“一只鳥，兩棵樹，三條路”，始祖鳥、可隆、迪桑特三大沖鋒衣品牌，并稱為中產三寶。

這三個海外品牌背后，都站著安踏集團。

2005年，福建人丁世忠提出過一個口號，叫“不做中國的耐克，要做世界的安踏”。

20年過后，不得不承認，這個戰略非常正確。

從2009年安踏收購意大利的FILA開始，日本的迪桑特，韓國的可隆，加拿大的始祖鳥、法國的薩洛蒙紛紛歸于麾下。

近幾年，安踏無疑是最為風光的中國運動服飾公司，而且甩開了身后一幫追趕者。

圖源：AI生成

從整體來看，安踏主品牌沒有出現重大失誤，穩中有升；收購以及聯合運營品牌都是市場大熱，運營中高端品牌能力已經得到證明。

服裝行業，作為衣食住行之首，既是傳統行業，也是現代化商業程度最高的行業。

經歷了無數次的價格戰，無數次的面料工業革命，無數次的品牌創新。

造就了快時尚ZARA那樣的前世界首富，希音那樣的供應鏈巨頭，以及橫跨幾十年的潮流運動品牌阿迪、耐克。

當然，回看20年前，中國運動服飾公司與跨國公司相比，商品與品牌差距巨大。

而中間這20年，國內服裝市場變化也非常大，有的品牌曇花一現，有的品牌極盛而衰。

要討論這其中的轉變，是一件非常復雜的事情，事關戰略，也關乎打法。

事實上，即便是借鑒過去安踏的戰略與戰術，也很難在如今的市場上取得好的表現。

時尚運動到專業運動，基礎運動到高端運動，并購戰到運營戰，戰火已燃到了新的層級。

今年1月，據國內媒體報道，安踏集團董事局主席丁世忠在內部年度會議上發表了演講，從演講的內容中可以看出，國內運動服飾的邏輯發生了翻天覆地的變化。

他究竟表達了什么？

01

門店數，不再決定成敗

據媒體報道，1月15日，安踏集團的年度總結會名為“打勝仗·做世界的安踏”。

丁世忠指出，好商品是企業增長的動力，是消費者選擇安踏的理由。在商業模式不斷變遷的過程中，好商品始終是打勝仗的基礎。

此外，要以消費者需求為核心、以商品為重心構建商業模式和組織模式，通過創新與差異化打造商品價值，形成以商品為導向的打勝仗文化。

他提到，自己過去一年時間，基本每天都在研究消費者，研究商品，研究全球各種品牌，得出的結論是：好商品才是品牌的核心，好商品才是企業增長的動力，有好商品才有好品牌。

什么叫好商品？

他認為，“好商品”的標準就是：顧客愛不愛、員工認不認、對手恨不恨。

顧客愛不愛，是指做對的商品，讓消費者認同；員工認不認，是指公司內部達成共識；對手恨不恨，是指商品有競爭力，好到讓競品無能為力。

現在做得好的品牌，比的不是門店開得多、商品SKU鋪得多，而是要有好商品、好爆品、好店效。永遠是好商品為打勝仗創造了最強的價值。

圖源：可隆官方小紅書

就如突然在體制內爆火的可隆，就因為設計簡約、配色低調，成為體制內的爆品，甚至有“領導穿始祖鳥顯穩重，下屬穿可隆則顯得低調又懂事”的說法。

對于市場的卷，他認為，卷不一定是壞事，如果只是單純卷價格而不卷價值，不卷綜合能力，最終都是死路。

他還表示，站在未來看現在，站在全球看安踏，想象力+創新力+執行力十分重要。

02

品牌運營，才是核心競爭力

有了“好商品”并不意味著品牌運營不重要，相反，多品牌運營能力才是目前公司的核心競爭力。

觀察國內知名運動服飾公司，都在進行收購。

比如2019年，李寧通過相關資本公司從亞瑟士手中收購北歐戶外品牌火柴棍（Hagl?fs AB) 100%的股權。

2023年，特步完成全資收購索康尼（SAUCONY）于中國內地、香港及澳門知識產權。

還有一些，不一一列舉。

運動服飾的品牌收購戰，這已經是一場不得不打的戰役。

丁世忠豪賭亞瑪芬的時候曾說，“以當今中國公司的品牌運營能力，在30年內做出一個始祖鳥或威爾遜，可能性幾乎為零。而通過收購，并以中國市場為潛在增長空間，則可能完成一次脫胎換骨。”

