1月上旬，百度自上而下陸續制定了2025年OKR。今年李彥宏的OKR是過去三年以來變化最大的一次：目標極簡、關鍵成果比例降低、承諾型比例大增。

最明顯的變化是目標不再有對應描述，四個目標僅有部門的描述，而沒有給出具體方向。往年，李彥宏會給四個目標寫一段定調的文字。

比如2024年O1對于移動生態的定調是“完成移動生態的AI原生化改造”，再往前一年是“跑贏大盤”。今年四個目標僅有名詞與類型：O1移動生態（承諾型）、O2智能云（承諾型）、O3自動駕駛（進取型）、O4組織能力（承諾型）。

目標精簡，關鍵成果也明顯減少，而且進取型占比越來越低。2023年總計14個關鍵成果，7個承諾型，7個進取型。去年13個關鍵成果，其中7個承諾型，6個進取型。到今年，關鍵成果縮減到11個，承諾型總計9個，僅有2個進取型。

關鍵成果增減有多重解讀，既可以說明組織目標更聚焦，亦可以解讀為可能取得的成果在變少。真正需要注意的是承諾型關鍵成果數量從50%增長到接近90%，表明百度的業務策略，從幾年前的激進，逐漸走向保守。

值得注意的是，最早引入OKR的國內大廠，如字節等大廠相繼放棄對OKR的執念，結合李彥宏今年無比精簡的OKR，不得不引人浮想聯翩。

“老樹”發新芽

按照慣例，李彥宏OKR的第一個目標涉及到移動生態，三個關鍵成果分別對應整體營收與利潤、亮點業務方向，以及商業化廣告策略。

2025年，第一個關鍵目標提到，基石業務搜索、feed、百度APP用戶數據全面回正。由于PC端搜索數據存在口徑不統一，而移動端往往缺乏準確性，搜索市場的實際情況很難給出準確的市場份額數據，但百度搜索的份額不如往年一般斷崖式領先，是不爭的事實。

光子星球注意到，今年OKR的表述與去年有諸多值得對照之處，后文將對照分析。以第一個關鍵成果的表述為例，2024年的“保持增長”與2025年的“回正”，皆帶有明顯的“求穩”色彩。

第二個關鍵成果涉及到兩塊發展不錯的業務板塊，其中一個是最近兩年在內部被視為“明星項目”的百度文庫，該業務也是連續第二年被寫進OKR。

李彥宏在過去三年時間針對AI落地輸出了許多帶有前瞻性的觀點，百度文庫從邊緣化走向C位是一個力證。關于百度文庫的投入與實際效果是百度全面拉開AI化改造一來，文庫毫無疑問是最成功的業務——將邊緣化的業務改造為了用戶快速增長與商業化明顯提速的標桿產品。

官方數據顯示，目前百度文庫付費用戶已突破4000萬，重構后文庫的AI MAU達到9000萬，文庫AI DAU年同比增長了150%，付費率提升了60%。截至2024年10月，百度文庫AI用戶數累計超過2.3億，AI功能累計使用次數超過28億。

除文庫外，百度網盤B、C兩端業務在去年9月重新劃入MEG，而這塊現金牛業務同樣由王穎負責。文庫與網盤共同構成了百度AI生產力工具的兩個面——A面是在線存儲與管理，B面是在線文檔與PPT，若非如流掉隊，百度理論上可以形成不輸“企書釘”的AI協同辦公平臺。

有百度人士表示，“MEG這兩年的績效都不高，業務表現算不上出色，但王穎是為數不多的打過硬仗、勝仗的紅人。”

文庫與網盤雖好，但對收入大盤的影響遠不及百度營銷體系。AI對B端應用的重構并不像C端那般容易被人感知，事實上，百度在擴充內容供給的同時，也在逐步完成營銷底座的代際調整，其標志便是百度伴飛。

百度營銷體系復雜龐大，且牽一發而動全身，在完成AI改造的過程中遠比其他領域謹小慎微得多，比如揚楫、輕舸相繼進行了一系列AIGC升級。而去年年末，百度在此前基礎上，推出了新的商業系統“百度伴飛”。

在短時間內，百度伴飛與百度鳳巢將并行一段時間。而后逐漸將與一系列AI營銷工具整合，“伴飛的未來和鳳巢將是一個替代關系”。相比鳳巢等移動時代的商業系統，百度伴飛實際上更接近于OS，覆蓋了創意生成、召回檢索，以及更有確定性的投放效果。

往年，移動生態至少有一個進取型關鍵成果，2025年全部變為承諾型，加之相關表述要么求穩，要么有明確的收入與利潤指標，表明今年移動生態的策略相當保守。

快跑的ACG，踱步的IDG

如果說文庫和網盤是百度的“明星二級業務”，那么智能云就是當之無愧的“明星一級業務”，并且在百度線上廣告收入滯漲的情況下，逐漸成為新的增長點。

云計算行業步入穩定增長期，五朵金花的格局趨于穩定，百度智能云的主要市場——政企端是近兩年主要客戶，兩個積極因素推動百度智能云收入增長。需指出，2023年到2025年，第二個目標下的關鍵成果每年減少一個，且呈現進取型減少，承諾型增加的趨勢。

關鍵成果減少的原因較為復雜。

在2025年之前，李彥宏OKR中第二個目標涉及到了諸多業務，包括ACG、HCG（百度健康事業群組）、小度科技三個一級業務，以及百度網盤事業部。2024年減少，是因為智能交通作為toG業務，多重考量下，不進入OKR。2025年減少，則是因為HCG和網盤并入MEG。

