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采訪｜杜 秀

圖文｜Emily

編輯｜杜秀

“金·卡戴珊”這個名字幾乎等同于“炒作與爭議”。作為全網擁有超過3.6億粉絲的超級網紅，卡戴珊于2019年創立了以塑身衣走紅的品牌Skims。根據《The Information》的報道，2023年Skims的營收達到了7.5億美元，估值已達到40億美元，投資者包括Thrive Capital在內的多家頂級資產管理公司和風險投資機構，市場上還傳出了準備上市的消息。

在本期節目中，《硅谷101》邀請了從業20多年的服裝零售品牌咨詢顧問呂昌福，他也是公眾號“阿福先生”的作者。他從服裝行業運營的角度深入剖析了卡戴珊在創立Skims過程中做對的關鍵策略。

Skims的核心在于其“修身版舒適內衣”的定位，有效滿足了消費者對舒適和時尚的雙重需求。呂昌福還介紹了服裝行業的定價策略：輕奢入門款的單品價格通常相當于消費者月收入的10%；普及款的價格則約為月收入的5%；而吸引眼球的爆發性產品，如Shein的連衣裙，價格可低至月收入的1%以下。Skims的定價在七、八十美元之間，適合中產和更廣泛的消費群體。

在討論中，呂昌福一共提到了36個服裝品牌。不僅僅分析了卡戴珊是如何精準找到品類策略的，同時也提到了適合于服裝行業品類擴展與庫存管理的詳細方法論。我們將這些方法論整理成為服裝行業系統性的十大關鍵點。

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以下是部分訪談精選

01

精準定位的Skims

《硅谷101》： 先請阿福老師從整個服裝行業運營的角度來聊聊，Skims這個牌子到底是個什么定位？塑身衣又是怎么樣的一個品類？

呂昌福： 我們可以從品牌定位的三個關鍵點——場景定位、年齡定位和消費力定位——來評價Skims。

首先，場景定位。Skims的主要產品是塑身內衣，屬于內衣品類。市場上有三個代表性的內衣品牌：維多利亞的秘密、Lululemon和Oysho（Zara旗下的內衣品牌）。內衣行業可以分為三類：社交內衣、休閑內衣和運動內衣。維多利亞的秘密以性感著稱，屬于社交內衣；Oysho以舒適為主，屬于休閑內衣；Lululemon則定位于運動內衣。

再看Skims，它更接近Oysho的舒適內衣，具有極強的包容性，適合不同體型的顧客，包括瘦人、胖人和孕婦。通常，修身的服裝會犧牲舒適性，更多適用于社交場合，如迪奧的修身服飾。然而，Skims將修身設計與舒適性相結合，屬于一種在內衣行業中較為少見的分類，即“修身版的舒適內衣”。

Skims產品展示，圖源：Skims官網

《硅谷101》： 修身和舒適這兩個不是在傳統的概念里是沖突的？

呂昌福： 通常，修身的服裝是為了滿足社交場合的需求。許多舒適的衣物往往缺乏場合感，而適用于正式場合的服裝通常不那么舒適。比如高跟鞋和皮鞋，雖然適合社交場合，但并不舒適。早期迪奧的圓裙、克里諾林裙和洛可可裙等設計，因使用裙撐和束腰，也顯得不適合長時間穿著。這些服裝體現了在社交體面和舒適性之間的取舍。

然而，如今卡戴珊的極簡修身內衣，通過使用面料的創新，尤其是彈性纖維（如氨綸），使得修身服裝變得更加舒適。隨著供應鏈的發展，氨綸被廣泛應用于面料中，賦予衣物極大的彈性和包容性。例如，Lululemon的服裝中氨綸含量高達25%，從而提供了極佳的彈性和舒適度。

如果對比傳統服裝，中國的旗袍也是一種修身服飾，但屬于外穿。如果將旗袍的領子、盤扣等元素去掉，使用添加氨綸的內衣面料制作，最終效果會與卡戴珊的修身服飾相似。

《硅谷101》： 整個內衣行業的發展情況如何？它的市場規模有多大？在整個服裝品類中處于什么地位？

呂昌福： 從單品牌來看，稍微大一些的品牌，年銷售額大約在三、四十億人民幣。未來在中國市場，內衣品牌是否能達到百億級別？理論上是有可能的，但如果只做內衣，概率不大。

