新年新開局，在2025年的商業的藍圖之中，一家公司如何成功穿越周期，其企業品牌如何可持續發展，始終是主流人群關注的核心議題。正如管理學思想家德魯克的洞察：“企業的唯一目的就是創造顧客，企業的兩項基本職能是營銷和創新。” 對照中國當今很多優秀企業的實踐，還是很值得與大家分享。

隨著宏觀市場的逐漸回暖，智能手機市場的競爭也日益激烈。然而，市場飽和已成為不爭的事實，如何在這樣的環境下實現持續增長，成為企業面臨的一大挑戰。

vivo則在市場份額上表現優異。據 Counterpoint Research 權威報告顯示，2024 年第三季度，vivo 在中國智能手機市場以 19.2%的亮眼份額勇奪桂冠，且截至目前，其已連續三年又三個季度穩坐國內國產手機品牌頭把交椅。其在海外市場的拓展也成績卓著，同年第三季度，vivo 于全球市場份額強勢躋身 TOP5，更以 10%的驚人增長率成為行業增長的領軍者。

一次第一可能是偶然，但是能夠三年又三個季度獲得第一，馬上蟬聯第四年的年度銷售冠軍，vivo肯定做對了很多！

本人專注商業觀察領域二十余載，其間深度親訪 200 多家企業，招商銀行的高速發展、福耀玻璃的國際征程等案例皆歷歷在目。這些豐富的實踐樣本，顯示成功穿越周期的企業必然精準把握了某些關鍵要素。如今，我們將目光聚焦于在近30年間，從東莞走出來成為全球性科技巨頭的vivo，深度剖析其在品牌發展進程中的成功軌跡，探尋其中蘊含的寶貴經驗與啟示。

最近，剛好看到了科技領域知名的戰略專家周掌柜的一篇深度解析vivo的文章——《為什么“少押注”的vivo擅長“押重注”？》，對于破譯vivo的穩定與快速成長有很多洞察，讓人大有共鳴。周掌柜與我相識多年，他人情練達，洞悉中國商業環境自成一家，尤其是對于科技公司的戰略研究，很見功夫，不僅大廠，連外資機構都會高度關注。他對于vivo的分析，可謂娓娓道來，而且相當到位。

回首 vivo 近 30 年的發展歷程，從功能機時代的萌芽，到智能機時代的蓬勃發展，它先后成功推出近 100 款旗艦產品，一路走來，這家公司幾乎未出現重大決策失誤或業績劇烈波動，堪稱商業領域的一個小小奇跡。尤其是在 2020 - 2024 年行業整體低迷的困境中，vivo 高端產品線實現突破性發展，銷量與市場份額逆勢上揚，不僅在國內市場持續領航，于全球市場亦能占據重要地位，其品牌影響力已深度根植于消費者心中。

真抓用戶導向+真搞科技創新

正如德魯克說，市場是由人而非各種經濟力量創造的，因此應該從人，即顧客的角度去感知和界定企業應該提供什么樣的商品與服務。顧客是企業存在的目的。vivo 在企業戰略層面，也堅定秉持以用戶為導向的核心原則。vivo COO 胡柏山大力倡導的 “ECR 管理方法”，即體驗閉環、商業閉環與心智閉環，構建起從用戶需求出發，貫穿產品全生命周期，最終回歸用戶體驗與商業價值實現的完整鏈路。在企業內部，vivo 以用戶需求為原點，全方位洞察目標用戶在使用、購買及生活場景中的多元需求，錨定產品的評判標準，為各產品線與業務賽道精準導航。

這家公司30年如一日的在強調用戶導向，vivo創始人沈煒在內部發言中多次強調“用戶是方向”，胡柏山對此多次解釋為“高強度連接消費者決定手機終極價值和長期發展潛力”。周掌柜的專文亦提及——從落地上看，“同理心”指的是從用戶購買手機的功能點需求動機出發，要有同理心的分析用戶想要的“利益點”是什么；“產品心”意味著在各個層級的產品中，要把這些功能價值和實惠釋放得更加充分和完整。

