零售業(yè)的“地震”又來了。

繼名創(chuàng)優(yōu)品以63億重金入股永輝之后，我們看到，零售業(yè)并未平靜下來。9月27日，大潤發(fā)的母公司高鑫零售突然在港交所短暫停牌，原因是將發(fā)布一則包含“內(nèi)幕消息”的公告。什么內(nèi)幕？當(dāng)然是與資本市場最愛玩的游戲——收購與合并相關(guān)。停牌時，高鑫零售的市值僅剩170.8億港元，而2020年巔峰時期，高鑫零售最高市值曾經(jīng)突破過1000億港元。

一度輝煌的大潤發(fā)如今已岌岌可危，市值縮水近八成。有消息指出，德弘資本、高瓴投資等大鱷都在覬覦這塊“老金礦”。目前，阿里巴巴仍然是高鑫零售的最大股東，持股79%。不過，談判才剛剛開始，這場資本博弈充滿不確定性。

但有一點是明確的：高鑫零售的公告表明，這場收購與合并的戲碼即將揭開帷幕。無論最后花落誰家，大潤發(fā)的命運已經(jīng)不再掌握在它自己手里。它這朵曾經(jīng)傲立零售業(yè)的“名花”，如今將投入新主人的懷抱。

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曾經(jīng)的大潤發(fā)，無疑是中國零售界的“王者”，從一個臺灣品牌，迅速崛起成為中國大陸市場的超市之王，帶領(lǐng)高鑫零售走過了許多輝煌的歲月。但如今，這位昔日的霸主正在經(jīng)歷一場巨大的考驗。

大潤發(fā)的崛起可謂順風(fēng)順水。1996年，黃明端和尹衍梁在臺灣創(chuàng)立了這一品牌，次年便將其擴展到中國大陸。通過獨特的經(jīng)營模式和極具吸引力的顧客體驗，大潤發(fā)迅速占領(lǐng)了市場。想想看，在超市里就能現(xiàn)場吃到新鮮制作的壽司，親眼看著油條在鍋里滋滋作響，這在當(dāng)時是多么的創(chuàng)新。1999年，大潤發(fā)的營收達到了240億，搖身一變，成為商超行業(yè)的黑馬。

接下來的二十年里，潤泰與法國歐尚集團的合作使大潤發(fā)如虎添翼。國際化管理模式加上本土化運營策略，這種“中外混血”結(jié)構(gòu)助推了高鑫零售的規(guī)模化擴張。到2009年，大潤發(fā)不僅在中國零售市場打敗了家樂福，還以404億元的營收成為大陸零售冠軍。

2011年，高鑫零售登陸香港資本市場，大潤發(fā)與歐尚的強強聯(lián)合，使高鑫零售市場占有率一舉超過沃爾瑪，成了中國最大零售商，也成了資本市場的寵兒，高鑫零售連續(xù)多年穩(wěn)居中國連鎖百強榜，市值一度高達千億。

然而，盛極必衰。電商的崛起、線下運營成本的飛漲，這些外部挑戰(zhàn)如潮水般涌來。伴隨著“新零售”概念的提出，傳統(tǒng)零售巨頭們意識到，僅靠線下無法滿足日益變化的消費需求。2017年底，阿里巴巴看中了高鑫零售的潛力，斥資28.8億美元成為其第二大股東。僅三年后，阿里巴巴再度出手追加280億港元投資，將持股比例提升至72%，一舉拿下控股權(quán)。

彼時的阿里和大潤發(fā)被視為“天作之合”。當(dāng)時的阿里巴巴張勇曾感慨，大潤發(fā)因阿里而不同，阿里因大潤發(fā)而不同。與之形成對比的是，黃明端卻說出了那句無比刺痛的真相：“我贏了所有對手，卻輸給了時代。”是的，時代不會因為誰的輝煌而停下腳步。就像很多人一樣，大潤發(fā)的成功最終沒能逃過被新潮流吞沒的命運。

隨著新零售的火熱風(fēng)潮逐漸消退，阿里巴巴與高鑫零售的關(guān)系也日漸淡化。阿里巴巴對高鑫的投入是否值回票價？從當(dāng)前的局勢看，答案并不樂觀。2020年，高鑫零售市值曾超過1000億港元，但今天卻僅剩下170億港元左右，縮水超過八成，這無疑是一次慘烈的失敗。

高鑫零售的困境，映射了整個中國零售行業(yè)的窘境。線下零售面臨的壓力與挑戰(zhàn)遠不止如此，更多曾經(jīng)引以為傲的零售巨頭，正在一一倒下。就連最賺錢的超市都被電商和新興消費模式逼入了絕境，傳統(tǒng)零售業(yè)的未來走向何方？這場持續(xù)的零售變革，注定不會讓任何人輕松脫身。