《硅谷101》： 像大家熟悉的優衣庫，它的年收入大概是什么情況？

呂昌福：優衣庫在中國市場的年零售額大約是300億人民幣，主要以直營為主，幾乎沒有加盟店。其中，內衣業務大概占10%左右，約30億到40億人民幣，這個規模在內衣市場中已經算是非常優秀的了。

《硅谷101》： 我了解到Skims在2023年的營收是7.5億美元，而且是盈利的狀態。

呂昌福： 這個營收已經非常高了。美國市場上有很多品牌年營收不到10億美元，有些品牌已經上市。Skims能在幾年內達到這個規模，表現非常出色。國內的電商品牌發展速度也很快，比如像戎美這樣的品牌，一年的零售額大約有七、八億人民幣，雖然是線上起家，但發展也很迅速。只是人民幣和美元之間有匯率差異。

02

創始人風格決定服裝品牌的定位

《硅谷101》：這個可能就是跟金卡戴珊本人的風格，和她對于市場消費者的洞察是直接相關的。

呂昌福：品牌定位的第二個關鍵元素是年齡。許多女性在進入30、40歲后，生活狀況發生變化，如結婚或伴侶固定，她們可能會減少對性感和社交功能的需求，轉而更加重視舒適性。

在服裝行業中，我們也觀察到一個有趣的現象：品牌創始人的產品往往與他們某個階段的個人喜好密切相關。當創始人的個人風格發生變化時，如果市場上有大量相似需求的消費者，品牌可能會因此走紅。然而，如果品牌早期擁有較大的顧客群，但隨著創始人風格變得更加小眾，品牌的受眾可能會逐漸減少，進而影響品牌的市場表現。

《硅谷101》：有沒有相關的案例？

呂昌福：江蘇有個代理商，早期代理伊芙麗和哥弟等大眾品牌，這些品牌在全國擁有成千上萬家店鋪，客戶基礎非常廣泛。然而，隨著他的身份發生變化，個人穿衣風格變得越來越潮流，他也創立了自己的潮牌。但由于創立時機不佳，碰上疫情，運營了大約4年后虧損了約2億元。

潮牌在中國的市場受眾本來就不多，加上他們的潮牌價格較高，主要目標顧客是富人，尤其是富二代。這類高價位、有設計感的服飾只適合少數群體，普通消費者難以接受。

回到創始人的社會身份與品牌的關系，創始人往往會根據自己的身份去銷售與之相符的產品，這在行業中非常常見。例如，Zara的接班人是創始人的女兒，1984年出生。有人說她接班后計劃將Zara的目標客戶調整為富裕群體。這是因為她成長于富人階層，周圍的朋友大多也是富人，所以她沒有深刻了解Zara核心客群——白領階層的消費習慣，因此她想將Zara轉向富裕群體。這種現象雖不易理解，但從她的成長背景來看是可以解釋的。

03

1%、5%與10%的三種定價策略

《硅谷101》： 如何從消費力的角度來看Skims的定位？

呂昌福： 消費力主要通過價格來決定。Skims的產品價格在官網上大多為七、八十美元，在美國屬于中產階層的定價。

定價可以通過月收入比例來衡量，這在美國和中國市場都適用。大致可以分為三個比例：10%、5%和1%。

• 10% 是入門價，單品價格相當于消費者月收入的10%。對于這樣的產品，消費者通常不會購買太多。比如國內中產白領中的一些精英，可能會購買輕奢品牌的入門款，價格通常在2000至3000元，約為他們月收入的10%。

