人們對AI的未來有多看重，當下的英偉達就承受了多少贊譽和質疑。

如今英偉達市值超3萬億美元，巨額利益的背后，是全球各國因這個「AI賣鏟人」而感到的不安——12月9日晚7點半，中國國家市場監督管理總局發布公告稱，英偉達因涉嫌違反《中華人民共和國反壟斷法》和市場監管總局2020年第16號公告，被市場監督管理總局立案調查。在此之前，法國、美國、歐盟已宣布對其展開反壟斷調查。

盡管爭議纏身，但作為當下最成功的企業之一，英偉達的發展和經營之道值得我們研究。

和別的硅谷科技企業相比，英偉達相當獨特——至今仍由創始人黃仁勛運營管理，而他擔任CEO已超過30年，比杰夫·貝佐斯在亞馬遜的27年、比爾·蓋茨在微軟的25年以及史蒂夫·喬布斯在蘋果的第二任期14年還要長。可以說，英偉達與黃仁勛本人牢牢綁定，我們無法想象一個沒有黃仁勛的英偉達。

那么，黃仁勛在英偉達內部是什么樣的？和外界看到的他相比，有什么不同？

獲中信出版集團授權，今天我們和大家分享《英偉達之道》中的部分內容，從中你能看到工作狀態下更真實的黃仁勛。

來源：《英偉達之道》

作者：[美] 金泰

出版方：中信出版集團

本文轉載自微信公眾號“馮侖風馬牛”

今天只上半天班嗎？

1997年12月，杰夫·里巴爾被英偉達從AMD挖了過來，擔任英偉達的首席財務官，他發現他的新老板黃仁勛有兩個顯著的特點：極具說服力，并且非常勤奮。

「可能有人比我更聰明，」黃仁勛曾對他的高管團隊說，「 但沒人比我更努力。」 他通常從早上9點一直工作到深夜12點，而他的工程師也覺得有必要保持類似的工作時長。

「我常常對AMD、英特爾或者其他公司的人說，如果他們想了解英偉達到底是怎樣運營的，只需要在周末去公司停車場看看就知道了。那里總是熙來攘往。」里巴爾說道。

即使是市場部門員工，每周工作60~80個小時、周六加班也是常態。公司市場總監安德魯·洛根記得有一次他從辦公室離開，準備帶妻子去看晚上9:30的電影《泰坦尼克號》。在他走出去的時候，同事朝他喊道：「哦，安德魯，今天只上半天班嗎？」

測試人員亨利·萊文回憶道，他無論工作到多晚，都不會孤單。即使工作到晚上10點甚至更晚，英偉達的圖形架構師也依然在白板前，熱烈討論著芯片優化和渲染技術。他的同事兼材料總監伊恩·西烏在腦海深處保留了這樣的畫面：同事們帶了睡袋到公司，工作到深夜，甚至周末也在加班。他們甚至會帶著孩子來公司，這樣他們就可以在不離開工作場所的同時與家人相聚。

「我們一直在拼命工作。」西烏說。他對辦公室里的團隊精神和與同事之間的緊密協作有著美好的回憶。

杰夫·里巴爾很少工作到午夜，但他通常會很早來到公司。他很快意識到，在辦公室坐得離CEO黃仁勛太近有一個「壞處」：他往往是黃仁勛早晨最先看到的人。而黃仁勛有一個習慣：他喜歡把工作中的牢騷發泄到每天早上他遇到的第一個人身上，不管這個人是誰。

「黃仁勛常常整晚都在思考產品或營銷，」里巴爾說，「這些問題幾乎和財務無關。但這并不重要，如果早上我先遇到他，我就會是第一個承受他怒火的人。」

一天中，在英偉達總部的任何地方，人們都可能會遭遇黃仁勛「突襲式」的質問。技術營銷工程師肯尼思·赫爾利記得，有一次他在衛生間，黃仁勛正好走到他旁邊的小便池。

「我不是那種喜歡在洗手間聊天的人。」赫爾利說。

但黃仁勛可不管這些。「嘿，最近怎么樣？」他問道。赫爾利隨口說「沒什么特別的」，然后黃仁勛立刻投來懷疑的目光。赫爾利頓時心里警鈴大作：「我可能要被炒魷魚了，因為他會以為我什么都沒做，他可能會懷疑我在英偉達到底做了什么。」