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高鑫零售的頹勢，或許早在2017年進入阿里巴巴體系時就埋下了伏筆。盡管得到了阿里巴巴的資金和技術(shù)支持，迅速開啟了數(shù)字化改造的進程，但高鑫零售始終沒有擺脫它作為傳統(tǒng)商超巨頭的沉疴。阿里巴巴希望把它打造成新零售的先鋒，但現(xiàn)實是，擁抱變革的過程中，高鑫零售反倒逐漸迷失了方向。

2020年，阿里巴巴的“老將”林小海加入高鑫零售，宣告著“大潤發(fā)”正式進入阿里時代。曾在寶潔中國效力21年的林小海，攜手阿里巴巴新零售的理念，推出了多項變革措施：線下門店的數(shù)字化改造、中小業(yè)態(tài)的鋪設(shè)，以及阿里技術(shù)與資源的深度融合。然而，這一系列的“阿里化”嘗試，非但未能使高鑫零售重振旗鼓，反而使其陷入了轉(zhuǎn)型的深水區(qū)。2022年，首次虧損的警報拉響，到了2024財年，虧損幅度更是擴大至驚人的2238.5%。

高鑫零售的衰敗，不僅僅是財務(wù)報表上的數(shù)字問題，它反映出的是整個公司管理思路的錯配。昔日輝煌的大潤發(fā)，曾是消費者心目中的價格屠夫、貨品豐盈的購物天堂，而如今，門店關(guān)張、虧損不斷，甚至連大賣場模式都難以為繼。這場變革無疑走了彎路，林小海的離任也正是“失敗實驗”的終結(jié)信號。

曾創(chuàng)下19年未關(guān)一家的“神話”大潤發(fā)，2024財年一口氣關(guān)閉了20家大賣場。對于一個曾經(jīng)的商超巨頭來說，這絕對是“壯士斷腕”。失去了對市場的敏銳把控，大潤發(fā)的“中潤發(fā)”、“小潤發(fā)”等新業(yè)態(tài)超市轉(zhuǎn)型失敗，原本寄予厚望的M會員店業(yè)務(wù)也并未帶來期望中的營收增長。加上同店銷售連續(xù)負增長，2024年再度錄得-6.60%的業(yè)績表現(xiàn)，顯示出消費者對高鑫零售信心的持續(xù)流失。

背后的原因不難理解：電商的沖擊、消費習(xí)慣的變化，以及零售業(yè)態(tài)的迅速迭代，令以大賣場為核心的高鑫零售在戰(zhàn)略上滯后了數(shù)年。它一度依賴線下的巨大規(guī)模和渠道網(wǎng)絡(luò)，卻沒有及時抓住線上化的潮流。盡管引入了林小海，試圖通過阿里的技術(shù)和資源重新布局，但阿里的數(shù)字化改造并未觸及零售的核心本質(zhì)——價格和體驗。于是，便有了大潤發(fā)門店關(guān)停的窘境，以及伴隨著的裁員潮。

面對失控的局面，高鑫零售終于決定換帥，將命運托付給一位“老熟人”沈輝。這位曾在高鑫零售的前身歐尚工作多年的資深零售老將，肩負著帶領(lǐng)公司走出困境的重任。沈輝的零售管理經(jīng)驗不容小覷，但高鑫零售面臨的挑戰(zhàn)也已非往日可比。

在財報發(fā)布會上，董事會主席黃明端一語中的：“2024財年，我們走了很多彎路。”這些彎路包括對新零售模式的迷戀，對資本推動下的快速擴張盲目樂觀，卻忽略了零售業(yè)最根本的法則——價格優(yōu)勢、貨品豐富、消費者體驗。

沈輝接手后，提出的策略回歸了“零售本質(zhì)”：重塑價格優(yōu)勢，回歸大潤發(fā)的“初心”，即以低價和豐富的商品打動消費者，重新吸引流失的顧客。顯然，這意味著高鑫零售將重新關(guān)注如何優(yōu)化供應(yīng)鏈，壓縮成本，重新建立起價格上的競爭力。這種策略無疑具有現(xiàn)實意義，但能否及時扭轉(zhuǎn)頹勢，還要看沈輝能否在短時間內(nèi)帶來切實的變革。

盡管高鑫零售目前試圖回歸傳統(tǒng)零售的“基本盤”，但整個行業(yè)的未來充滿不確定性。線下商超的盈利模式仍舊在被顛覆，阿里系的退出是否意味著未來它們的“疏離”？高鑫零售能否再度站穩(wěn)腳跟？

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高鑫零售，曾經(jīng)的大潤發(fā)，如今卻被擺上了出售的貨架。 阿里巴巴的輕裝上陣，不是偶然，而是必然。 面對業(yè)績持續(xù)下滑的局面，高鑫零售再怎么壯士斷腕，似乎也逃不過被阿里巴巴逐步剝離的命運。