• 5% 是普及價，單品價格相當于月收入的5%。這種價位的產品更常見，人們可能會經常購買。

• 1% 是爆發價，比如Shein的連衣裙價格大約在15美元左右，相當于美國中產月收入的1%甚至更低。

目前，Skims的定價在七、八十美元之間，約為美國中產月收入的5%或更低，因此很多人都買得起。加上卡戴珊的明星效應，許多人會追隨她的品牌進行消費。

卡戴珊的策略并非面向富人群體，而是中產階層。與富人市場相比，中產市場相對更容易做，因為富人群體的消費變化較小且固定。

Skims在NordStrom的柜臺，圖源：NordStrom官網

04

線上電商容易，線下做品牌難

《硅谷101》： Skims的銷售渠道主要以線上為主，線下僅在美國一些百貨公司如Nordstrom設有少量貨架，線下門店不多。據我所知，它在國內也僅在連卡佛等買手店有一些SKU的展示。作為一個主攻線上渠道的品牌，Skims已經實現了盈利，您認為這算是一個成功的案例嗎？

呂昌福： 對，這已經算是比較成功的了?？梢园阉惐葹橹袊奶云放疲芏嗵云放疲ìF在抖音上的直播品牌，都是類似的模式。作為一個線上品牌，Skims目前的規模已經相當不錯。

美國的百貨公司和中國的運作模式不同。像梅西百貨這樣的美國百貨公司更像是分銷商或采購商，他們從品牌方進貨再銷售。而中國的百貨公司是平臺模式，品牌方需要支付銷售提成。連卡佛也是一個中間商，屬于批發商，將商品賣給集合店。

近年來，連卡佛的線下客流量減少。以上海為例，Skims在連卡佛的展柜很小，貨品不多，有時甚至找不到工作人員。此外，連卡佛的裝修風格簡樸，通常只掛一個Logo，擺放一些貨架。這與它作為代理商的身份有關，不會為品牌投入太多裝修費用。

Skims在連卡佛的貨架，圖源：連卡佛官網

Skims的尺碼問題也是一大挑戰。它的產品基于美國人體型設計，尺碼偏大，不太適合中國人身材。這個問題類似于Zara在中國的情況，Zara的歐洲版型不適合亞洲人，因此在很多二三線城市難以擴展。Skims沒有針對中國市場進行本地化研發，因此很難在中國市場下沉，只能針對一線城市，甚至省會城市都有挑戰。

從我們的角度來看，Skims的運作方式存在問題?？ù魃簱碛?億粉絲，線上銷售已經非常成功，但要進一步擴展，Skims需要提升整體品牌形象，包括門店的視覺識別系統（VI）、終端形象系統（SI）、視覺營銷（VMD）、以及店鋪的結構設計（SD）。在完善這些后，再考慮在線下開設獨立門店，而不是依賴連卡佛這種零散的分銷模式。

《硅谷101》： 中國市場對Skims來說只是一個國際市場的觸點。如果不充分了解市場情況就在國際市場開店，風險非常大，可以理解他們選擇連卡佛合作的模式。但是如果他們在美國也只是依賴像Nordstrom這樣的貨架，是不是就是一個隱患？

呂昌福： 是的，這種模式是有問題的，不能算是一個真正的品牌。更像是國內的一些精品店，它們每年推出很多產品，通過買手來采購，但最終只會是供應商，永遠無法成為品牌?？ù魃嚎烤€上銷售和明星效應，但如果沒有這些，她可能就和普通批發商無異，甚至貨都批不出去。這種模式本身存在很大局限性。

此外，美國的大型批發商如梅西百貨，全國有約700家店，它們的采購量很大。如果梅西百貨大規模采購她的產品，短期內的銷量是能跑起來的。但品牌要真正立足，必須有獨立的直營店或者加盟店。像耐克、輕奢品牌，它們很多店鋪都是代理商開的。只有走到這一步，Skims才能算是真正穩固的品牌。

否則，如果哪天像梅西百貨這樣的中間商不再采購她的貨，或者產品在市場上賣不動了，Skims就會面臨非常大的風險。這種單純依賴中間商的模式，充其量只是做生意，而不是在做品牌。

《硅谷101》： 這意味著Skims的銷售量完全取決于中間商的采購，無法自行調控生產規模和預期。

呂昌福： 沒錯，這和中國以前的很多淘品牌很像。像七格格、妖精的口袋、韓都衣舍等，曾經在線上銷售得很好，但如今你幾乎聽不到這些品牌的聲音了。它們雖然還在，但已經活得不太滋潤了。