周掌柜又指出，vivo 的這種用戶導向并非停留在表面，而是深入到企業的每一個決策環節和研發流程中。例如，在產品設計階段，vivo 會通過大量的用戶調研和市場反饋，精準地把握用戶對于手機外觀、手感以及功能布局的喜好和需求，從而在設計上做到精益求精。在技術研發方面，vivo 會緊密圍繞用戶在實際使用場景中遇到的問題和期望提升的體驗進行創新，像針對用戶對于手機續航的焦慮，vivo 投入大量資源研發藍海續航系統，通過優化電池管理、采用高效能的芯片和節能技術等多方面手段，顯著提升了手機的續航能力，切實滿足了用戶需求。

由此可見，無論經濟周期如何變化，vivo 抓住用戶需求里最剛性的部分，抓住能夠改變賦能生產力、改變生產關系的驅動性技術，才能穿越周期。智能手機正是因為成為了一個生產力工具，所以才具備了抗周期的屬性，這也是vivo的歷史經驗。

注重用戶的公司，自然也會注重技術創新。vivo認為只有緊密圍繞用戶需求，進行的技術研發、創新，才值得持續投入，并能收獲相應的價值回報。以用戶為導向，以及持續的技術投入，正是vivo的兩大核心競爭力。這樣的持續性技術投入，是vivo式的“長賽道”戰略。也是周掌柜說的vivo擅長“押重注”。

他提到，對于“押重注”的效果邏輯，就是這家公司具有“技術復利”理念。它一方面保證了公司在重要的底層研發投入上，絕不手軟；另一方面，也需要保證這些投入與產品的用戶體驗需求不偏離，對用戶選擇有強烈支撐作用。而且，還有一點很關鍵，就是在技術研發創新上要長期、中期、短期相結合，謹慎押注，押具有復利效應的重注。

vivo內部文件多次強調：重視可持續投入和商業閉環的“長賽道技術”，需要拒絕短期技術誘惑并且建立長賽道儲備。數年前，vivo就確立了設計、影像、系統、性能這四個核心長賽道，其影像與AI賽道更是在中國手機品牌中占據重要地位，核心算法能力突出。除核心賽道外，續航、通信、顯示等也是重點投入的重要賽道，還有其他一些賽道也在布局之中。vivo對這些賽道持續投入，例如胡柏山除了負責產品線與海外銷售外，還主管國內技術，每月召開技術賽道會議，跟進最新情況，以高標準、嚴要求推動技術發展。

長期以來，vivo 堅守用戶導向型創新路徑，深度挖掘用戶在手機攝影、快充、系統流暢度等關鍵領域的剛性需求，并持續加大研發投入。在影像技術領域，vivo X200 系列憑借卓越的影像實力成為行業標桿；在折疊屏技術方面，vivo X Fold3 系列展現出領先優勢，引領行業發展潮流。

其精心打造的 “藍科技” 戰略體系，正明確體現出其保證聚集資源，聚焦用戶需求，聚精會神長期投入的“長賽道”理念。就是需要始終在這些科技領域體現極強的競爭力。

正如胡柏山所強調的那樣：手機行業是最典型的新質生產力代表。“藍科技”作為vivo的科技品牌，始終聚焦用戶導向開展系統性、持續性創新，近年來取得了顯著進展。

用“藍科技”布局底層研發能力，承接前沿創新。整體戰略目標，即通過底層研發打造集成式、一體化的智能手機軟硬服解決方案，以持續的科技創新為品牌注入源源不斷的發展動力，確保在市場競爭中始終保持領先地位。

vivo的用戶導向文化都指向一點：讓組織保持一種BtoC的血統和基因。兼顧全渠道運營、全價值鏈創新、全生命周期管理，同時可以保證vivo以最快速度、最大規模把最先進技術傳遞給最廣泛消費者，成為保持基業長青的根本條件。

全產業鏈生態的協同合作共贏

據周掌柜上文分析，智能手機行業是蘋果、三星、谷歌等全球頂尖巨頭的必爭之地，以智能手機為代表的智能終端行業，其渠道鏈、價值鏈、產業鏈和生態系統極其龐大和復雜，加之用戶需求不斷倒逼持續創新，一切最終必須落地在一代又一代的產品上，如果缺乏爆款產品，一切努力都是空中樓閣。

