來源：楊不壞

作者：楊不壞

作為品牌營銷從業者，今年我感受到前所未有的士氣低沉。

十年前就開始喊4A已死，新媒體浪潮一波又一波，存量時代與消費降級也喊了好幾年，那我覺得前面那些口號還都只是“狼來了”的虛張聲勢，今年甚至大家也很少唱衰，也沒有出現新的口號，但就是無事可做了。

是什么變了？以前只是營銷變了，媒介與傳播環境變了，舊方法過時新策略頻出，整個行業還是熱鬧非凡，人才輩出。

但今年我感受到社會環境的變化，而營銷預算的多寡是體現品牌是否盈利的直接體現。品牌不賺錢，首先砍掉的是營銷預算。

很多新聞大家也能看到，以前每年預算幾千萬甚至過億的消費品牌，斷崖式取締市場部，而且并非個例。

即便如此，我仍想談點什么。談談品牌與營銷的關系，談談全公司與市場部的關系，或許能帶來一點啟發。

CEO做品牌：內外整合的全局觀

回到最根本的問題——品牌是什么？

品牌是市場部，品牌是預算，品牌是創意，是廣告片、代言人、曝光量、美譽度……

在過去的很長時間里，品牌只關乎市場部，只關乎廣告費與創意，只要足夠有錢，只要找到最好的廣告公司與最好的創意人，做出能獲獎的好創意，就能成就好品牌。這個邏輯一直都能說得通。

在我的職業生涯中常常碰到一種情況，價值觀只存在于市場部，只存在于廣告創意中，理論上廣告如果足夠成功，廣告觀眾會比公司員工更懂品牌價值觀。最多的預算請了最好的創意團隊，做出了人人夸贊的廣告創意甚至獲得了極大的傳播，但回頭一看產品，發現貨不對板。廣告里講的與實際用的，不是一回事兒。

在我的職業生涯中，這屬于極其普遍的情況。

因為只有市場部在做品牌，公司里的其他部門并不在乎品牌，產品研發在乎功能實用，設計部門在乎好看，渠道銷售在乎高效賣貨，客服在乎地投訴率，除了品牌市場部，沒有人有品牌意識，甚至有些CEO也并不在乎品牌，只是覺得品牌能讓產品賣的更貴更好。

現在我們換一個視角，來到CEO視角理解品牌。

首先要有一個品牌價值觀，是品牌所倡導的生活方式或者一種觀念態度。

我們舉個比較明顯的例子“理想汽車”，這個品牌一開始就定位明確，為家庭造車，價值觀也圍繞家庭。這是定位也是價值觀。幾乎所有品牌都有自己的價值觀，但基本不是CEO提出來的，都是市場部召集比稿廣告公司提的，而CEO自己或許都不太理解品牌價值觀是什么意思。

然后是全公司的組織共識，這個品牌價值觀能否讓全公司所有部門都認可，我們就是為了干這件事而聚在一起的，大家要認可這件事，并且能做成。有些很實際，有些就很虛，比如阿里說讓天下沒有難做的生意，看似很虛，實際上阿里人還是能理解到位并能踐行的。

再來到產品端，產品是品牌價值觀唯一且核心的具象化體現。

產品的定位、研發、設計都圍繞這個價值觀來進行。比如理想說為家庭造車，那么車的造型設計、空間功能、特殊細節，都圍繞家庭來實現。阿里說讓天下沒有難做的生意，那么從淘寶到支付寶，從C2C到B2C，所有產品和功能用來服務商家，塑造這個品牌價值觀。

最后才是來到市場部，通過不同的內容與媒介向消費者提案，得到反饋，形成品牌共識。

而這套流程交給CMO或者市場部去推動，是不可能完成的，甚至連CEO都說動不了，更別提橫向協作的其他部門。

所以，品牌必須是CEO來說，CEO如果不在乎品牌，市場部花再多錢再努力，也難以建立真正的品牌。

CMO做營銷：促成品牌共識

再來談CMO與市場部的工作，我認為現在已經不太區分廣告與公關了，大家做的都是一件事情：通過與消費者溝通，積極促成品牌共識。

CEO解決對內組織與產品的價值觀統一，市場部仍然要做三件事：一是內部不同部門的整合者；二是品牌與外部協作的連接者；三是品牌與消費者的溝通者。

首先是作為整合者，在過去很多年市場部相對獨立，與內部的其他部門合作比較少，但隨著種草營銷與直播電商的發展，營銷傳播的碎片化，市場部作為內部整合者，整合產品、運營、渠道等不同部門為品牌服務，成為最重要的工作之一。