《硅谷101》： 確實，現在已經很少有人提到“淘品牌”這個詞了。

呂昌福： 對，未來這些品牌可能會消失。像韓都衣舍這種品牌，如果哪天真的消失了，也不值得奇怪。

Skims不能長期依賴像連卡佛這樣的零售渠道，連卡佛本身也在走下坡路。如果哪天卡戴珊的知名度下滑，或者出現負面新聞，消費者不再喜歡她了，線上銷售就會急劇下降，這些渠道也會馬上拋棄她。到那時候，Skims可能會迅速崩塌。

歸根結底，她這種依賴中間商的分銷模式，天花板其實很低。

05

耐克削藩難，直營模式不簡單

《硅谷101》：如果Skims在線下上用直營的這種模式，比如耐克的DTC（Direct To Consumer，直營模式）。但耐克的財報不好，這個模式也受到了很大的質疑。在現在的環境里，它這個品類應該是一個怎樣銷售模式組合會更為合適？

呂昌福：我們先說DTC。耐克已經不提DTC直營模式了，因為直營包括線下直營店和直營電商，而批發不屬于這一塊。耐克沒有提這一點，主要是因為沒有搞定批發商。在中國市場，有一些大代理商，比如百麗的滔搏，如果要做直營模式，代理商就得收回，這很困難。市場已經打下來了，品牌知名度已經建立，很賺錢，想要收回市場幾乎不可能。這就像古代皇帝削藩，諸侯王手上有權力和軍隊，怎么會讓你輕易削藩？

耐克的情況也是如此，無法收掉這些大代理商，只能繼續依賴批發。但安踏解決了這個問題，現在幾乎全直營了。

DTC庫存管理，圖源：justinedwards.net

回到Skims，線上電商基本上都是DTC，它直接賣給消費者；而在線下，Skims現在主要依賴中間商，比如連卡佛，這就不是DTC了。它的直營店很少。

DTC對人的要求在服裝行業是最高的。中國A股、港股的上市品牌中，全直營的公司屈指可數。比如安踏現在幾乎全部直營，代理商會越來越少。過去一些品牌上市時，銷售渠道90%以上都是批發，申請上市后被退回，因為不確定性太高。為了上市，一些品牌不得不開個10%左右的直營店。批發賺錢容易，但直營對人的要求特別高。

中國有很多電商品牌想做線下，比如戎美，過去的淘品牌，一年營收七、八個億，做得很好并且上市了，但線下一直沒搞起來，就是因為不具備DTC能力。

《硅谷101》：最關鍵的點是什么？

呂昌福：有兩個方面。首先是線下的高銷售能力。現在的倍率做得低，產品做得不錯，銷售業績應該不成問題。第二個問題是價格和毛利結構，導致賣得越多虧得越多，因此它們線下不敢開。這反映出整體戰略設計沒有做好，業績不佳。庫存問題也很關鍵，如果無法解決庫存，哪怕有20%的庫存，虧損也會很嚴重，因此它們不敢開。

要解決這些問題，必須從服裝行業引入一些人才，但這種人才極少。

06

0庫存與高售罄率背后的柔性供應鏈

《硅谷101》：是哪個方向的人才少？

呂昌福：第一塊是品牌戰略。為什么有些品牌銷售好，但線下不敢開店？這往往是戰略沒做好，尤其是定價戰略沒做好，結果賣得越多虧得越多。

第二塊是銷售能力。有些品牌在線下各方面都做得很好，但就是賣不動。比如，有個線上品牌一年大概三到五個億的銷售額，在線下第一家店開了300平方米，裝修花了400萬。它以為自己很厲害，線上有三百萬粉絲，但線下的營收一個月才20多萬，而盈虧平衡點在80多萬，這就是想得很好，結果業績做不起來。

第三個點是庫存管理能力?，F在是很多服裝品牌的壁壘。庫存如果解決不了，其他困難就很難跨越。定價不高的品牌要做到極低的線下庫存是很難的，比如杭州的很多品牌，庫存能控制在20%就已經很優秀了，80%的售罄率就很不錯了，要做到95%、97%、98%幾乎不可能。

《硅谷101》：有能做到這個點的品牌嗎？

呂昌福：有的，且不少。Zara的售罄率在98%左右，優衣庫應該在95%左右，盡管優衣庫有很多基本款可以連續銷售，其實售罄率可以更高。Shein的售罄率應該在100%，因為它每天上貨幾千款，一個品牌如果能如此頻繁上新，就意味著它的售罄率一定很高，否則不敢上這么多款。?