以技術驅動的vivo ，得益于 “工廠制造 + 科技創新” 模式，使其在產業生態中占據獨特優勢。一方面，vivo自己把控生產工廠、獨立完成產品優化，并始終保持對產品真實體驗的定義權；另一方面，正如周掌柜的洞察，vivo不是普通意義上的中國制造企業，不是單純的科技公司，它是一家超大型全球化產業科技生態型公司，兼顧制造屬性、科技屬性和創新屬性，確保產品品質與用戶體驗的一致性。

智能手機企業必然需要進行全渠道、全價值鏈和全生命周期管理。手機公司必須是線下門店、維修門店、商場門店、體驗中心、電商渠道等全渠道必備的零售公司，也必須是保障器件采購、大規模生產、市場銷售、維修服務、以舊換新等全價值鏈運營公司，還需要在一個手機的全生命周期對其提供服務，包括銷售后多年系統升級維護、功能更新等等。客觀上，當下各個行業中超越智能手機運營復雜性的并不多。

在內部生態建設上，vivo 實現了全渠道、全價值鏈與全生命周期的精細化管理，涵蓋線下線上多元銷售渠道、從原材料采購到售后維修服務的全價值鏈運營，以及長期持續的系統升級維護與功能更新服務，全方位滿足用戶需求，構建起穩固的企業發展基石。

在產業鏈合作層面，vivo 秉持 “雁行致遠，共創共贏” 的核心理念，與近 400 家合作伙伴建立起長期穩定、深度互信的合作關系，合作領域廣泛涉及顯示、影像、電子、結構、半導體等多個關鍵產業環節。

沈煒多次強調：“我們要常懷利他之心，在內外協作中永遠關注對方的戰略關切與核心訴求，構建命運共同體，竭盡所能實現互信共贏。”他認為生態建設上應該: “不自居”、“求同行”，力求通過“用戶導向型創新”為用戶創造“真滿足”。

周掌柜將之解讀為，vivo不崇尚獨行俠和個人英雄主義，相反強調“生態共創”。vivo的競爭觀念是“超越競爭”，雁行所產生的上升氣流能夠保證團隊大幅提升效能，這是一種可持續的競爭方式，不像地面動物一樣進行纏斗，同時通過合作共贏的方式促進組織進化。這家公司底層邏輯認為：所有的大型開放式創造系統和發明創造，實際上都受到合作創造的持續激勵，而不是受特定目標引導或“規劃”的僵硬進化，固化的標尺反而容易讓動作變形。

周掌柜強調，雁行致遠的關鍵詞是“共”，共創、共享、共榮。想保持充分的創造力和活力，就要合作共贏，帶動整個產業鏈、行業發展，該自己做的時候自己做，該合作的時候合作，相信市場會給予最好的答案。正如胡柏山所說，好企業讓自己過得好，更好的企業讓大家過得更好，而這一理念，在vivo的產業鏈合作與社會責任踐行上，得到生動詮釋。

例如vivo在行業內以高效及時的付款時限著稱，贏得合作伙伴的高度贊譽與深度信賴。眾多合作企業在與 vivo 的長期攜手共進中實現跨越式發展，超四分之一的伙伴合作時長超十年，共同見證彼此從初創到壯大的歷程。

vivo 深刻認識到，自研與共研相輔相成的關系，胡柏山表示，自研是根，共研是葉，vivo追求根深葉茂，根深葉茂才是開花結果的理想環境，現在國內供應鏈能力在不斷增強，vivo在持續強化自身技術研發能力的同時，積極與國產 IC 設計公司開展深度合作，促進產業鏈上下游的協同創新與共同發展，為企業的長遠發展營造良好的產業生態環境。

周掌柜還特別強調了 vivo 在產業鏈合作中的一些獨特做法。例如，vivo 會定期與合作伙伴舉辦技術交流研討會和聯合研發項目，在這些活動中，雙方的技術團隊可以深入交流，共同探討行業的技術趨勢和研發方向，分享各自的技術優勢和經驗。通過這種方式，不僅促進了雙方的技術創新，還增強了合作伙伴之間的黏性和信任度。此外，vivo 在合作過程中非常注重知識產權的保護和共享，制定了合理的知識產權協議，確保各方的創新成果能夠得到合法的保護和合理的利用，為合作創新營造了良好的法律和商業環境。

