導讀

創新，作為驅動發展的首要力量，已廣泛成為社會共識，尤其在企業界，在充滿未知與變數的創新道路上，有的企業憑借創新贏得市場競爭書寫了輝煌篇章；有的企業，盡管未能如愿以償地實現預期目標，但其在探索與嘗試中所展現的創新精神與勇氣，同樣值得尊重與銘記。

在里斯品類創新企業家俱樂部第五期——走進中國乳業品類創新第一案例·君樂寶乳業集團活動期間，由《中國企業家》云杉匯常務副主席尹一杰主持的“創新圓桌對話”，匯聚了韓后創始人王國安、觀唐藝術董事長李保剛、香飄飄創始人蔣建琪，以及里斯品類創新戰略咨詢中國區副總裁羅賢亮，四位嘉賓圍繞“企業創新”這一主題，展開了深入而富有洞見的交流。以下為圓桌對話內容。

對話環節

問題一：在企業經營管理過程中，作為企業的創始人，大家對創新的理解是什么？

王國安：作為企業創始人和企業家，每天都會面臨“創新”這個問題。創新講起來很容易，也確實出現新的機會，新的機遇。但很多企業卻死在“創新”上面了，為什么？因為創新把不該變的東西變了。

所以，創新的重點在變與不變的取舍之上。作為企業創始人，更應該明白什么東西是不變的。當你沒有不變的東西的時候，創新很可能丟掉企業的根基。

我從2005年創立企業品牌開始，現在企業做的也不算好，不好的原因可能是自己把很多優秀的東西丟掉了。所以，我認為創新應該從堅持企業最核心的東西開始。

王國安韓后創始人

李保剛：我是這么理解的：創新屬于戰術方向，不是戰略方向。戰略方向一定是人性或者心智的東西。

比如，毛澤東四渡赤水的思路，絕對是創新。尤其是第三步、第四步思路是完全是讓自己人，甚至敵人都想不到的，當時確實著急，也是沒辦法，被逼的。但他有一系列的思路，紅軍必須往北走，要過金沙江，過大雪山，到延安去。

所以，我認為，首先，創新是戰術性的；其次，創新有時候是逼出來的。

20年前，我在西南證券的時候，當時“519”的行情，讓我們從北京的最后一名做到了全國第一名。那時其實我們做了一個很小的創新，通過技術把服務器變成了小風機，做了全國第一個電話消息系統，就這一個小創新，讓我們的托管市值資金量翻了將近100倍。

我們以前做文化創意產業時，一張畫能賣1000萬。突然發覺這不是產業，因為所謂的產業，實際是有1000萬人來買你的東西，哪怕只是100元，也有10億的產值。

為此，我們做了三維理論、四要素理論、文化創意八大關系。這三個理論是我們給文化產業做的貢獻。

所以，在文化創意產業中，我們認為，第一要經過實踐，第二是經過實踐以后，總結出的實踐理論。比如，毛澤東的著作《論持久戰》、《論十大關系》，其中所有的戰略都是創新，這些創新來自于什么？第一來自實踐，第二來自于他的愿景。

所以，不創新就是死，如果我們現在還固守在房地產業務上、傳統文化上，都是死，現在我們可以把藝術、科技與市場結合，創造出一定的案例和案例理論。

這時候，目標很重要，心中的愿景很重要，就像王陽明講的知行合一，心決定道，道決定術，術決定事。

所以，創新最重要的是心智，其他的東西都是在此之上。

李保剛 觀唐藝術董事長

蔣建琪：企業面臨的市場環境，始終是處于不斷的變化之中，可以說是唯一不變的就是變化。在一個變化的環境下，如果你的服務、產品跟著外部環境變化，甚至引領變化，才能基業長青。