Shein的供應鏈工廠，圖源：Shein官網

《硅谷101》：為什么Shein可以迅速增加這么多SKU？

呂昌福：因為供應商多。服裝行業想實現快速反應，就必須低庫存和快速周轉，這就需要海量的供應商。我曾要求合作的客戶找2000個以上的供應商，他一開始驚呆了，認為只需幾個供應商就行。當店鋪增多、銷量增大時，如果供應商少了，供應就跟不上。比如，生產1萬件衣服，一個供應商可能需要一個月才能交貨，這樣銷售期就可能過季了。一個季節也就兩個半月到三個月，生產和運輸時間不夠肯定不行。

有很多供應商可以將1萬件衣服分給10個供應商，一個星期就能完成，甚至更快。但服裝行業天生排斥太多供應商。首先，供應商多了，單個供應商的訂單量會減少，成本提高，無法以量壓價，反而要集中訂單來壓價。其次，有些品牌老板不會親自與多個供應商打交道，而是將這部分工作交給采購人員，后者可能會為了私利希望供應商少一點。如果供應商太多，談判就難以進行，價格差異也大。

因此，負責采購的高管希望供應商少，老板也希望壓低單價，這使得很多中國品牌的快速反應（快反）做不起來。

《硅谷101》：2000家供應商支撐的是什么樣規模的品牌？

呂昌福：Shein的供應商應該有幾千家，一年銷售額可能達到幾百億美金。

《硅谷101》：如果找了很多供應商，但銷售能力又不夠，可能會賣不出去，如何實現良性循環？如果庫存賣不出去，又會擠壓成本，如何平衡？

呂昌福：這是庫存管控的問題，很多人沒有意識到這一點?？旆床呗允窍劝褬右峦斗攀袌觯纯捶错懺俜瓎?，但這個策略可能導致大量滯銷款，實際上并不靠譜?？焖俜磻暮诵氖强刂瓶偭?。

市場上有個詞叫“可銷周”，假設一個星期能賣掉1萬件貨，如果還有10萬件，那我的可銷周就是10周。越短的時間清庫存越容易。每年有兩個季末，暑假和寒假，這時候是清貨的窗口期，理論上可以在8周內清掉5周的庫存。

但是很多品牌的可銷周卻達到20到30周，用8周清掉這么多庫存是不現實的。因此，庫存就會被壓著。即使快反，也只是補充暢銷款而不補滯銷款，最終還是得控制總量。若店鋪只有4周的貨，出現滯銷款，店長就會想辦法通過搭配、員工激勵、陳列等手段來處理這些貨。就像四個人吃飯，點了20個菜，肯定吃不完；但如果只點5個菜，大家也許就會吃完。

整個服裝行業能夠控制總量的品牌很少。優衣庫的店鋪控制在7周，安踏和斐樂能做到6周以下，甚至現在有品牌做到5周。

《硅谷101》：5周的可銷周是什么概念？

呂昌福：比如在一家斐樂店，一個星期賣掉100件，那么它平時可能只有500件貨，庫存就很低。而另一個品牌，一個星期也賣100件，但店鋪庫存可能有2000到3000件，庫存處理就成問題。季末時會有一些剩余貨，哪怕將暢銷款全部抄過來，最終仍然會有滯銷款。

滯銷款在這個時間段內盡量賣掉就可以了，雖然可能需要打折處理，但只要庫存清空就好。

《硅谷101》：以Skims為例，現在很多品牌流行一種叫“Drop”的模式，小批量投放幾個SKU，迅速賣完，形成限定款效應，這種模式可持續嗎？

呂昌福：這種做法其實不新鮮。比如小米剛上市時就采用類似策略，一些國內品牌在電商上也這樣做：先把樣衣上到網站，消費者下單付款后再生產。這種模式其實是為了規避庫存風險。