堅守本分的企業文化內核

產品與銷量是外界能夠直觀看得到的，但是vivo 還有更多看不到的實力。

據周掌柜對vivo常年的近距離研究，他發現，這家公司在外界褒獎面前總會顯得惴惴不安，進而，公司內部不會有人公開承認取得了多少成就，而是更愿意討論不足。這家公司幾乎沒有喊過什么響亮的口號，豪言過什么目標或者豪賭過什么熱點。

vivo 大力倡導 “文化管理”，淡化了傳統單一的 KPI 考核模式，鼓勵員工秉持 “埋頭種因” 的務實態度與職業精神。

沈煒有一句口頭語：“做事不能喊，有多大能力做多大事”，他始終強調企業要堅守謙遜低調、戒驕戒躁的本我風格，在戰略上保持高度自信，腳踏實地穩步前行。

在企業日常運營中，vivo 員工以 “本分” 為行為準則，在沒有壓力誘惑的情況下，做到“本分”大家都覺得沒問題，但“本分”的關鍵在于是否能夠在壓力和誘惑之下堅持做正確的事情，堅守企業道德底線與商業倫理。

這種深厚的企業文化內涵，不僅有效凝聚起強大的員工向心力，激發員工的創新創造活力與工作熱情，更在潛移默化中塑造了 vivo 獨特而溫暖的品牌形象，使品牌在消費者心中樹立起良好的口碑與高度的信任度，成為企業穿越周期、持續發展的內在精神支柱與文化軟實力支撐。

正如周掌柜所分析，vivo的“本分”背后是一套系統的戰略哲學體系，從“本心而為”的平和心態出發，到“埋頭種因”的行動落地，再到“用戶導向型創新”的科學管理應用，以達到“雁行致遠”的更健康更長久，有一種“洞明因果破輪回”的商業實踐。

vivo 企業文化內涵，從創立之初的理念到發展歷程中對初心地再打磨，詮釋 vivo人“不簡單，也不復雜；不沖動，也談不上豪邁”的“本分”內涵，以及時刻追求完美、優雅、快樂”人文精神背后，凝聚員工向心力、塑造品牌形象的意義。這種獨特的企業文化在 vivo 的發展過程中起到了至關重要的穩定與推動作用，是其區別于其他企業的核心競爭力之一，也是團隊“準確決策”的專業管理方法論保證。

周掌柜在文章中還分享了一些 vivo 企業文化在員工行為和企業運營中的具體生動的案例。比如，在一次產品研發過程中，團隊面臨著一個技術難題，如果采用一種較為簡單但可能會影響用戶體驗的解決方案，可以在短期內完成產品上市，但會違背 vivo 對產品品質的高標準要求。在這種情況下，團隊成員毫不猶豫地選擇了投入更多時間和精力去攻克技術難題，確保產品能夠以最佳狀態呈現給用戶。這種對 “本分” 文化的堅守，在 vivo 的各個部門和項目中屢見不鮮，成為了企業發展的強大精神動力。

啟發與展望

2025年，當今，正是全球化反復、灰犀牛與黑天鵝頻現的商業環境，vivo 在持續激烈的市場競爭里取得了顯著成就，打造的獨特與強大品牌，其發展路徑為眾多企業提供了可資參考的范例。

vivo 始終將用戶需求置于核心位置，在商業環境不斷變化的過程中，能夠精準把握消費者需求的變化趨勢，并持續有效地進行應對，在市場中站穩腳跟。它極為重視科技創新，不斷投入資源進行技術研發，使產品具備強大的競爭力。vivo 積極構建產業生態合作，與眾多合作伙伴建立緊密聯系，共同推動產業發展，實現優勢互補與互利共贏。同時，vivo 堅守自身的本分文化，在復雜的商業環境中保持穩健發展態勢，塑造出獨特且深受消費者認可的品牌形象。

對于其他企業而言，vivo 的發展歷程蘊含著諸多啟示。企業要深刻認識到顧客導向的重要性，持續創新，構建良好的產業生態，培育積極健康的企業文化，上下一心、內外協同，一同應對市場挑戰，才能在市場中找準自身定位和發展方向，平穩穿越經濟周期波動，這才是實現可持續發展的正道。