第一個關鍵成果的表述本質上與去年高度類似，唯一差異是，此前只強調來自內部收入，轉為同時強調收入與利潤。

百度智能云起步晚于阿里云，在IAAS這種需要時間積累的領域，與頭部玩家仍有差異。而作為業內最早提及MaaS這一概念的李彥宏，也并非是這一領域最賺錢的公司。

第二個關鍵成果涉及到文心一言，李彥宏不僅對收入、利潤有明確要求，而且對API調用有具體規模要求。這里需要關注OKR表述中第一次針對文心大模型有了方向上的變化，開始強調“降本增效”，顯然，百度針對基礎大模型的投入不再像過去那般熱情，而是變得謹慎起來。

結合第一個關鍵成果，以及占比不斷增加的收入、利潤要求，百度的OKR呈現出高度KPI化的趨勢。

OKR旨在通過產出導向，激發員工關注成果本身，而KPI則是將結果量化，從而確保一個蘿卜一個坑。SONY前常務理事、機器人研發負責人土井利忠說“績效主義毀了索尼”，其實指的便是KPI讓研發失去了外部動機工作，喪失內在創新熱情，大家的目標只為完成業績考核的下限。

李彥宏2025年的OKR中，共有四條明確了收入利潤的表述，卻并沒有給到更多業務導向上的參考。

例如第三個針對小度科技的關鍵成果，針對出貨量、收入、利潤都有明確要求，然而小度在教育市場上的表現則有些出人意料。

第三方機構Sandalwood提供的數據顯示，去年學習機銷量同比增長25%,銷額占比方面科大訊飛份額維持第一且占比進一步提升，學而思份額穩中有漲，作業幫下半年份額增長亮眼，躍居第三；前三與其后品牌份額逐漸拉開。小度銷額占比自去年下半年開始一路下跌，份額排名較年初第5降至12月第7，同比跌幅超50%。

歷年第三個目標都針對IDG，今年也不例外，而且第一次有了承諾型關鍵成果。

2024年年末，極越出現資金問題后，百度自動駕駛業務落地遇到新的挑戰。如今，IDG剩下的諸多業務中，唯有蘿卜快跑與百度地圖兩塊業務算得上值得期待。

百度地圖強調客戶管理（CM）做正的手段帶有C2B色彩。光子星球了解到，今年年初百度地圖計劃做全民共建，試圖用打通地圖內的騎行路線、點位、興趣點位等，以提升產品的商業化能力。

李彥宏首提“賽馬”

每年李彥宏的第四個目標都指向組織建設，今年也不例外。

過去三年，李彥宏針對百度組織能力的方向性，進行了諸多探索，從早期的適應外界變化，強調適應能力，到近兩年變得強調執行效率。有內部人士提到，Robin非常困惑為什么百度每次都能提前預判到風口，但沒有很好地把握住機會，最終沒能將先發優勢轉化為持續領先。

2025年的三條關鍵成果中，沿襲了往年年輕化和提升組織協同能力的觀點，新的變化來自于KR3——提倡賽馬。某職場社交平臺中，不少員工對此褒貶不一。

李彥宏提出“內部賽馬”有其合理性。百度自2023年開始，AI持續重構既有業務，而各業務適配程度、原生化改造進程、組織形態與規模都不相同。舊應用重煥新生的如文庫、網盤、伴飛，新業務如文小言，新老融合的自由畫布等等，短時間存在多線并進、分頭探路的情況。

這個時候，從內部跑出一些具有競爭力的產品，好處在于能以較低的資源投入與試錯成本參與市場競爭。

壞處在于，百度內部組織并未完全打通，阻礙了業務前期測試。例如去年年初，短劇在移動生態內的分發并沒有完全與APP、搜索、百家號、百度百科、好看視頻等打通。到年末，上述環節悉數打通后，百度短劇獲得了爆發式增長。

光子星球獲悉，百度短劇在商業化與用戶活躍度上都有不錯表現，尤其是用戶時長增長超5%——這是最近幾個季度以來，百度APP用戶時長表現最好的時期。

年輕化與組織協同曾多次出現在李彥宏的關鍵成果之中，實際上，年輕化與內部輪崗是交替進行的。

剛剛過去的一年，MEG經歷了劇烈的人事變化，從事業群組一把手到總監級別，從廣告到內容生態負責人無不換上了新面孔。

最近一輪干部輪崗的直接原因是在線廣告表現不佳。百度集團執行副總裁羅戎輪崗擔任MEG負責人之后，迅速拿下了兩位重量級人物，一位是移動生態CTO肖陽，另一位是移動生態商業體系負責人王鳳陽。

“這次人事調整很不‘百度’”，一位內部人士表示，副總裁級別的高管，很少直接離職，而是先邊緣化再離職。“肖陽和王鳳陽都是20年的老百度人，說走就走，至少說明Estaff非常不滿意廣告業務的表現，需要動一次大手術。”

對比已離職的李震宇，或許上述人事調整更顯得異常。早在2023年11月李震宇便不再擔任IDG總裁，在輪崗CEO助理近一年后方才離職創業。

“考核機制不改，哪怕換成新生兒也改變不了百度的現狀。”某職場社區中有員工在百度提倡“賽馬”時如何解讀的帖子中的評論，或多或少切中了一部分要害。

今年，李彥宏“極簡”風格的OKR或許預示著百度的考核制度將在不久之后發生變化，更或許，會拉開一場繼2019年以后，新一輪治理模式的轉變。