撰 文|鄭中華

圖|gettyimages

吐槽“你幸福嗎”會成為一件“娛樂至死”的事情，一個顯而易見的原因是“我渴望幸福卻不幸福”。

密爾斯女子學院1960年畢業照上的141名女生，有138人在微笑，一部分人擁有“杜鄉微笑”（Duchenne smile，即發自內心的微笑），另一部分則是皮笑肉不笑。此差異竟然預測了她們后來的婚姻狀況與幸福感。

大多數人每周至少有40個小時在工作中度過，占非睡眠時間的35.71%（假定為8小時）。若工作中不幸福，很可能會溢出到生活中。

洛薩達比例

不妨錄下開會時的所有對話，將每個句子根據積極和消極進行編碼，看一看貴公司的洛薩達比例是多少？

巴西心理學家馬塞爾·洛薩達（Marcel Losada）發現，當一家公司的積極消極比低于2.9:1時，業績就堪憂；反之，公司就處于上升通道之中。但如果這個比例過高，例如超過13:1，公司就可能充斥著謊言和阿諛奉承的小人了。不妨做個估算，錄下公司開會時的所有對話，將每個句子根據積極和消極進行編碼，算出這個比例，看一看貴公司的洛薩達比例是多少？

積極心理學家芭芭拉·弗雷德里克森（Barbara Fredrickson）研究發現，積極情緒能擴展人的心理資源，增加威脅或者機會來臨時可動用的貯備。在不煩惱、憂傷時，我們更具有包容性和創造力，心智的視野也更寬廣——簡言之，高興的時候較少鉆牛角尖。一個淺顯的推論是，如果一家公司在討論關鍵問題時沒什么笑聲，它成為創新型企業的概率應該會很低。

認知心理學認為，影響我們情緒的不是事件和結果本身，而是我們對它們的看法和認知。悲觀者和樂觀者在遇到挫折或者幸運之事的反應顯著不同（表1）。我根本就不適合做銷售，領導已經是第二次公開指責我了——我在他心目中已經屬于“收拾書包滾蛋”行列了吧；我真的好差，這是我第三次犯錯誤了；我的命運也太“杯具”了吧……這是悲觀者的常有想法。樂觀者則可能會想，“爺做不了銷售，可以干別的”，“領導是為了促進我的進步，是不拿我當外人”，“圣人君子不貳過，或者這個問題太難了”，“天生我材必有用”，等等。

如果真的遇到“過不去的坎”了，領導者應該對員工進行積極的干預。核心的要素是：（1）證據是什么？“業績差因為能力差”的根據是什么？（2）其他的可能性是什么？（3）“沒什么大不了的（Decatastrophizing）”。情緒具有傳染性，尤其是自上而下的傳遞。因此，領導者在業績不振壓力重重之時，要經常使用此干預法來讓自己振奮。《史記》載：“項羽大怒，伏弩射中漢王。漢王傷匈（胸），乃捫足曰：‘虜中吾指（趾）。’”領導者也要像劉邦一樣，被競爭對手射中了胸口，卻要告訴部屬，只射中了我的腳趾。

心流體驗不是奢侈品

能夠給員工帶來心流體驗的公司，一定會打敗只以金錢作為報酬的公司。

一項跨國研究的數據顯示，購買力強的國家，人們生活滿意度也高；但一旦人均國民收入超過8000美元，此相關開始消失（盡管有例外）。

很多領導者都希望雇員視工作為事業（calling），退而求其次也是既賺薪水、又求升遷的職業（career），而絕不僅僅是一份只問薪水的工作（job）。紐約大學商學院教授艾米·瑞茲萊斯基(Amy Wrzesniewski)等研究了28位醫院清潔工：把自己工作看作是治療的重要一環的人，要求自己更有效率，能預見醫生護士的需求，會主動增加自己的工作；而只當成工作的人僅做分內之事。前者的個人價值感更強，滿意度更高。所以，真正重要的問題是，如何改變員工對工作的看法？

其中的核心要素是，工作能否發揮員工的突出優勢。表2展示了24種優勢，有的優勢是天生的，比如超乎常人的樂感；有的則是可以習得的。如果你真心想發現自己或者員工的突出優勢，并經常利用它們，這些好詞語就是有價值的，尤其是發現未曾意識到的優勢。當遭遇挫折時，你就把它們都請出來，反駁自己和員工的悲觀歸因傾向。

如果工作能經常發揮員工的突出優勢，就很可能體會到“心流（flow）”。克萊蒙特大學商學院的麥克·西斯贊特米哈伊（Mike Csikszentmihalyi）最先發明了“心流”這個詞。它描繪了一種忘我、時間停止的狀態，沒有情緒，也沒有意識。《舞出我天地》（Billy Elliot）有一段對白很精當地描繪了它：

考官（其時，比利已被否決進入舞蹈學校；他就要離開，一位考官追問道）：你跳舞的時候是什么感覺？

比利（一個出身礦工家庭的男孩子，他喜歡芭蕾）：不知道。還不錯，有點僵硬，呃……但是，一旦開始跳舞，我就像忘記了整個世界，就像消失了一樣，感覺身不由己，身輕若燕。像電一樣。對，像電。

麥克研究發現，體會到心流需要：任務具有挑戰性且需要技術、注意力集中、目標明確、有即時的反饋、深度投入、控制感、忘我和時間停止。“積極心理學之父”馬丁·塞利格曼（Martin Seligman）教授斷言道：“能夠給員工帶來心流體驗的公司，一定會打敗只以金錢作為報酬的公司。”

