存量時代，市場競爭陷入“籠中斗”，對企業而言，以傳統深度分銷為方向，通過渠道立體建設實現品牌加速破圈、產品深度觸達，受制于成本、效率，已愈顯乏力。此時，場景營銷便憑借其直抵C端“場景造需”的價值，成為企業在存量時代攫取增量的有力抓手。

名仁蘇打水是場景營銷的先行踐行者。

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“趟出來”的場景營銷

2007年，名仁開啟圍繞蘇打水賽道的深耕，18年間，歷經蘇打水品類從無人問津，到如今的爆發式增長，名仁既是最早的入局者，更是持續的領跑者。

如果將名仁的發展歷程放之于行業敘事中，從其上市，到成勢的節點，我們不難做出粗淺判斷，名仁蘇打水的成功，離不開深度分銷，離不開品類迭代。但如果將視角再度聚焦，深度分銷與品類迭代于市場而言是普惠紅利，對企業個體而言更是階段性“東風”，而真正幫助名仁實現實現頭部引領的，是其獨特的戰略堅持——場景營銷。

品牌訴求是企業戰略核心的高度凝練，展示并見證了企業戰略的成長軌跡。

2014年之前，名仁的品牌戰略處于混沌期。這段時期，名仁蘇打水尚未找到合適的戰略基點，因而提出了多種品牌訴求——“健康之水，生命之源”“名仁蘇打水，生命健康水”“真弱堿，真蘇打”......從這些訴求不難看出，此時的名仁將品類戰略視作重點，并未找到彰顯品牌價值、品牌差異化的核心抓手。而這也反映了當時市場增量背景下，很多快消企業的戰略方向——向品類要增長。

2014年，名仁調研時發現，名仁蘇打水經銷商中，白酒經銷商比飲料經銷商做的還好，再進一步詢問很多賣得好的經銷商得知，他們有一個普遍特征：本人愛喝酒，發現喝完酒之后喝名仁感覺很好，因為蘇打水可以中和胃酸，就將名仁蘇打水引入白酒渠道，用賣白酒的邏輯做蘇打水。這一發現為名仁開辟了新思路，也幫助其逐步扣開了場景營銷的大門，“酒前酒后就喝名仁蘇打水”的品牌訴求應運而生。

相比過去，“酒前酒后就喝名仁蘇打水”訴求的提出，將名仁蘇打水實現了與場景的綁定，但美中不足的是，雖實現了品牌與場景的綁定，但仍未跳出品類思維，仍在為品類做嫁衣。將品牌與品類綁定，一旦品類規模觸頂，品牌難免面臨增長問題，而將品牌精準綁定場景，也便順理成章跳出品類窠臼。品類規模有限，場景潛力無窮。

意識到該問題后，經過進一步優化調整，“酒前酒后喝名仁”的品牌訴求最終確立，成為名仁場景戰略的核心錨定。

結合上述情況不難看出，場景營銷之于名仁是實踐結果，而非另辟蹊徑的戰略目標。

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從白酒處，取“體驗經”

場景營銷中有一個關鍵概念——待辦任務（JTBD）。在場景營銷研究院院長空手看來，待辦任務是指在特定時空和社會條件下，消費者生活中出現的一項具體任務，為此，需要購買品牌來完成任務，因此，產生了具體的需求和消費行為。

中國白酒文化更多是一種社交文化，而白酒社交場景下，“醉”是一種常見狀態，更是一種情緒表達，在“醉”的場景下，緩解酒后不適成了待辦任務，“酒前酒后喝名仁”便是待辦任務下的解決方案。

從訴求上，名仁蘇打水與喝酒場景實現了強關聯，但如何幫助這種認知走進大眾認知？此時，名仁給出的答案便是立足b端，圍繞“酒前酒后”場景深度運營，最終實現C端滲透，而當C端認知成勢，終會反哺b端，實現bC一體化。

綁定白酒場景，白酒的消費群體自然是名仁的目標客群，白酒的運營方式名仁自然可以化為己用。

“深度體驗是白酒的通行策略，以白酒品鑒會為例，從用戶畫像來看，客群構成大致是一個KOL+2個KOC+三個大C+4個普C，這個構成便是驅動認知的發動機。”名仁蘇打水全國營銷副總監田東建表示。參考白酒消費畫像，名仁蘇打水確定了場景營銷落地的四大步驟“借船出海”“場景中體驗”“溯源行”“認同和行動”。