為了挽回局面，赫爾利趕緊列舉了他正在處理的20件工作，從說服開發者購買英偉達最新的顯卡到教他們怎么用新的顯卡開發新的功能。

「那就好。」黃仁勛回答道，他明顯對這次回答滿意了許多。

勝負欲極強的小氣老板

黃仁勛的競爭意識經常能激勵員工做出非凡的成績，但也能暴露出這位CEO小氣的一面。

芯片測試員哈里·萊文在RIVA 128開發期間經常工作到深夜。有一次，他在英偉達總部的公共乒乓球桌上，向黃仁勛發起了挑戰。他知道黃仁勛在青少年時期曾是美國排名靠前的乒乓球選手，并且也熟悉黃仁勛在商業上的勝負欲。但萊文沒意識到，黃仁勛對任何形式的競爭——無論是專業的還是娛樂的——都有著同樣的勝負欲。萊文自認為是一個水平還不錯的業余玩家，但他從沒想到會被老板「修理」得如此慘烈。

「他簡直把我打得落花流水，」萊文說，「比賽是21分制，而我通常只能得一兩分。那真是一場閃電戰。」

黃仁勛的競爭心極強，甚至他在明知和員工相比處于劣勢時，也會發起挑戰。 首席財務官杰夫·里巴爾在高中時曾是美國排名前50的國際象棋選手，但他的老板無法接受有人比自己強。

「黃仁勛知道我的國際象棋實力。但作為一心求勝的人，他堅信自己比我聰明，可以打敗我，」里巴爾說，「無論如何他也不可能打敗我，不過他還是嘗試了。」

黃仁勛試圖通過「死記硬背」的方式，來縮小他和里巴爾的實力差距。他記住了許多國際象棋的開局、走法等定式，希望能占據主動，但里巴爾發現，黃仁勛的棋風過于套路化。每當看到黃仁勛的標準開局時，里巴爾就會用不尋常的走法打破黃仁勛的策略。每次黃仁勛輸棋后，都會揮臂撥倒棋盤上的棋子，憤然離去。之后不久，他就會要求里巴爾和他在乒乓球桌上再大戰一場。里巴爾欣然接受，他知道黃仁勛這是把競爭轉移到自己更擅長的領域。

「他打乒乓球確實很厲害，」里巴爾回憶道，「我的水平只能算一般，但他會毫不留情地『復仇』。在乒乓球上擊敗我，可以緩解他在國際象棋上輸給我的挫敗感。」

我不喜歡放棄別人

創建CUDA并開啟GPU通用計算時代的英偉達，與1993年在丹尼餐廳初創的英偉達，有許多共同之處。它仍然最看重技術技能和竭盡全力的態度。它所做的戰略決策依然是為了長期發展，而不是試圖在短期內刺激股價。它仍然以一個領先企業在動蕩行業中所必需的偏執來運作，總是試圖在公司開始走向沒落和淘汰之前就糾正方向。其CEO仍然直接管理公司，深度參與產品決策、銷售談判、投資者關系等事務。

然而，黃仁勛與員工的關系發生了變化。

2010年的英偉達，已經不再是一個只有幾十名員工的初創公司。初創時期，黃仁勛可以安排與每位員工面對面交流的時間，無論他們的級別或崗位如何。而到了2010年，公司有5700名員工，其中許多人在位于圣克拉拉的總部工作，公司在北美、歐洲和亞洲也有分支機構。

黃仁勛了解到，隨著來自四面八方的人加入，公司文化往往會衰微，而文化的衰微可能會影響產品質量——正如公司從基于NV30的GeForce FX 5800 Ultra上的「吹葉機」風扇中所學到的那樣。當公司規模較小時，黃仁勛總是盡可能多地給予員工直接反饋，從而持續強化他的原則，并確保每個人都清楚他的期望。然而，在新的、規模更大的英偉達，他發現很難始終如一地與所有員工進行溝通。