管理者不妨反躬自問：同事們是否有清晰的目標？工作沒有挑戰，簡單重復，是不是我們做得還不夠？當員工取得進步、進展的時候，是否及時給予了積極的反饋？一項研究發現，工作上的高要求與決策自主性低對身心健康最不利，有這種工作的人得心臟病和抑郁癥的比例會高很多。所以，領導者在點將和分發任務時，要多考慮一下是否匹配了足夠的決策自主性。

有限的高自尊

管理者要心安理得甚至公開地承認自己的不足，同時明晰并強化自己的優勢。

管理者經常為了自尊而進行不痛快的戰斗，尤其是應付下屬的挑戰。

社會心理學研究者選取的高自尊樣本，包括很早開始性行為的男孩、黑幫頭目、種族極端主義者、恐怖主義者。他們積極情緒更多，面對失敗，會夸大自己相對于他人的優越性，為自己的失敗辯護；但同時，遭遇他人的拒絕時，則很“下不來臺”。若自尊受到威脅時，就傾向于打壓他人，甚至暴力應對。喜歡插嘴打斷他人，對人品頭評足。

魯定公咨詢孔夫子有沒有“一言而喪邦”，答案是“予無樂乎為君，唯其言而莫予違也”，當君做宰的唯一樂趣，就是他人的唯唯諾諾。這一點對中國的管理者尤其值得警惕。筆者訪談過的管理者中，有一位剛獲拔擢到異地的大區經理，對其新同事的第一句話是：“你們不要管我如何坐到這個位置，但今后就是我說了算。”這是一個極端的例子。然而，許多新管理者只是五十步與百步的關系罷了。

如果管理者是一個高自尊者，這會削弱他本人和團隊的幸福感。馬云說：“領導永遠不要跟下屬比技能，下屬肯定比你強……”這句話在微博客上累積近4萬轉載，約3500條評論。這顯得有些奇怪，因為這不過是常識。不管轉發和評論者出于自勉，還是諷喻自己的老板，都說明“領導者不太犯錯”是一個極易犯的錯。

自尊的根基可以是外部因素，比如分數、外貌、金錢或他人的贊美甚至恭維，也可以是良好的自我感覺。克羅克（Crocker）等人的研究發現，建基于外部因素的自尊會經歷更多的壓力、憤怒、人際關系問題、吸毒酗酒以及飲食障礙，對真正有利于提高生活品質的東西視而不見。因此，管理者要心安理得甚至公開地承認自己的不足，同時明晰并強化自己的優勢，這會提升管理者本人及同事的幸福感。堅守優勢，內心感覺良好的自尊才有基礎，遇到挫折和挑戰才有底氣。同時，也更容易采取欣賞式探尋（appreciative inquiry），而不是緊盯著下屬的不足。

互助的同事關系

有的企業信奉“鯰魚效應”，有意識地在員工間制造競爭和末位淘汰。然而，“與人斗，其樂無窮”并不是事實。

在很多企業里，《感恩的心》這首歌的地位也許僅次于《義勇軍進行曲》，但大多都不太成功。一封精心準備、反復斟酌的感謝信（致謝辭），出其不意地當面、深情地朗讀它，與被感謝者眼神交流，會大幅降低一個月后的抑郁；但三個月后，效果就消失了。就更別提那些廉價且邊際效應遞減的“感恩”了。

但是，總有一些行為是公平的交易無法衡量和估值的，比如幫助。科學家發現，在所有測試過的方法中，幫助別人是提升幸福最可靠的方法。所以，幸福企業應該是組織成員相互幫助的企業，領導者應該鼓舞、促成相互幫助。

首先，領導者要讓大家清楚地知道，獲取幫助不是壞事，而是好事。有很多人不喜歡求助，視其為能力低下、不夠努力，或者不愿意“欠人情”。然而，幫助行為可以提高效率，避免重復低級的錯誤。其次，人們為什么要提供幫助？因為預期的互惠、自我價值感、避免內疚感、社會責任規范等等。企業雖然不可為幫助行為進行定價，但賦予一些資深雇員或者管理者幫助新員工的義務和責任是有價值的。再次，要提倡一種“以德報德”價值觀。如果一個幫助接收者在可以幫助施行者卻未施以援手，甚至以怨報德，那么他在升職加薪方面應該受到抑制，甚至會失去工作。有的企業信奉“鯰魚效應”，有意識地在員工間制造競爭和末位淘汰，有的企業甚至有兩個事業部甚至更多在做同樣的產品。“與人斗，其樂無窮”并不是事實。

想要做“幸福企業CEO”，除了穩健提高員工的收入，公平傳遞積極情感，促成員工工作時的心流體驗，放松自己，欣賞同事之外，還能做什么？

塞利格曼教授總結的幸福五要素（PERMA），都建立在個人的突出優勢之上，包括：積極情緒（positive emotion）、投入（engagement）、關系（relationship）、意義（meaning）以及成就（accomplishment）。幸福企業當然應該是能促使員工超越自我、成就員工的組織。非凡成就需要超強的自律（毅力——對目標的堅持不懈與高昂激情的結合）、心智速度（自動化處理信息的比例，如象棋高手根據記憶的棋譜自動識別棋路，“一萬小時天才定理”）和加速度（學習新知識的速度）。他們是為公司創造80%利潤的那20%的員工，“活著就是為了改變世界”的主要踐行者。企業領導者要助力成就，而不是設置障礙，或者叉著腰樂見其成。

自尊

個體在社會比較中逐漸自我建構出自尊，是自我圖式和可能自我圖式的綜合。一方面，我是一個強壯、漂亮、聰明的人嗎？這是自我圖式，對自己的認識；另一方面，夢想自我或者力圖規避的自我，比如，我想成為一個身材苗條的銷售冠軍，而不是留著李宇春式發型的程序員。