借船出海：與各大白酒品牌、經銷商、煙酒店合作，通過贈飲方式走進品鑒會場景，讓名仁成為酒后茶水、飲料的替代品；

場景中體驗：喝完不漲肚，越喝越舒服，是名仁蘇打水另一獨特的差異化賣點，如何將其優勢放大？通過實踐，名仁蘇打水得出“兩個三”策略，即，讓目標客群在三次品鑒會中都喝到名仁蘇打水，每次喝三瓶；

溯源行：邀請核心煙酒店老板參與工廠體驗。通過觀摩、參觀甚至親手實驗，幫助煙酒店主建立對名仁品質的強認知；

認同和行動：一旦產生強認知，煙酒店老板后續的動作便是即賣又送——向買酒的消費者推名仁、送名仁。

四大步驟層層遞進，認知體驗層層加碼。在新營銷專家劉春雄看來，酒前酒后的場景教育，最終會溢出傳統渠道，比如街邊店、餐飲店，并形成一定的消費體量，再經過“三宴三會”和禮品場景的引線場景（教育場景與主線場景之間的過渡場景，起到穿針引線的作用），進行消費者的二次場景教育，從而進入銷量最大的家庭消費主場景。

對于“酒前酒后”場景的綁定，白酒經銷商同樣是受益者，高毛利、高周轉的名仁蘇打水即可豐富白酒經銷商手中新的產品組合，又可成為他們做客情、做粘性的新選擇。

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場景部——場景營銷的核心支點

“有多少場景，就有多少銷量”。“酒前酒后喝名仁”場景營銷戰略的落地，幫助名仁蘇打水實現了白酒渠道的滲透，也順利讓名仁蘇打水跳出蘇打水品類邊界對名仁品牌發展空間的限制，借助場景直面消費痛點，但就戰略轉型而言，戰略實踐需要運營配稱的執行、落地，而運營配稱的背后則需要組織運營的協調、支撐。

因此，如何從內部進行改造、調整，打造創新性組織，高效、直接匹配前端戰略，成了名仁蘇打水下一步的重點考量。

場景部，是名仁蘇打水給出的答案。

在名仁看來，成立場景部旨在研究消費者，發掘提煉更多消費場景，同時，圍繞b端做用戶運營，以小場景，撬動中圈層，帶動大流行。名仁場景部成立了一個全戰爭視角的小分隊，要在線上觀察消費者動向，在宴席現場與消費者溝通，實現前線指揮中臺、后臺。

場景部的出現解決了廠商之間市場目標交叉重疊的問題，過去，賣貨是廠商二者共同的訴求，場景部的出現，將二者訴求剝離——經銷商負責賣貨，場景部負責誰來買貨。

在營銷專家方剛看來，“未來企業很難在單一空間生存，企業營銷的線上線下聯動必須要有個樞紐組織，尤其是傳統企業對線上幾乎一無所知，純步兵作業，沒有空天軍的掩護就是炮灰。”

場景部是樞紐組織，是空天軍，但是，圍繞品牌場景營銷的落地實踐，場景部又該有哪些具體的戰術路徑？劉春雄將場景營銷的核心邏輯歸納為“待辦任務——解決痛點——UGC（用戶生成內容）”，這三大步或許也是未來場景部的方向參考。

結合目前來看，名仁蘇打水完成了前兩步，且已開始圍繞第三步的加碼、布局。我們不妨為未來名仁蘇打水場景部的運營實踐做一個的大膽猜測：

線上，收集更多用戶反饋及各大平臺爆款、熱點，分析背后的引爆邏輯，以此為依據，圍繞活動、產品等做更多調整，在品牌自身不介入、不下場的情況下，靠著自身調整，激活用戶共創，這些線上流量終會實現線下轉化；線下，圍繞場景做體驗，激活更多b端、KOL、KOC，實現口碑裂變，在創造更多線上話題流量的同時，撬動銷量的提升。線上、線下實現合二為一，打造bc一體化。

場景營銷的加持為名仁蘇打水帶來更多的想象空間，但具體空間有多大恐難預知。畢竟綁定場景之后，我們無法簡單再以蘇打水品類的未來去衡量名仁蘇打水的未來，“有多少場景，就有多少銷量”。白酒行業，基于場景做沉浸式體驗造就了現象級案例的國寶李渡，同樣發力場景，作為場景營銷先行者，名仁蘇打水一樣值得期待。

責任編輯：楊曉 | 責任校對：趙艷麗 | 審核：張旭 | 美編：丁然。