編者按：

周五好。

新年開工快樂呀！

在本周，相信不少趁早星人都已經投入到了2025年的各項新工作之中。

剛從老撾度假歸來的瀟灑姐和趁早團隊，也開啟了在嶄新的趁早辦公室的明亮開工日。

一切都平靜而美好地隨著歲月發生著。

從一個人，到一個品牌，到一種精神，到一個場域，「趁早」亦像個孩子一般不斷成長著。

但究竟為什么會做「趁早」，對于瀟灑姐個人來說是否有「決定性瞬間」？

在本周，瀟灑姐就向大家揭開了這一故事背后的一大關鍵人物「面包嬸」，并向面包嬸正式授予了「品牌合作伙伴」的證書。

「每次有人問我創業做趁早有決定性瞬間嗎？

我都說有的，故事要從遇到面包嬸講起。

那一天是2013年6月14日。

面包嬸的故事很長，

鼓舞了很多人。

如今我是品牌，

面包嬸是渠道，

我們都很厲害，

我們都還能走更長的路，

講更棒的故事。」

對于相識的那一天，面包嬸和瀟灑姐彼此都記得清清楚楚。

「因為那一天是個重要的人生路口，那天之后回到北京，趁早誕生了。」

美好的人相遇，在愛與靈感中各自創造出自己的故事，并在十多年后的今天再次合作，匯聚起新的能量，醞釀出新的可能。

這無疑是一個美好的故事。

但對于創業而言，美好與痛苦總是交織。

從來沒有一蹴而就的幸運和成就。

即便是對于瀟灑姐依然如此。

在滾滾向前的創業之路上，瀟灑姐帶著最大的勇氣和堅信，但依然曾有過「識人不清」、「無可奈何」、「感到十分愚蠢」的時刻。

——一些創業路上「血淋淋」的經驗教訓。

而也正是曾經歷過的「難堪與苦澀」，讓如今的瀟灑姐所決意創造出的產品和服務，更為澄明而富有質地，經得起時間的考驗。

本周「瀟灑專欄」繼續為你帶來瀟灑姐的在創業路上「沒那么美好」的一段故事——《合作養豬》。

本文首發于瀟灑姐著作《總會過去 總會到來》。

一起來看。

《合作養豬》

王瀟

這是決意更換船板的重要時刻，甚至要更換的已經不是船板，是瞭望臺和桅桿。

都說自驅力是成長最核心的部分，現在看來外力也是。尤其當渴望成長但又方向不明的時候，外力的作用尤甚。外力會向你展示別人的成績、閃閃發光的前景，對比出你的不作為和不勤奮。在其他生活場景中，這個外力會來自父母親戚和同儕。而對于創業者來說，這個外力首先來自投資人。

2016年年底，我自認為還在修煉當中，但是投資人坐不住了，專程從上海飛來，指出了我的一連串問題。

“其他創業者都是拿了融資趕快花錢搞事情，你竟然這么長時間了還沒開始跑新項目。拿融資就是為了做兩個動作，一個是拿錢在事上試，一直試反復試，一旦跑通了，就再拿錢放大，在放大的過程中繼續調整。繼續拿錢，繼續放大。

”我心想他說得對，我這不就是一直在思考，應該聚焦到什么新項目上去試嗎？他繼續說：“也不是說要你找完全新的項目，所謂新，是基于你擅長的和價值上的創新。趁早這么多讀者，這么多讀書會，你要思考大家來到趁早，一直尋求的價值是什么。然后思考怎么把這種價值產品化。你看最近這些知識付費，趁早怎么不做呢？我每天都看到非常多，你關注過嗎？”投資人從兜里掏出手機打開屏幕開始翻找。

我心想果然，還是說到了知識付費，我猜投資人馬上會展示給我類似“撒嬌女人最好命”的界面了，一套威風凜凜的女性主義說辭已經在我心中冉冉升起。

不料他舉起手機，向我展示了一個課程標題“讓你月入兩萬的七天寫作課”！這類標題我是見過的，看到的同時不假思索就會劃過去，就好比看到“一個月增高5厘米”“10天輕10斤永不反彈”“20天流利說英語”之類的標題，都是新時代大力丸。賣假藥的市場有一千種假藥，但是跟我跟趁早又有什么關系呢？