黃仁勛決定在一些大型會議中直接批評員工，以便讓更多人能從每個錯誤中汲取經驗。

「我就在那兒這樣做了，我在所有人面前給出反饋，」他說，「反饋就是學習。為什么只有你一個人應該學到這些？既然因為你犯的一些錯誤或做的傻事，才造成了現在的狀況，那我們所有人都應該利用這個機會，汲取經驗。」

黃仁勛在所有場合都展現了他標志性的直率和急躁。他經常不分場合直接訓斥某人長達15分鐘。

「他一直都是這樣。不僅是在全公司會議上，在一些較小的會議或協調會議上也是如此，」一位英偉達前高管說，「他不能放任不管。他就是要讓它有點兒懲罰性。」

一個著名的例子發生在英偉達推出Tegra 3芯片時，當時公司首次進軍手機和平板電腦市場。在2011年一次全體員工會議上，黃仁勛對工作進行點評，他要求攝影師將鏡頭鎖定Tegra 3的項目經理邁克·雷菲爾德，并不斷放大鏡頭。當每位觀眾都清楚地看到雷菲爾德的臉時，黃仁勛開始批評他。

「邁克，」他說，「你必須搞定Tegra芯片。你必須把Tegra芯片做好。伙計們，這是一個不會做業務的例子。」

「這是我見過的最尷尬、最羞辱人的事情。」另一位英偉達前員工說。當被問及此事時，雷菲爾德后來在一封電子郵件中說「那不是我唯一一次被黃仁勛‘踢屁股’」，并在評論末尾加上了一個笑臉。Tegra芯片發布后不滿一年——比原定發布計劃晚了近8個月——他就離開了英偉達。不是被炒魷魚，而是自愿辭職。

黃仁勛有時的嚴厲做法是有意為之。他知道人難免會失敗，尤其是在高壓行業。他希望為員工提供更多證明自己的機會，也相信他們在任何情況下都只需要一兩次「頓悟時刻」，就能自己解決問題。

「我不喜歡放棄別人，」黃仁勛說，「我寧愿磨煉他們，讓他們變得偉大。」

這種方式并不是為了炫耀他比員工聰明多少。相反，他認為這是防止自滿的方法，大家的時間最好是花費在解決下一個問題上。表揚有時候是一種干擾，最致命的錯誤是回顧過去的成就，仿佛它們能保護你免受未來的威脅。

前銷售和營銷高管丹·維沃利記得，在英偉達為GeForce 256舉辦的一次營銷活動的第二天，他開車去辦公室時接到了黃仁勛的電話。「發布會進行得怎么樣？」黃仁勛問。然后，維沃利滔滔不絕地講了5分鐘，他認為這次活動的每一個環節都很成功。「嗯，嗯，嗯。」黃仁勛說。隨后維沃利停止了匯報，黃仁勛問：「你能做得更好嗎？」

「他就是這么說的。沒有『好樣的』，也沒有『干得好』。沒有這些。你覺得自己做得有多好并不重要，」維沃利說，「感到自豪是可以的，但最重要的是努力改進。」

黃仁勛對自己也一點兒都不寬容。銷售高管安東尼·梅代羅斯回憶起一次會議，顯露出黃仁勛的一個習慣，甚至可以說是自我批評的積極實踐。

「我永遠不會忘記這個經歷。我們做得非常出色，剛剛打破了季度紀錄。然后，在我們的季度評審會議上，黃仁勛站在我們面前。」

黃仁勛說的第一句話是：「我每天早上照鏡子時都會說，『你很糟糕。』」

梅代羅斯感到震驚，一個如此成功的人怎么還會有這種想法。無論是好還是壞，黃仁勛都希望英偉達其他所有人對自己的本職工作采取同樣的態度。做好自己的工作，不要太自滿于過去，要專注于未來。