在我以前的工作中，作為市場部角色去找其他部門協作時，都是給面子純幫忙，不算做他們的KPI之一，但這種協作是不健康的。這件事能做成的關鍵，在于CEO親自做品牌，在于CEO授權市場部成為整合者，讓品牌KPI成為所有部門的KPI，而不止是市場部的KPI。

然后是作為連接者，市場部作為品牌內部與外部協作者的連接者。品牌價值觀從CEO到市場部，到全公司所有部門的所有人，然后是外部協作者是否理解品牌價值觀，廣告公司、公關公司、平臺方與創作者們，需要市場部進一步統一共識，講清楚自己是誰，想要什么。

說的通俗一點，就是品牌給到協作者的brief。古早在4A收brief有時候是一頁紙講清楚，后來我在甲方有次做品牌升級項目，我給到乙方的brief是一個完整PPT和一次提案形式的深度溝通。我帶著brief去乙方公司做了一次提案，詳細講清楚我們是誰，為什么要這么做，并希望你們跟我們一起共同做出什么東西來，我覺得這種形式很好。

市場部作為連接者，需要非常緊密的將內部共識與外部協作者連接，才能內外一盤棋，打好一場仗。

最后是作為溝通者，與消費者形成品牌共識。在當下的環境中做品牌營銷，必須要躍過形式，需要根據品牌目標與傳播環境，來定制化品牌內容與傳播動作。但核心目標是為消費者提案，建立對品牌的認同與共識。

很多市場部對做什么變的很迷茫，要拍個廣告大片嗎？還是找頭部達人賣貨？明星代言還是碎片化種草，集中一個平臺還是分散傳播……有無數種營銷形式，無數個消費者觸點，不要成為餓死在草堆間的驢子。前面的事情想清楚，后面的動作就會變簡單。

在當下的傳播環境中，如果仍然定位市場部的價值是拍廣告做傳播，真是極大的誤解。甚至我們很難從內容形式或媒體劃分上來分工，而是融入到整個公司所有環節中，作為整合者、連接者、溝通者。

總結：從價值觀到品牌共識

做品牌這個件事，跟傳統媒體甚至跟圖文新媒體時代已經徹底不一樣了。

以前像是一個流水線，第一個工位是產品研發，然后是制造，做包裝設計，最后交給市場做品牌，從固定渠道中交接給消費者，這些不同環節的交集可以很少?，F在的路徑流轉更復雜，絕不是流水線形態，每個環節都需要更多的配合與協作，成為一個整體。

最后總結一下，我們談到的路徑本質上是從價值觀到品牌共識形成的過程，而這個過程路徑，是價值觀從CEO流向消費者的過程。

一是品牌價值觀的確立，可以民主討論或者市場部提出，確立一個適合品牌的價值觀，但CEO很重要的一項工作是推動這一品牌價值的內部共識。產品研發、包裝設計、渠道與客服等所有部門遵循這一價值觀做事情。內部形成價值觀共識的目的是，大家在一個策略指引下，做出具有一致性的產品。

完成對內價值觀的統一，完成品牌與產品價值觀的一致性，是形成品牌根本。如果這都沒有統一，不可能形成品牌。所以我們說——CEO做品牌。

二是品牌價值觀的共識，有市場部向消費者提案并得到認可。

傳統時代向消費者提案的唯一方式是廣告，現在與消費者溝通的方法也越來越多元，可能就是產品本身的某個設計元素，也可能是某種生活方式的開創，創作者的種草，甚至是一些完全意想不到的場外因素，最終導致消費者接受了品牌的提案，形成品牌共識。所以CMO做營銷，要跳出廣告的框架。

這幾年當紅的品牌中，“廣告”越來越不重要，從特斯拉，到lululemon，到越來越紅的昂跑，他們有廣告代表作嗎？廣告是他們成為優秀品牌的關鍵因素嗎？似乎都不是。

品牌早已不等于營銷，更不等于廣告，而是一個作為整體的系統化工程。

所以“品牌”也不是市場部的KPI，而是全公司的KPI。

品牌

| | | | | | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | |

賽道觀察

｜｜| | | | |｜| | |

營銷平臺

| | | | | | | | | |