我看看他，又看看這個標題，感到無從說起。按說這個投資人和這類標題之間絕無共同語言，他畢業于清華大學和斯坦福大學，這一路走來，別人也許不知道，他絕對不可能不知道學習的真諦。井得靠一尺一尺打，飯得靠一口一口吃；所謂學習，都是深度學習，不存在淺度學習和速成學習一說。他來自風險投資機構，可能是個投機主義者，但絕無可能在對學習的認知上是個速成主義者。

當然就對學習的理解而言，我并不是說自己學得有多好，畢竟清華大學和斯坦福大學，我一個也沒上過。這樣理解，是因為曾經想隨隨便便糊弄的事，在我身上沒有一個成的。

他看出了我的不理解，補充說：“我不是說趁早要做這樣的課程內容啊，我是給你看這個手段，是互聯網視頻和音頻手段。當然這個課是個爆款，像這種兜售捷徑的雖然你我都不信，但是肯定會賣特別多。所以，趁早還是要趕快解決價值產品化的問題，產品自然會找到用戶，用戶也會找到產品。你不做，用戶就找不到你。至于你做什么課，在什么平臺做，還是做一個什么東西讓趁早的人都來到一個平臺，這是創始人應該進一步具體思考的東西。你有思路，我作為投資人肯定會幫忙，幫忙不添亂。但我建議你加速這個思考和決策的過程。”

我內心不禁再次贊嘆，不愧是來自清華和斯坦福的人，思路依然清晰務實，他說得都對。我也的確一直在思考他說的事：趁早給用戶提供的是什么價值？這個價值的提供形式是課程嗎？渠道是產品嗎？用戶來到的是平臺嗎？我在2016年里一直沒有清晰的答案。

經由他的追問，我感覺到了慚愧。這是一種身為創始人卻舉棋不定的慚愧，我意識到自己既不勇敢也不堅定。

創始人的戰略懶惰會有很多原因，可能是信息不全，可能是時機未到，還可能是能力缺失，預感到征程太難，遲遲不愿意開始。

關于我能力的缺失項，這個投資人是清楚的，于是他繼續說：“作為創始人，要能客觀看待自己的弱項。也許就你這個人而言，它未必是個弱項，但是現在我們不是圍繞具體的人討論這個問題，是針對項目的實現和發展來討論。缺人就要找人，把事辦成，就要組隊，你應該是需要找一個合伙人，補你的弱項，把趁早的價值用互聯網手段產品化。而且一旦找人，就要開放，要慷慨，要信任。

”他說得都對，我虛心接受。但我還問了一個問題：“那應該是方向明確再找人，還是應該先找人，再一起找方向呢？”

他于是又重復了一遍：“要開放，要慷慨，要信任。”他這樣的回答也可能就是拐彎抹角地表示，我這個創始人在他眼里剛愎自用還摳唄。我可不承認。

我表示立馬找人，希望他也幫我一起找到這個人。我期待這個合伙人的到來就像投資人的到來一樣，能夠讓香港沙田馬場的連鎖反應再發生一次，這個人會循著層層推動的漣漪最終被推到我面前。

這可是忒修斯之船決意更換船板的重要時刻，甚至要更換的已經不是船板，是瞭望臺和桅桿。

幾個月后，確實有個人被推到了我的面前。就趁早項目而言，在之后的一年中發生的挑戰與試煉，看似是發生在項目上的，實則都是發生在我身上的，是對我這個人的挑戰與試煉。五年以后的今天，當我第一次準備用文字復現2017年所有的至暗時刻時，我發現選錯合伙人，就像選錯人生伴侶一樣，無論曾經產生了多少怨恨和指摘，你必須要意識到：這都是你自己做出的選擇。

在每個人生階段，被推到你面前的人都有很多。當一個人站在你面前，都會帶著自己的優勢和問題。你打量他，想讓他的優勢成為你的優勢。但你忘了，他的問題也會成為你的問題。

其實每一個偶爾站在你面前的人，你本都有機會可以讓他走開，成為陌生人，讓他的問題繼續，那是他自己的問題。但為什么你還是會打開門讓他走進來呢？是因為那一刻，你對未來的貪婪覆蓋了恐懼，是你自己準許了他的進入。