其實，這不是第一次有傳言稱高鑫零售要被出售。自2024年初以來，關(guān)于這家曾經(jīng)的零售巨頭被甩賣的消息時不時就被推上風(fēng)口浪尖。今年2月初，阿里巴巴董事會主席蔡崇信在財報會上明確表示，公司的資產(chǎn)負債表上仍有一些非核心的傳統(tǒng)零售資產(chǎn)，并暗示這些業(yè)務(wù)正處于“退出”軌道上。3月，市場再度傳出阿里要把大潤發(fā)和盒馬出售給中糧的消息，甚至連價格都開得明明白白：大潤發(fā)約100億元，盒馬約200億元。這無疑讓外界更加確信，阿里正在一步步從傳統(tǒng)零售業(yè)抽身。然而，盡管消息一再被各方否認，這場關(guān)于高鑫零售的出售大戲似乎已不可避免。

當(dāng)年，馬云高調(diào)提出“新零售”概念，試圖通過線上線下深度融合來顛覆傳統(tǒng)零售模式。而高鑫零售，作為阿里新零售戰(zhàn)略的試驗田，起初確實風(fēng)光無限。2020年時，高鑫零售市值高達千億，曾是中國零售業(yè)的翹楚。然而，隨著阿里自身戰(zhàn)略重心的調(diào)整，所謂“新零售”正逐漸從它的優(yōu)先級列表中消失。

如今的阿里巴巴，在吳泳銘的領(lǐng)導(dǎo)下，將重點放在了技術(shù)驅(qū)動的互聯(lián)網(wǎng)平臺業(yè)務(wù)、AI驅(qū)動的科技業(yè)務(wù)和全球化商業(yè)網(wǎng)絡(luò)上。這一策略調(diào)整背后，是對實體零售的重新思考。相比起傳統(tǒng)零售模式的沉重包袱，技術(shù)、AI和全球化顯然更符合阿里未來的發(fā)展愿景。

對于阿里來說，高鑫零售如今更像是一個不合時宜的資產(chǎn)，繼續(xù)持有意味著資源分散，而賣掉它，反倒能釋放更多的資本去支持那些更加契合阿里未來方向的業(yè)務(wù)。

林小海的離任，幾乎是阿里放棄高鑫零售的最明顯信號。作為阿里體系內(nèi)推動高鑫零售“全面鏈接”的關(guān)鍵人物，林小海在任期間的努力雖然值得肯定，但他最終沒能扭轉(zhuǎn)大潤發(fā)的頹勢。虧損、關(guān)店、裁員，種種跡象顯示，阿里和大潤發(fā)的“阿里化”實驗已告失敗，而林小海的離場也預(yù)示著阿里逐漸淡出實體零售的布局。

盡管如此，高鑫零售的出售并不會一蹴而就。蔡崇信此前也坦言，退出需要時間，市場環(huán)境復(fù)雜，完成退出更是需要耐心。而就在林小海離開后，阿里內(nèi)部也進行了人員調(diào)整，秦躍紅被任命為高鑫零售非執(zhí)行董事，他曾參與多個阿里資本運作項目，這進一步加深了外界對阿里準備加速資本動作的猜測。

高鑫零售這塊大蛋糕，誰將接手？高瓴和德弘資本無疑是目前最有力的競爭者。兩家資本巨頭都在零售領(lǐng)域有著豐富的投資經(jīng)驗，從早期的騰訊、京東到后來的百麗、藍月亮，高瓴在零售領(lǐng)域的布局堪稱精準。而德弘則通過中國平安、蒙牛、海爾等大型項目積累了深厚的資本運作經(jīng)驗。

然而，從兩者的投資組合來看，類似大潤發(fā)這種龐大的線下連鎖超市并不多見。這正是并購的魅力所在——PE基金的目標從來都不是情懷，而是資本回報。對于高瓴和德弘來說，高鑫零售這樣一個擁有大量門店、龐大供應(yīng)鏈體系的傳統(tǒng)零售巨頭，盡管看似風(fēng)光不再，但依然擁有巨大的價值潛力。

無論是通過強強聯(lián)合進行資源整合，還是將其拆分、精簡，資本方都能找到盈利的突破口。PE基金的運作手法靈活多變，砍成本、增加杠桿、重組業(yè)務(wù)，或者干脆趁匯率、利率的波動來做套利操作。相比阿里這種科技巨頭，高瓴和德弘更懂得如何將傳統(tǒng)零售業(yè)的“腐朽”變?yōu)椤吧衿妗薄?/p>

對于高鑫零售來說，離開阿里或許是一場解脫。阿里急于甩包袱，而潛在買家們則在伺機而動。最終誰能摘得這朵“落魄名花”，還要看資本的博弈與市場的走向。然而，不論最終買家是誰，高鑫零售的故事都遠未結(jié)束，它或?qū)⒂瓉硪粓鰪氐椎霓D(zhuǎn)型，重新定義自己的市場角色。

從輝煌到低谷，再到可能的重生，這家曾經(jīng)的零售巨頭正站在歷史的轉(zhuǎn)折點上，而圍繞它的資本戲碼，才剛剛開始。

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