一家能吸引優秀人才的公司

黃仁勛做事直接的風格，也在公司成長過程中塑造了英偉達的公司架構。

早期，英偉達因為內部協調不力，幾乎自毀前程——芯片的策略與市場需求不符，例如NV1；或者一款優秀的芯片卻因制造方面執行不力而受阻，例如RIVA 128；又或者與關鍵合作伙伴的爭端導致一系列技術問題，最終導致整個芯片系列的失敗，例如NV30。

在以上三種情況中，黃仁勛并沒有將失敗歸咎于外部因素，而是僅僅歸咎于英偉達無法擺脫的自身困境。「當我們還是一家小公司時，」他說，「我們就存在嚴重的官僚主義，辦公室政治無處不在。」

隨著時間推移，黃仁勛思考著如何從零開始創建一個理想的組織。他意識到他會選擇一個更扁平化的架構，以便員工能夠更加獨立地行動。他還發現，扁平化的結構可以淘汰那些不習慣獨立思考、完全依賴指示才會行動的低績效人員。「我想創建一家能吸引優秀人才的公司。」他說。

黃仁勛認為，傳統的金字塔式企業架構——頂層是高管團隊，中間是中層管理人員，底層是基層工作員工的模式——與培養卓越背道而馳。他不會采用金字塔式結構，而是將英偉達重塑為更像計算機堆棧或短圓柱體的結構。

堆棧（stack）的簡 易示意圖

「第一層是高級人員，」黃仁勛說，「你幾乎不需要對他們進行管理，他們知道自己在做什么，他們是各自領域的專家。」黃仁勛不想在他們的職業指導上花費時間——因為他們中的大多數人已經達到了職業生涯的巔峰。因此，至少在涉及開放性話題時，他很少與他的直接下屬進行一對一的會議。相反，黃仁勛專注于為他們提供來自整個組織的信息，以及他自己的戰略指導。這將確保業務的每個部分都能協調一致，使黃仁勛以真正增加價值的方式管理更多的高管。

英偉達目前的結構與大多數美國公司的結構形成鮮明對比，這些公司的CEO一般只有少數幾個直接下屬。

在2010年代，黃仁勛的「高層管理團隊」中有40名高管，每個人都直接向他匯報，這一數字后來已超過60。他堅決拒絕改變他的管理理念，甚至當有新董事會成員加入英偉達，并建議他聘請一位首席運營官以減輕他的行政負擔時，他也拒絕了。

「不，謝謝。」黃仁勛總是如此回答。「這是確保每個人都了解情況的好方法。」他補充道，他指的是與公司大部分員工的直接溝通。

高層管理團隊中的大量高管，促進了透明和知識共享文化的形成。他們和公司最基層的員工之間沒有太多層級，因此組織中的每個人都可以協助解決問題，并為潛在的問題提前做好準備。

前營銷高管奧利弗·巴爾圖克對英偉達同事的反應速度印象深刻，尤其與他前公司的同事相比。「最大的區別是如果你想完成某件事，你只需要問別人一次，事情就辦成了，」他說，「完全不用問第二次。」

數據中心業務前總經理安迪·基恩回憶道，有一次黃仁勛在白板上解釋公司主要競爭對手的傳統結構，他稱之為「倒V形」。這就是大多數公司的構建方式。「你成為經理，然后建立你的倒V形結構并保護它。在成為副總裁后，你手下就有了更多的倒V形結構。」黃仁勛說道。

基恩說，在其他公司，與比自己直屬上級還高一兩級的高管交談是不受歡迎的。「沒有人喜歡這樣。簡直瘋了，對吧？」他說，「但英偉達從來不是那樣的。」基恩自己每月與直屬上級交談一兩次，但每周會與黃仁勛交談兩三次。「黃仁勛創建了一家他可以直接管理的公司，」他說，「英偉達與其他公司之間存在巨大的文化差異。」

基恩還對英偉達的開放程度感到驚訝。他以總經理級別加入公司，但被允許參加每次董事會會議和場外董事會活動。對一般的CEO來說，只有八九個人在會議室里參加大型行政會議，黃仁勛的會議室里卻座無虛席。「每個人都能聽到他對高管團隊說的話，」基恩說，「這讓每個人都保持同步。」