還有可能存在的一點，是你的謙虛或者不自信，讓你認為自己也有問題，也有弱點。人當然會有自己的問題和弱點，但這并不能成為你讓他進入的原因。你本就應該面對和解決自己的問題，這和讓他人進入并不直接相關。

當未來沒來，你也終于醒來的時候，才會對自己當初的糊涂感到不可思議。尤其不可思議的是，你會發現，每次懷疑對方的時候，你都能找到方法來說服自己。對，不是說服對方，而是說服自己。我的說服動作已經變得相當熟練，每次懷疑，我都對自己重復投資人和我說過的“合伙人九字真言”：“要開放，要慷慨，要信任。”后來在各種勸和不勸離的婚姻故事里，我也認出了這套自我說服邏輯，那就是，為了更好的未來，人應該包容、付出、妥協和姑息，大家都有問題，你自己也有問題。

其實第一次探討趁早的未來價值應該體現在什么產品上時，我就應該警覺。很顯然，這個做過在線教育產品的準合伙人認為，趁早應該立刻殺進知識付費領域。當然，這是個結論，我從來不反對知識付費，我只是重視什么樣的知識應該付費，或者說，趁早要帶著什么價值殺進知識付費領域，我關注的是這一點。

他給出的理由是：因為知識付費處在紅利期，增長迅速，可迅速做大，展開下一輪融資。以及他可以立刻操盤產品和內容，讓下一輪融資發生。那么當下一輪融資發生，當他描述的一切被他的執行論證，當趁早的收入和估值都升高，他的持股份額就可以匹配估值來安排，他就可以成為真正的合伙人。

“啥還沒干，就要安排持股份額了？”我立刻察覺到了這個訴求，但馬上使用九字真言說服自己：“要開放，要慷慨，要信任。”在這里，我聽到他描繪的第一個藍圖之后，先犯下了第一個錯誤。我認為他浸淫在在線教育里太久了，旋轉在融資燒錢、瘋狂拉用戶賣課然后再融資的邏輯里出不來，我有必要對他進行關于趁早價值觀的普及，從頭介紹自己是誰，因何開始，趁早的用戶是誰，他們為何而來。介紹趁早效率手冊長踞中國原創文創產品銷量的前排，是因為我們賣的不是本子，而是方法論和精神。

他聽完以后連連稱贊：“那太好了，多少在線教育都徒有皮毛，沒有精神。有了精神，趁早一定會增長更快，估值更高，走得更遠！”我說：“用戶感受到價值就會重復使用，就會傳播，增長和估值就會是結果。而增長可以讓更多的用戶更多地去使用和傳播。”

他說：“對，我們說的是一回事。我是從產品效率出發，你是從文化價值觀出發，我們要做的是一回事，本來這兩件事也會協同，隨著公司發展，產品和文化會在中間相遇！”

我想說，不，不對，產品和文化需要一起出發，它們應該一直都在一起！但是我竟然沒說出口，因為我腦中又響起了“要開放，要慷慨，要信任”。我認為如果說出來，就再次加強了不開放，就是苛求準合伙人必須立刻理解文化。我想，用人可用之處，趁早精神這么好，他一定可以在工作中逐漸理解的。

古人云：“道不同，不相為謀。”古人全都說盡了。我們今天在這里發生的事，并沒有什么新鮮的，而我們身在此山中時，依然執迷不悟。

如果以類比來形容，我和這個準合伙人是因為相親在一起的。介紹人也就是那個投資人，是不是好人呢？是好人。介紹人是不是看到了雙方的優點呢？也沒錯。介紹人還鼓勵雙方求同存異，過程中互相磨合，最終把日子過紅火。那么我和相親對象，最開始是不是都想一起建立新生活并且蒸蒸日上呢？不是的，他和我想建立的，根本就不是同一種新生活，從一開始就錯了。

對我而言，趁早是個孩子，我要給她前半生的所有精華，也要讓她做擅長的事情。對于孩子，不是知道廚師掙錢，我就會送她去當廚師。掙錢當然也重要，但她在成長中進化成本身要成為的那個人，掙到錢的概率更大。