例如，迪桑特在東北的店一年能做到1000萬，但幾乎沒有庫存。他們的策略是將樣衣發送到店鋪，邀請VIP顧客來選購。顧客買了之后，數量會反饋給總部，再發貨給顧客。這樣，他們幾乎沒有庫存壓力。

Skims的定價不算高，如果依然采取這種模式，說明它在庫存控制上缺乏信心，可能短期內很難解決庫存問題。

07

品類擴張之道：切中相鄰的品類

《硅谷101》：Skims也在拓展其他品類，比如男裝和泳衣。一個品牌在做多元化品類的探索時，應該處理哪些關鍵點？

呂昌福：多元化方面，一種是品牌的多元化，比如做副牌。另一種是在現有的產品基礎上擴充哪些新產品以達到多元化?，F在市場上很多品牌的多元化是不成功的，但多元化是有方法的，可以參考很多競品。打個比方，像Oysho這種內衣品牌，它的核心是做舒適、休閑，所以它可以賣的品類其實都可以擴展，因為它已經幫你培養了顧客對這種定位的接受度了。

現在很多品牌做多元化時其實是沒有框架的，也沒有理論支持。如果有框架和理論支持，后期就可以走得穩一點。實際上，一個新產品從一開始能不能放進來就已經有定論了。有些產品永遠不能放進來，有些暫時不能放，但以后可能可以。

品牌定位框架，圖源：公眾號“阿福先生”

《硅谷101》：這個框架能詳細解釋一下嗎？

呂昌福：這是一個品牌定位和產品定位的模型。這個圖中包含幾個層次，最外層的圓是年齡層的定位，接下來就是場景定位，包括三個核心場景和幾條副線。

運動品牌的三大核心場景是體育運動的跑步系列、籃球系列、健身系列，銷售最好的就是這些產品。它旁邊有兩條副線：一條是戶外運動，比如始祖鳥/The North Face等品牌，它們的核心定位就是戶外運動；另一條是網球系列，像斐樂、MLB這類品牌，它們的核心定位是精英運動，比如棒球和網球。

假如我是一個運動品牌，比如耐克、阿迪的競爭對手，做了跑步系列、籃球系列、健身系列，那么我可以多元化到旁邊的戶外系列或者網球系列。就像斐樂是精英運動，它可以做高爾夫系列，因為它的品牌已經在體育運動領域里有了定位和延伸空間。

《硅谷101》：您提到社交類品牌的多元化也有相應的邏輯？

呂昌福：對，社交類品牌也有三條線。核心主線是正裝系列，比如男士的西服、女士的禮服裙。副線之一是商務通勤服裝，比如Burberry和Max Mara，專注于日常上班穿著。另一條副線是貴族娛樂相關的服飾，比如Ralph Lauren的馬球系列。你會發現這些社交品牌的文化都跟馬有關。比如Burberry的Logo是一匹戰馬，Ralph Lauren的標志是馬球，因為馬曾經是貴族的標志，馬術、馬球、騎馬打獵這些都是貴族的娛樂活動。

很多品牌的創意總監不懂這些核心文化，容易導致品牌多元化的失敗。Burberry的戰馬標志就不能隨便動，有一次去掉了戰馬換成了“TB”的字母組合，后來又改回來了。這就是因為品牌的DNA不能輕易改變，否則就容易迷失方向。

《硅谷101》：那像休閑類品牌在多元化時有什么特別的地方嗎？

呂昌福：休閑類品牌的多元化同樣有三個層次，主線是舒適類的產品，比如優衣庫，它的核心定位就是舒適、日常穿著，適合在不外出社交時穿的衣服。日本甚至有不成文的規矩，約會特別是第一次見面時，不要穿優衣庫，因為它的產品定位不是為了社交場合，而是自我舒適。

它的副線之一T恤、牛仔褲。這些都源自于工人階層的服飾，牛仔褲是Levi’s發明的，專門為礦工設計，T恤也是工人穿的打底衫，夾克也是從工人穿的工作服發展而來。另一條副線是街頭潮牌的服飾，比如寬松的衛衣，街頭文化的服裝。

