故事的背景：在改革開放初期，跨國企業例如：微軟，IBM招募了一批中國的品學兼優的青年進行企業管理，項目管理的培訓。國內把這個培訓班稱為“總裁班”。沒錯，培訓出來的青年才俊們后來基本都在國際大公司的中國分公司就任高管。

他們主要學習的知識就是如何管理公司，如何開展業務，如何在法律框架內開發高質量的產品。

多年過去了，民企研發/生產現狀如何？不說產品，技術水平如何，加班的情況......

以上的故事曾經的我當作坊間笑談來聽。

有些切身感受是因為：本人有幸參與過一個國家采購項目的競標，當時的我在一家參與競標的外企做研發，同時參與競爭的是兩家知名的民企。我們幾家企業獲得產品規格的時間是差不多，我所在的外企指定好了開發計劃后就開始按部就班的實施。沒有加班沒有趕工，溜溜達達按時把產品完成并通過了所有測試和產品要求，也預先鋪設了產能。

是其他兩家聯合供貨的產品更優秀嗎？從后來供貨的情況來看似乎不是，前期供貨不足，后期售后壓力巨大，似乎他們的產品并不比我們的優秀。

這個行業的圈子其實不大的，后來一個競爭對手的研發過來面試。跳槽的原因就是“慘無人道”的加班。這里有一個很奇怪的現象：競爭對手花費的工時更多，投入的人更多，但產品完成度更差，質量更差。是員工經驗，專業水平不足嗎？從面試了解到的情況來看不應該呀。

有疑問的并不是我一個人：我這個人的人生境遇比較復雜，家里受了一位“老清華”很多照顧。這位老清華與開頭提到的“總裁班”有些淵源。某次在這位老前輩家中就餐時，老前輩提出了一個問題：為什么我們的企業就要不斷的加班才能完成既定的目標，而似乎國外的企業完全不用加班，但結果似乎外企做的更好？

這個問題的答案太復雜了，我回答不了。老前輩也沒有答案，直到解脫的那一刻。

后來生性跳脫的我在時代的兼容性下，任性的在外企，民企，臺企間反復橫跳；似乎是在滿足自己的好奇心，求知欲。潛意識中似乎在尋找某個問題的答案或者說科學的方法。冥冥之中似乎也有一股力量幫助我一步步地接近這個答案。

終于，我找到了一個機會。湊齊了必須的條件，實踐心中的答案。

湊齊實踐的前提條件是很難的，其中包括但不限于：

1 一個經驗豐富，執行力強，擁有合作意識的團隊。我沒有，沒關系找外援就是了。以一些技術指標為標桿，最終尋找/篩查出一個符合要求的經驗豐富，執行力強，合作意識到位的團隊。還是那句話，圈子不大。

2 足夠細化，清晰的產品設計和需求。這里我利用了一個獨特的優勢，作為公司此類產的第一個產品，我擁有充足的時間來細化需求。同時還有一個專業的工設團隊一起對于產品的功能設計進行合理化，修改/磨合符合程序邏輯化設計。

3 建立多方的信任和流暢溝通的渠道。

4 各個階段的目標，產品要符合的各項標準都形成計劃。

5 對于實施過程中的技術難點，風險控制方法，流出余量周期和調配資源。

6 成本控制

當我以為湊足了這些條件，開始執行計劃的時候，翻車了。

不要誤會，這里的翻車并不是產品研發翻車了，產品研發進行的其實很順利，功能實現，產品質量都符合甚至高于預期。

我說的翻車，是我想通過這個項目達成的“不加班，不返工，不延期”的項目成就翻車了。

問題還是在我身上：

1 需求細化時，考慮到了功能細化，架構，邏輯的設計。但是在超出專業能力之外的硬件部分沒有細化到位。不公開的企業文化制約我獲取，規范一些細節要求。導致合作企業做了第二版PCB，違反了不返工的初衷。

2 在指定需求時，沒有將測試引入進來。在功能測試驗收時，一些不留于紙面的潛規則導致軟件修改了三版。

3 對于驗收階段需要的設備數量估計不足，在打壞一臺設備后導致其他驗收測試延期。

回頭來看，花了最大精力構建的流暢的溝通其實也不能算完全的成功。唯二欣慰的是沒有造成溝通成本的增加，也沒有因為溝通導致產品延期；項目參與的大家基本沒有因為本項目加過班。

可能沒有下一次了，我可能沒有機會再湊齊如此完美的前期要素來開啟新的實踐。就我個人來說，相比項目管理，我還是更喜歡寫代碼。

題外話：復盤是項目管理流程中的重要一環，作用就是總結經驗，不斷提升企業能力。我將這次項目的經驗寫下來，是希望有人能夠達成這個成就，更希望有大神能總結出一套科學的實施辦法。將國人從996的苦海中解救出來的同時塑造出各個方面都具有國際競爭力的企業。

此致，敬禮。

開發項目準則：

1 專業的人做專業的事，尊重專業人事的意見和建議（工業設計，代碼實現，測試）。通過溝通平衡設計與實現之間的合理/可實施性。

2 需求必須是明確的，細化過的，可以指導實現的。

3 產品的質量是由規范的檢驗來保證的。

4 清晰的過程和階段控制即使保證產品計劃完成的重要工作，同時也是項目風險控制的決定要素。

5 持續改善才是產品，公司發展的生命源泉。復盤是持續改善的好方法。