對準合伙人而言，趁早是只豬，甚至不是他看著出生的豬。他半途來到豬欄邊一看，指出這只豬太瘦了，完全可以用他熟悉的辦法立刻催肥，催肥到一定程度就趕緊拿去賣了殺掉。而養肥也有他的一份功勞，他也要成為豬圈的主人，也要分多點賣豬錢。

如此三言兩語就能描述的顯著分歧，是今天的我總結的。但是2017年的我，竟然默許他開始養豬了。

他招聘了一個團隊，開始做趁早app。在app原型探討構思階段，我又犯下了第二個錯誤。

我指出知識付費對用戶來說最大的問題是，付費得來的不是知識，是擁有知識的錯覺。先不論買到的知識是什么水平，用戶就和“買了卡就等于練了”的健身房會員一樣，買了就等于學了。那么應對這個問題，產品就要能夠實現“監督學”和“獎勵學”。只有讓擁有知識的錯覺轉變成行動，行動持續，知識才是真的，趁早才為用戶提供了正向的價值。

準合伙人說：“有幾個人能持續行動？不要總是關注這一小撮人，服務這一小撮人，這樣公司長不大。買卡不練又怎么了？先用希望吸引最廣泛的人，讓他們先拿上卡，實現賣卡收入最大化。”我說：“買了卡學了兩次不來，不就和全網到處買了知識付費課程卻學不完一樣嗎？他們不就又對自己失望了一次嗎？買一大堆書放在家并不能改變人，甚至讀完都不能，只有行動才能改變人！”

準合伙人說：“你說的那叫行動付費，不是知識付費。”

我說：“趁早屬于什么付費都可以，名稱無所謂，如果能真的幫到用戶，意味著必須要叫行動付費，那趁早就是行動付費。”準合伙人說：“市面上做類似付費的都是工具類產品，工具類產品沒有好故事，估值低，你說的這類，投資人也沒見過有做成的。咱們要對標女性成長知識付費賽道，趁早機會特別大！真想做你說的這種行動付費也沒問題，就等下一輪融資做完，用戶體量更大的時候咱隨時做，就是個新需求，兩個星期代碼就能寫完。你沒做過具體產品，現在都憑自己主觀幻想，風險太大，這波不能論證，可就沒機會了。”

說來說去，他總會繞回同一個邏輯。這也是當時創投界普遍認同的邏輯：先要公司值錢，再要公司賺錢。什么小而美，不存在的，規模效應先拉起來。從2016年到我此刻執筆的2022年，創投界發生了翻天覆地的變化，一切又都倒了過來，以至于后來常常會看到一個句式：當行業褪去浮躁，誰能把×××做好，誰就會成為×××。這個句式告訴我們，一直不浮躁，一直理性，一直做好，就行了。

今天看下來，都是明明白白的，人生道理就那么幾條，難的是一放進事情和環境中，人就會懷疑，就會擔心萬一，就會心存僥幸。

我就是這樣犯下了第二個錯誤。準合伙人給我畫了一張餅：先按他的思路拿到錢，拿到錢再按我的需求做。而我不僅同意了先按照知識付費功能來安排產品，還同意了讓成本前置，加速完成產品，寄希望于完成這輪融資。

然而做著做著，我感到整件事越來越愚蠢了。

因為我發現，我明明是想培養一個聚精會神的孩子，卻同意別人來教她，先讓她習慣渙散。如果我明知什么才是能加強孩子核心競爭力的事情，難道不應該繼續矢志不移地做下去嗎？但是我沒有。

在產品推進的過程中，我從未感覺到快樂，就好比知道自己即將穿上庸俗的衣服，住進裝修蹩腳的房間。因為我很清楚，為了達成增長和融資，我放棄了自己的標準。無論健身、美容、工作、寫字，所有呈現結果的事，內在道理其實都一致，都在于你是否經過觀察和體驗，給自己設立了人生標準。這個標準在你內心，達不到就難受，就輾轉反側。過別人的關也很重要，但過自己這關最難。

趁早app于2017年春節后上線，我打開看了一眼就關上了，因為這孩子已經長得親媽都不認識。

那些連自己都不相信的價值觀啊，風一吹就破碎，太陽一出就化了。