我們浙江人的講法，叫做生意經。如果你的生意跟現在外部的環境不契合了，落伍了，你這個企業就不行了。

我認真地分析了開放以來的一些成功企業，比如飲料行業的宗慶后，他的每一步的成功都是產品的創新，從最早的娃哈哈營養液，到娃哈哈AD鈣奶，到營養快線，再到非常可樂。

從他收購杭州罐頭廠開始，到營收上千億，每一個點都是產品的創新推動。到后來，他年紀大了，企業也就卡在千億左右了。

所以，任何企業的重點都是創新。企業之所以垮掉，不是老板花錢的問題，甚至不是內部管理的問題，最重要的是產品跟不上這個時代了。

這一次我專門過來學習君樂寶，因為一個時代有一個時代的偉大產品。

蔣建琪香飄飄創始人

羅賢亮：古希臘有一批哲學家，他們其實都在想這個世界的本源是什么，然后其中有一個叫做巴門尼德，他說這個世界就是一個巨大的圓，圓的東西怎么都不會變化。

在他之后，哲學家赫拉克利特提出一個著名觀點：“人不能兩次踏入同一條河流，因為無論是這條河，還是這個人，都已經不同。”這是他的一個特殊觀點，說明這個世界變化非常快。

古希臘的這些哲學家，每個人對世界的看法都不一樣，但他們的觀點都載入了史冊。

這其實體現了很重要的一點，大家看問題的角度不同，對事情的判斷也會不一樣。但大家從各自的角度出發，都看到了其中正確的觀點。

具體來講，確實企業有一些不變的東西。比如君樂寶雖然在做品類創新，其中不變的，是君樂寶永遠不服輸的精神，我想這也是驅動它所有變化背后很重要的動作。

同時，君樂寶做產品創新也有一個一貫性的原則，產品創新絕對不是簡簡單單的一個創新，簡醇的成功絕對不只是簡醇的成功，那是因為它做了一款消費者在這個時代想要的健康的產品。

這種健康方式去掉了各種添加劑，去掉糖分，讓大家真正喝到一個好酸奶，簡醇把乳含量做得非常高，口味也做得非常好。

正是由于變（產品的創新、需求的洞察）和不變（精神和原則）的結合，才實現了簡醇的成功。

羅賢亮里斯品類創新戰略咨詢中國區副總裁

問題二：創業以來，各位企業家一定做過創新，不管是商業模式創新，還是組織架構的創新，或者技術的創新，都有過創新失敗的經歷，那些失敗的創新經歷教會了你們什么？

王國安：首先，我認為韓后是一個非常創新的企業，我們也做過一些營銷的模式創新，也得到了非常多的正向反饋，因此我們非常堅定相信創新。

其次，正因為自己在這個創新點有收獲了，有時候就導致老板的過分自信。

有時候把點子當成了創新，然后為這種點子，也就是靈感，付出了很大的代價。

其實有時候，自己也還沒有搞明白自己是怎么成功的，總結了一些自認為合理的解釋（我們稱為自洽），把自洽總結為自己成功的關鍵，然后再復制下去。

因此，企業家需要一些外部的思維來總結，沒有無緣無故的成功，也沒有無緣無故的失敗。我們嘗過創新帶來的增長，也為創新交過學費。有時候成功好像很難總結，失敗反而比較容易總結。

李保剛：關于失敗，有的人賺了幾百個億后會失敗，還有不聽意見會失敗，驕傲自大會失敗。我們過去的失敗，真的就是這樣，比如說隨便掙了10個億的快錢。

所以我們后來總結，要把快錢變成慢錢，要把熱錢變成冷錢，那這樣的話，實際就減少了很多的失敗。

比如現在我們要做文化創意產業，那文化創意產業的核心是什么，那第一就是咱們系統去說藝術跟科技的結合，形成新的業態，我們要始終創新，實現社會效益、經濟效應雙豐收。

所以我覺得在創新上，技術、戰術和目標都很重要。

比如當年做地產，別人都是在做西式，我在中國做的第一個中式建筑。那我就做到全國最好，現在也是北京最貴的房子。

那我的創新是什么？就是把西式變成中式，本土文化的回歸。我們中國人內心的深處，還是中正圓融的這么一種文化背景，在形式上創新以后，目標還是提供一個好的建筑，就成功了。