當有重要信息需要分享，或業務方向即將改變時，黃仁勛會同時告訴英偉達的每個人，并征求反饋意見。

「事實證明，通過大量的直接匯報，而不是一對一的方式，『我們』使公司變得扁平化，信息傳遞迅速，員工被賦予了權力，」 黃仁勛說，「這種架構設計得很好。」

使命才是老板

許多大型公司被劃分為多個業務單元，分別由互相競爭的高管進行管理。這些單元被鎖定在長期的戰略計劃中，必須為了資源而相互爭斗。因此，大多數組織往往行動緩慢，優柔寡斷。大型項目因等待公司多個利益相關者和各層級的批準而停滯不前。任何一個有話語權的人，都可以通過玩弄內部政治，憑借自己一個人的力量就拖慢進度。當事情進展不順時，公司必須裁員以滿足預算目標，即使這些員工是頂尖人才。所有這一切都助長了短期思維和內部的信息囤積。傳統的公司架構沒有將公司塑造成一個單一的、凝聚的團隊，反而會營造一種不良環境，將優秀人才趕走。

正如黃仁勛所說，「你想要一家公司，規模足夠大以便能把業務做好，但在這一前提下，又要盡可能地小」，而不是被過度管理和流程拖累。

為了實現這一目標，他決定不依賴那些把管理作為唯一工作的長期職業經理人，而是要創建一個更加靈活的系統，可以使英偉達始終聚焦于業務目標。盡管黃仁勛眼光長遠，但他還是摒棄了長期戰略規劃的方式，因為他認為這種方式會迫使公司堅持一條既定的道路，即使有理由改變時也固守舊路。

「戰略不是言辭，而是行動，」黃仁勛說，「世界是動態變化的，因此我們不會建立定期規劃的系統，而是在不斷變化中持續規劃。」

他告訴員工，他們最終的老板是使命本身。這個觀念意味著所有的決策都是為了客戶的利益，而不是為了提升高管的職業生涯。「『使命才是老板』的觀念非常有意義，因為我們在這里是為了實現特定的使命，而不是為某個組織服務，」黃仁勛說，「這會讓人們專注于工作，而不是專注于組織或層級。」

在「使命才是老板」的理念下，黃仁勛會在每個新項目開始時指定一個領導者，稱為「機長」（PIC）。「機長」直接向黃仁勛匯報。他發現，與傳統的部門架構相比，這種方式更能激發責任感，也更能激勵人們把工作做好。

「每個項目都有一個『機長』。不管黃仁勛在何時談論任何項目或交付任何成果時，他都需要有一個明確的負責人。沒有人可以躲在『某某團隊在做那個』的后面，」前財務主管西蒙娜·揚科夫斯基說，「每件事都必須附帶一個名字，必須知道誰是『機長』、由誰負責。」

作為承擔這種責任的回報，「機長」可以享受黃仁勛般的權威，并在整個公司中獲得優先支持。

黃仁勛將英偉達的員工按職能集中分組——銷售、工程、運營等——他們被視為一個通用的人才池，而不是按業務單元或部門劃分。這使得具備合適技能的人可以根據需要被分配到各個項目中。這也有助于緩解美國企業中普遍存在的員工職位不安全感。

「英偉達不會不斷解雇和重新雇用員工，」全球現場運營負責人杰伊·普里說，「我們會充分利用現有的員工，并將他們重新引導到新的任務中。 」

在英偉達，經理們被灌輸的理念是，不要有領地意識，也不要覺得他們「擁有」自己的員工，而是要習慣于員工在任務組之間的流動。這種做法避免了大型公司的內部摩擦。

「經理們不會覺得因為擁有大團隊而獲得權力，」普里繼續說，「在英偉達，你通過完成驚人的工作來獲得權力。」

黃仁勛發現：這些變革使英偉達變得更加快速、更加高效；形成決策也更加快速，因為員工無論級別如何，都有權參與每個決策。爭論是基于信息、數據的質量和價值，而不是基于領導者對晉升或獎金的需求，也不是基于領導者迫使他人順從自己的權威。

