配手中的資源，尋找那些能夠讓生活更有品質(zhì)、精神更加充實的消費選擇。品牌不再僅僅是標(biāo)識，而是成為了一種態(tài)度的體現(xiàn)，一種生活方式的象征。此時，消費行為已不僅僅是購買商品那么簡單，而是一種對個人價值的投資，是對精神生活和情感共鳴的追求。

美國戶外服裝品牌Patagonia這個品牌在全球經(jīng)濟放緩的背景下逆勢增長，絕不是因為它便宜。相反，Patagonia的產(chǎn)品通常價格較高，但它倡導(dǎo)的環(huán)保和可持續(xù)理念深深吸引了那些關(guān)注環(huán)境保護和社會責(zé)任的消費者。這樣的品牌傳遞的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了衣物本身。消費者購買Patagonia，不只是為了穿一件衣服，更是在支持一種環(huán)保理念，表達一種生活態(tài)度。在2010年到2015年期間，Patagonia的年銷售額從4.2億美元增長到7.5億美元，這一增長反映了消費者在經(jīng)濟壓力下對與自身價值觀契合的品牌的強烈需求。

Patagonia被譽為“地球上最酷的公司”，它始終用行動詮釋“以商業(yè)拯救地球”的信條，在廣告宣傳上也同樣獨樹一幟，積極為環(huán)保發(fā)聲?網(wǎng)絡(luò)

另一個典型例子是Lululemon，這家瑜伽服飾品牌在經(jīng)濟低迷時期依然保持增長。Lululemon的成功并非僅僅依賴于其產(chǎn)品質(zhì)量，而是因為它創(chuàng)造了一個獨特的社區(qū)和文化。通過瑜伽課程和各種社區(qū)活動，Lululemon讓消費者感覺自己是這個品牌的一部分，形成了強烈的情感連接。消費者愿意為這種情感共鳴和歸屬感支付更多，因為這已經(jīng)超越了簡單的購物體驗，成為了一種自我表達和身份認(rèn)同。2018年，Lululemon的收入達到了32億美元，比2017年增長了18%。這顯示了盡管經(jīng)濟狀況不佳，消費者仍然愿意為與品牌產(chǎn)生情感共鳴的體驗支付溢價。

此外，意大利的奢侈品家居品牌B&B Italia也展示了經(jīng)濟放緩時期消費者偏好的獨特性。B&B Italia專注于高端家具和家居裝飾，盡管其產(chǎn)品價格高昂，但由于其卓越的設(shè)計和質(zhì)量，在全球市場上依然表現(xiàn)優(yōu)異。在2008年全球金融危機后，B&B Italia通過不斷創(chuàng)新和提升產(chǎn)品質(zhì)量，以及強調(diào)品牌歷史和設(shè)計哲學(xué)，成功吸引了那些對設(shè)計和品質(zhì)有極高要求的客戶群。從2009年到2013年，B&B Italia的銷售額年均增長超過10%，這樣的增長率也表明即使在經(jīng)濟動蕩時期，消費者對其品牌價值亦有高度認(rèn)同。

解放女性自由，是B&B UP系列扶手椅釋放出的終極思想，其帶有鏈條與球的設(shè)計，還原了當(dāng)時女性囚徒般的社會處境，呼吁賦予女性平等的權(quán)利與地位。UP由此成為了世界上第一個帶有社會政治隱喻的工業(yè)設(shè)計產(chǎn)品 ?網(wǎng)絡(luò)

開發(fā)自有品牌，深度變現(xiàn)場所流量

經(jīng)濟放緩令商業(yè)地產(chǎn)運營者面臨挑戰(zhàn)的同時，也有了重新定義角色的機會。在過去，商業(yè)運營商更多是扮演“二房東”的角色，通過租賃店鋪來賺取租金收入。然而，隨著市場環(huán)境的變化和消費者行為的演變，一些具有前瞻性的商業(yè)地產(chǎn)運營商已經(jīng)開始探索新的商業(yè)模式。

這些運營商不再滿足于傳統(tǒng)的租賃業(yè)務(wù)，而是嘗試通過開發(fā)自有品牌提升自身的市場競爭力。通過創(chuàng)建自有品牌，商業(yè)地產(chǎn)運營商可以直接管理供應(yīng)鏈，減少中間環(huán)節(jié)的成本，并通過優(yōu)化營銷策略降低成本，從而為消費者提供更高性價比的產(chǎn)品。在經(jīng)濟不景氣的時期，這種策略特別受歡迎，因為它滿足了消費者對于物美價廉商品的需求。

例如，英國的John Lewis百貨公司，在經(jīng)濟放緩期間通過其自有品牌“John Lewis&Partners”取得了顯著的成績。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在2018年到2019年間，John Lewis自有品牌的銷售額在其總銷售額中的占比超過了30%，達到了約15億英鎊。

John Lewis & Partners的自有品牌不僅以高品質(zhì)著稱，而且在價格上通常比同類的第三方品牌更具優(yōu)勢，為顧客提供了高性價比的購物選擇?網(wǎng)絡(luò)

另一個值得一提的案例是加拿大的 Hudson's Bay Company（HBC），該公司推出了包括“Hudson North”和“Room by Hudson's Bay”在內(nèi)的多個自有品牌系列，專注于家居用品及時尚領(lǐng)域。這些自有品牌在推出的首年就占據(jù)了公司總銷售額的25%，展示了自有品牌策略的有效性。

這些案例充分說明，在經(jīng)濟放緩的時期，商業(yè)地產(chǎn)運營商可以通過發(fā)展自有品牌實現(xiàn)商業(yè)模式的升級，從單純的租金收入模式過渡到更深入的銷售參與度，從而實現(xiàn)更高的利潤獲取。

結(jié)語

經(jīng)濟放緩背景下，消費者的行為轉(zhuǎn)變不僅反映出經(jīng)濟環(huán)境的變化，更體現(xiàn)了人對價值本質(zhì)的追求。正如法國哲學(xué)家讓-保羅·薩特所說，“自由是我們的選擇的本質(zhì)”，消費者在面對經(jīng)濟不確定性時，選擇那些既能滿足物質(zhì)需求又能體現(xiàn)個人價值觀的品牌，亦是這種自由選擇的體現(xiàn)。對于商業(yè)運營者而言，經(jīng)濟放緩不一定意味著所有機會的減少，也孕育著新的契機，促使我們重新審視市場和消費者的關(guān)系。而那些勇于打破常規(guī)、積極擁抱變化的團隊，將在未知中看到新價值坐標(biāo)，開啟商業(yè)發(fā)展的新篇章。