早期的T-shirt報紙廣告，圖源：1938 Sears, Roebuck, & Company Ad

不過，潮牌在中國并沒有很大的市場，因為中國缺少像美國那樣的街頭文化。中國的年輕人不是在學校里就是在工廠里，所以潮牌的受眾在中國非常少。而美國黑人青少年群體則是潮牌的核心受眾。

品牌做多元化時，必須明確自己的核心定位在哪個場景。你應該擴展到相鄰的領域，不要偏離太遠，否則容易迷失方向。

08

成也資本，敗也資本

《硅谷101》：您剛才提到的一些品牌，比如像Lululemon這種他本來就是創始人，對自己的產品有著很清晰的概念。但是比如一些職業經理人或者資本的進來以后，對它的擴張有要求，它可能就會去嘗試擴大自己的版圖，可能會急病亂投醫。那么資本在推動品牌的發展里有什么作用？

呂昌福：資本介入確實能帶來顯著的好處。特別是當品牌已經跑通了盈利模型，比如線下直營店的盈利模式已經穩固，資本進來后就能成為很大的助力。如果靠創始人自己一步步慢慢開店，擴張速度會很慢。但有了資本支持，品牌可以在一年內迅速擴展到50家甚至100家店，速度大大加快。

但資本的介入也有潛在的風險，特別是在盈利模式還沒有徹底跑通的時候。典型的情況就是，有些品牌在還沒有找到穩定的盈利點時，資本大量涌入，反而會把品牌的弱點放大。舉個例子，國內的Boise品牌，大家可能有所耳聞。當時他們的線上盈利模式跑得不錯，線上銷售已經實現了盈利，但線下店的模式還沒跑通。就在這種情況下，資本大量進入，創始人有了更多的資金后，就開始大舉擴展，比如在上海淮海路開了一家很大的旗艦店。這個店的投入非常高，但由于線下盈利模式沒有跑通，旗艦店的開銷極大，而盈虧平衡點遠未達到，最終造成了嚴重的虧損。

《硅谷101》：Boise的創始人與投資方糾紛的新聞最近還挺多的。

呂昌福：對，他們的問題很多人都在討論。如果他們的品牌成功了，情況可能會完全不同，大家的態度也會有所改變。我們私下開玩笑說，像柳井正，優衣庫的創始人，他有“1勝9敗”的資本——也就是說，他可以承擔很多次失敗，因為家里有足夠的資金支撐他繼續嘗試。但Boise的創始人就沒有這樣的背景，他可能第一次失敗就面臨很大的危機，基本上沒有翻盤的機會。其實柳井正年輕時虧的錢比Boise的創始人多得多，但他能失敗很多次，最后成功，就是因為家里的資金能支撐他不斷試錯。

再來看另一個例子，Lululemon。資本進入后，他們請了之前在星巴克負責業務的高管做CEO。新CEO為了提高利潤和營收，開始壓縮產品成本，結果導致他們標志性的瑜伽褲質量出現了問題。你可能還記得，當時品牌創始人Chip Wilson解決了多個產品問題，其中包括瑜伽褲過薄、透光，以及“駱駝趾”的問題。這些問題解決后，產品賣得很好。但新CEO上任后，資本方為了利潤需求，壓低了成本，導致這些問題再次出現。瑜伽褲又開始變得過于薄、透光，質量下滑，最終導致了銷量的下滑。

這種情況下，資本推動了品牌擴張，但也可能帶來質量和品牌定位的損害，如果沒有處理好，反而會對品牌產生負面影響。

09

明星做品牌要補服裝專業課

《硅谷101》： 像卡戴珊這樣的網紅出身，做成了Skims這個成功的品牌。她的案例對于國內的明星或者名人做品牌有什么啟發嗎？

呂昌福： Skims有兩個核心屬性，首先它是一個明星品牌，中國也有類似的，比如白敬亭的Goodbai，歐陽娜娜的nabi。其次，它是一個電商品牌，特別是線上成功，這和疫情后線上業務的高速發展密切相關，等于是時代紅利給了她很大的助力。