最重要的是，扁平化的架構使黃仁勛可以把寶貴的時間用于解釋其決策背后的理由，而不是用來裁決內部的各種爭斗。 他不僅將扁平化視為英偉達戰略對齊的關鍵，使每個人都專注于使命；還將扁平化視為培養基層員工的機會，向他們展示高級別的領導者應該如何思考問題。「讓我來解釋一下為什么我這么做，」黃仁勛說，「這種管理過程確實可以賦予人能力。」

員工不斷接觸到黃仁勛及其決策過程，當然也包括他公開訓斥高管和「機長」的行為。他將那些可 能令人痛苦的時刻視為公司效率的提升：關起門來提供一對一的私人反饋、安排單獨的會議，會拖慢他和公司的速度，同時也剝奪了初級員工的學習機會。

「我不會把人叫到一邊，」他說，「我們不是為了不讓別人難堪而優化，而是為了公司能從錯誤中學習而優化。如果一個領導者無法承受輕微的尷尬，那么他們可以來找我交談，但這種情況從未發生。」

你必須讓自己對工作著迷

黃仁勛工程背景的最純粹體現是他看似無限的工作能力。在他看來，在商業中，職業道德比智力更重要。「你有多聰明并不重要，因為總會有人比你更加聰明。」他說。而在一個全球化的世界里，「你的競爭對手不會睡覺」。

黃仁勛也不會松懈。作為領導者，他在戰略眼光、對圖形學和 加速計算的理解以及管理組織的能力等方面越來越成熟，而且在他擔任CEO的30年間，始終不變的是他對長時間工作和最大努力的承諾。

一位運營高管聲稱，英偉達并不是一家7×24的公司，而是一家8×25的公司。「我不是開玩笑。我凌晨4:30起床，然后一直工作到晚上10:00，」她說，「這是我的選擇。并不是每個人都適合。」

另一位產品經理指出，許多員工不愿意接受這種磨煉，幾年后就會離開。這位產品經理傾向于在上午9:00之前到達辦公室，很少在晚上7:00之前離開。回家后，他每晚10:00 ~11:30都保持在線狀態，從而確保與中國臺灣的合作伙伴交談。「周末時，如果你不能在2個小時內回復電子郵件，那就必須告訴團隊你無法回復的原因。」他說。當回顧自己的日程時，他發現在過去一年中，幾乎有一半的周末不是在出差就是在辦公室加班。

英偉達的極端工作文化來源于CEO黃仁勛對工作的全身心投入，他對任何不盡職的人都不以為然。

「實際上，我不知道有哪位成功人士對待工作的態度是『這只是工作。我從上午8點工作到下午5點，我就要回家了，下午5:01我就放手不管了』。」黃仁勛曾說，「我從來不知道有誰憑這樣的狀態也能獲得巨大的成功。你必須讓自己對工作著迷。」

每當黃仁勛難得休假時，員工們反而更加提心吊膽。因為他往往會坐在酒店里寫更多的電子郵件，給他們帶來比平時更多的工作。在英偉達早期，邁克爾·哈拉和丹·維沃利曾試圖對這種情況進行干預。他們給黃仁勛打電話：「伙計，你在做什么？你在度假！」

黃仁勛回答說：「我正坐在陽臺上，看著我的孩子在沙灘上玩耍，同時寫電子郵件。」

「出去和你的孩子一起玩吧！」他的下屬堅持道。

「不，不，不，」黃仁勛拒絕道，「這正是我可以完成大量工作的時候。」

黃仁勛說，他去看電影時從來記不住電影內容，因為他一直想著工作。「我每天都在工作。我沒有一天不工作。如果我不在工作，我就在想著工作，」黃仁勛說，「對我來說，工作就是放松。」

黃仁勛對任何工作量不如自己的人都缺乏同情心，他也不認為自己因為全心投入英偉達而錯過了生活中的任何東西。

2024年，《60分鐘》節目采訪黃仁勛，當被問及有員工說黃仁勛是一個完美主義者，替他工作要求很高且很不容易等話題時，他沒有反駁，而是表示同意，「本該如此，如果你想做非凡的事情，那就不會輕松。」