但是我們在技術上，尤其在文化創意產業，失敗的案例太多了，我們幾乎是從失敗中走出來的，所以我們才總結出了所謂的八大關系，三維理論、四要素。

我覺得在創新過程中，不怕失敗，怕的是在失敗中迷失方向，只要方向沒錯就沒問題。比如咱們打了那么多仗，也不是仗仗都打贏。

我們在文化產業，摸索了八年，砥礪前行，在這個過程中，鍛煉了心智，我認為所有時代的失敗，都會增加我們的心智，為下一次的成功創造條件。

蔣建琪：挫敗感就是，在我打敗了競爭對手以后，已經做到品類第一了，這個時候人的情緒就放下了。

后來反思是因為自己以及整個團隊，長期處于的緊繃狀態后，想要松懈一下，我們現在仗打贏了，可以放松一下，就是這么一種感覺。

實際上做企業，無論是創新還是經營，創新不僅僅是產品創新，也有其他各個方面的創新。

羅賢亮：首先，一個失敗的原因就是方案沒法落地，其實最多的一種情況就是我們咨詢方提出來方案之后，客戶沒有形成共識，這是最大的主要失敗。

然后還有一種就是大家也認可一致，往下落的過程當中，我們碰到一些小小的挫折，碰到挫折的時候，如果我們是可以調整的，那個挫折基本上就能過去。但往往碰到有一些挫折是很難調整的。

比方說有一個企業，一個業務線的負責人把我們戰略引入后，要發展業務線。其他業務線的老大，就開始質疑，我們是不是要搶蛋糕，所以把咨詢項目引進來，然后重點發展他們的業務。相當于我們就變成敵人了，大概是這兩種情況。

尹一杰：剛才臺上四位嘉賓提到在創新方面可能存在的問題，或者在實操層面可能會遇到困難，實際上也像一塊鏡子一樣。大家在后續自己在開展相關的業務的時候，也可以起到一個借鑒作用。

問題三：作為一個企業家，在什么時候意識到自己在創新方面是存在的知識盲區的？是什么因素限制了你在做企業實操過程當中的創新思維？

蔣建琪：企業在增長的時候，企業家是看不到自己哪里不行的，再加上周邊人的追捧，就覺得自己非常厲害。

但是當你在經營過程當中遇到了困難，往往這些困難的源頭不是來自于產品，最直觀的就是利潤、增長下緩，或者盡管有增長，但是那是用錢去堆出來的，用錢去燒出來的。

這說明老板，要么整天忙于應酬，要么對創新的敏銳度，創新的洞察度還不夠，就這么簡單。

還有一個年齡的關系，比如我這個已經60歲的人，去了解20多歲的人，實際上是非常困難的事情，也是違背人性的事情。

所以，創新其實不但需要內部支持，還有外部要有顧問。

李保剛：自己的不足這個事是實踐證明出來的。不是我感覺不行，是真的碰到難題了，才開始反省。

比如司馬遷是父親臨死之際，才決定寫《史記》，孫臏是腿壞了才寫《兵法》。曹雪芹窮困潦倒寫《紅樓夢》，人都是在困境中才會清醒。

以前我們可以閉著眼睛做地產，做投資，那后來為什么睜著眼睛做了？因為吃了敗仗后，才會冷靜思考，到底這個行業是怎么回事，才開始分析，開始總結。

把正規戰變成游擊隊，把管理團隊變成八爪魚，在這個過程中慢慢積小勝為大勝，化時間為空間。

其實當你覺得你行的時候，肯定是不行的時候，當你不行的時候，可能已經開始行了。

不知道自己知道，后來知道自己不知道，到最后不知道自己知道，這是說明在這個行業已經走在前面了。

王國安：我相信老板是敢創新、能創新的人，因為當老板的第一步就是創新，我覺得障礙點，就在于整個團隊怕，有退路，怕是個很重要的問題。

你一下子馬上就能干這件事情，那就不叫創新了，那就干就可以了，這是我覺得很多時候。我覺得內部的這種阻力點比外部的來講，是同欲的問題，就是魏總講的君樂寶不變的，這種不服輸的精神。