國內現在還沒有一個能同時具備這兩大優勢并且做得特別成功的明星品牌。像卡戴珊，她的成功既有天時地利，比如她擁有3億粉絲，同時趕上了電商迅速崛起的時代紅利，但她對消費者的洞察能力也很關鍵。

卡戴珊是多次創業者，之前還創辦過KKW時尚品牌，雖然那時并不算很成功，但為她后來的創業打下了基礎。她的前夫Kanye West也是時尚界的重要人物，主理的Yeezy系列在全球大火，所以對她的影響應該也很大?？梢哉f，她這次的成功也是積累后的一個合理結果。

卡戴珊早期品牌KKW，圖源：ULTA Beauty

反觀國內的明星品牌，像歐陽娜娜和白敬亭的品牌目前成績并不顯著，但這也正常。歐陽娜娜還很年輕，現在只是她第一次創業，未來還有很多機會。明星進入服裝行業的難點在于他們本身不是這個行業的專業人士，很多東西不系統化，像預算、渠道管理等專業知識都是缺乏的。

一個典型的例子是張大奕，她曾在電商行業非常成功，一年賣出幾億的服裝，但后來她關了店，原因就是服裝行業的毛利率微薄，無法覆蓋高額的運營成本。她享受過時代紅利，但當逆風時期到來時，無法扛住壓力。張大奕并不是服裝行業出身，也沒有補足這個行業的專業知識，最終導致了她的失敗。

同樣的，國內的明星品牌，像歐陽娜娜、白敬亭、薛之謙這些人，他們還只能說是“開店”，還沒達到真正“做品牌”的程度，因為他們還沒把服裝行業的專業課補上。其實要補課并不難，只要組建一個專業的團隊，找到合適的人才，就能把品牌做得更好。比如雷軍，他也不是手機行業出身，但他通過組建專業團隊，把手機行業的課補上了，做出了小米，后來也做出了汽車。

最終，明星品牌的成敗關鍵在于，當時代紅利不再時，他們是否具備足夠的行業知識和應對能力。比如卡戴珊，如果哪天她的3億粉絲因為某個巨大的負面新聞流失，品牌的銷售額迅速下滑，那么Skims可能就會崩塌。這也是明星品牌未來需要考慮的風險。

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不要得罪自己的核心客群

《硅谷101》：對于一個網紅來說，是不是負面新聞也是好事，因為她其實是從一個非常負面的事件里面火起來的，可以帶來極大的流量。

呂昌福：那個不是重點，她的核心顧客群，是不在乎這種私人的品行或者道德的人，他們是不在乎這些事情的消費者，你私生活亂一點跟我們沒關系，我們就喜歡你的衣服，我們就喜歡你這個性格，我們就喜歡你這個人。

《硅谷101》：那您說的黑點是什么？

呂昌福：舉個最簡單的例子，你不能得罪你的核心客群。比如李佳琦的事情，他的核心客群也是中產，但是后來有錢之后他變成了富人心態，開始嫌棄他的中產客群了，結果他就塌房了。

假設有一天比如卡戴珊上市了，金主投了很多錢，然后IPO成功了，但是她對中產階級客群產生敵意或不友好，導致中產客群發現她的真實面目，不喜歡她了，不買她的東西了，慢慢之后可能她就塌房了，這才是關鍵。至于她的私生活，那不是重點。

《硅谷101》：那是否存在這樣的創始人，就是遭遇了負面輿論或負面新聞的打擊，但憑借他對公司運營管理的專業團隊，成功地挺過了難關的？這樣的例子是否存在？

呂昌福：這種情況有點難度，由于他與他的品牌是深度綁定的，所以對他個人影響也很大，如果有一天他與品牌慢慢地脫離了，像Lululemon創始人與品牌的關系，現在幾乎已經完全脫離了，所以對品牌的影響不大，這是可以的。

像卡戴珊這個例子，我們如果大家要看好，建議大家最好謹慎一點。因為你會發現去掉它所有的光環，它其實就跟中國很多普通的電商品牌是很類似的。當然不排除有一天卡戴珊把服裝這一課都補上了，就像雷軍那樣把各種功課都補上，她就變成行業里特別厲害的一個人。因為她畢竟是受過很多大的挫折的一個人。

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