其實很多企業可能在某個階段，覺得我們這樣也挺好的，我們也不差，要跟別人比，但最怕是比錯了方向，我覺得有的時候進取心其實很重要的，企業里這一定是上下同欲的。

尹一杰：剛才王總說的上下同欲，我想很多人應該很有感觸，因為一個組織要創新，它不僅是企業創始人的個人意志，那是一個涵蓋的產品、技術研發、市場渠道方方面面的。

問題四：在創新精神上，哪個客戶或者哪個企業家，讓你們產生了敬佩，原因是什么？

羅賢亮：我自己真正敬佩是君樂寶，因為我們是從市場、消費者端調研出來的結果，但是他們會自己超前的去做這些事情。

產品要有利潤，一個概念、一個心智，其實只是第一道壁壘，最終的壁壘還是會落到產品的一些細致體驗，他們在這一塊有很極致的追求，在口味上極致，做到最好的復購。

蔣建琪：真正讓我敬佩的人是浙江的鐘睒睒。他本身就是極其優秀的產品經理，對產品有一種極致的追求，而且對市場有一種非常高的敏銳度，還有堅持的韌勁。

李保剛：能讓我敬佩的企業家有很多。我覺得他們有共同特點，他們在不斷地創造非常好的價值，我覺得這是作為企業家的一個標準。

目前在中國還真的沒找到標準企業，這個也是我比較苦惱的，因為在國際上，比如迪斯尼，已經把IP To C化，IP產業化，IP與園林的互動全部打通，所以它可以在全世界去溝通，中國現在還沒有一個這樣的企業。

所以這些東西其實才剛剛開始，但是文化它又是一個民族的創造力，沒有二三十年不能產生一定的效果。所以在這個過程中我們確實是路漫漫其修遠兮，但是好在目前從中央到地方，對文化創意產業都非常重視。

王國安：我相信君樂寶、華為、小米這些優秀的企業家，不用多說大家都知道他們。我覺得其實還有一批人，大家看不到，他們可能因為創新而失敗了，甚至現在可能還在繼續創新。

我覺得這一批被打倒在地上的創始人，他們身上的有著那種不服輸精神，有著再來一次的精神，我覺得這類人是需要被看到的。

被打倒在地板上，不服輸還敢創新，還要再來一次的這種人，值得每個人去尊重。

尹一杰：只有做企業的人才懂，他不可能一路走過來，順風順水。我想起任正非的一個名言：創新一定會遇到失敗，但是失敗不可恥，他只是證明了此路不通。這句話激勵了很多人。

問答環節

觀眾提問一：2015年蔣總在上海講了一句話，一不做房地產，二不做奶茶店，蔣總您現在對奶茶店有什么感想？

蔣建琪：不搞奶茶店，我現在回過頭來看，還是對的。

首先，奶茶店進入的門檻并不高；其次，奶茶店現在是一片紅海。我們自己實際上是一直在平臺做營銷，屬于制造型的企業，奶茶店本質上屬于餐飲行業，所以這個跨行有點大。

觀眾提問二：我問一下羅總，我是做冰糕的，你看冰糕跟香飄飄有沒有可能聯合做出奶茶冰棍、酸奶冰棍這類產品？

羅賢亮：這個事情我是這么看的，瑞幸也做了很多的聯名，做得最多且最成功的是和椰樹合作的生椰拿鐵，那為什么特別成功呢？就不僅是營銷上帶來的關注，而且把咖啡里面的一個品類給帶起來了，所以你要碰撞了之后，做出一個品類來。

我舉個例子，比方說冰棍如果跟酸奶去結合的話，美國有一款凍酸奶，一方面是酸奶的風味感，另一方面凍過的，又可以有冷的那種享受感。

比方說跟君樂寶碰撞，那這就是一個機會點，但是一定要考慮這個品類在中國如何去設計。

觀眾提問三：請問蔣總，接班這個問題，您是怎么看待的？

蔣建琪：一個企業有幾千人，幾千人的背后是幾千個家庭，誰能夠把企業更健康、生命力更長，才是正道。

我是嘗試了職業經理人，不到一年的時間，但是并不代表這個方式沒有競爭優勢。那么孩子將來接得了班，有利于企業發展的，那當然是最好，接不了班就甭管了，一切以有利企業發展為原則。

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