而無論FILA品牌目前是否增速放緩，這都是一筆血賺的生意。從虧損到成為與安踏主品牌齊頭并進的品牌，絕對算得上這些年運營最為成功的國外品牌。

品牌，就是消費者的一種訴求，國內品牌無法做到或者需要很大代價才能做到的事情，收購無疑是一種快速的曲線救國的捷徑。

但如果是家家都鳥槍換炮了，誰又能從中勝出？

圖源：安踏官網

丁世忠認為，“超級商品”還必須要有“超級故事”。

他回憶，去三星堆博物館參觀，當地講解員告訴他，每個文物剛出土時不知道價值有多高，但文物專家經過考古研究，給每個文物賦予了一個故事，這就定義了它的“價值”。

這意思就是，收購眼光要毒，能夠發現品牌背后的好故事，這是先決條件，決定品牌上限。

比如耐克就曾經收購了加州的Hurley，這個品牌主打沖浪，從沖浪運動到休閑服飾，耐克一度寄予厚望。

但由于沖浪運動的普及性，Hurley的擴展性較為制約，難以跨越出更大的品牌影響力。Hurley在國內難尋影蹤，東南亞沖浪較為活躍的地方，還能施展。

于是，2019年耐克就出售了Hurley。

當然，還有足球愛好者熟知的英國足球品牌Umbro，也早在十多年前被耐克甩賣。

實際上，當前最重要的比拼就是，多品牌運營能力。

好不容易收購回來，卻發現駕馭不了，這可能就是當前最容易碰到的情況。

因為當前很多營銷的模式在出現變化。

比如DTC，直接觸達消費者的品牌商業模式，這是安踏嘗試幾年的運營模式，在亞瑪芬那邊，也在不斷深入。

從2020年開始，安踏集團開始積極推動DTC轉型，部分經銷商門店或被收歸為品牌直營，或按照統一運營標準進行管理。

圖源：安踏集團公眾號

這就是為什么丁世忠提出一個觀點：好品牌不是拼門店多。

所以，這也形成了一個新的商業邏輯閉環：好商品支撐好品牌，好品牌靠好運營，好運營需要好商品，好品牌賦能好商品。

只有爆款才能推動發展，擁有門店可能會帶來庫存，而門店的渠道作用被削弱，更偏向于做用戶體驗與品牌營銷。

這一點來說，并不是新東西，喬布斯教主已經打了樣，只是現在，輪到服飾行業變革的時候到了。

03

兩宗收購，難度幾何式上升

在近幾年的品牌收購爭奪戰中，可以看到，這些收購并不盡相同。

有的是拿下區域的代理權，有的是吞下了整個品牌的母公司，也有的是合資成立了新公司。

事實上，FILA與始祖鳥母公司亞瑪芬的操作方式也不同。

2009年，安踏以約6.5億港元收購的是FILA在中國內地、香港和澳門的商標使用權和專營權，并非整個FILA品牌或公司。

當時FILA在中國市場表現不佳，門店數量少且瀕臨退出。安踏希望通過收購FILA，進軍高端時尚運動市場，拓展在中國一二線城市的業務，與自身主品牌形成差異化互補。

2019年，安踏聯合多個財團以約46億歐元收購了亞瑪芬體育全部已發行股份，將其旗下包括始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜等多個頂級戶外及運動品牌收入囊中。

當時，亞瑪芬旗下品牌在專業運動領域具有較高的知名度和技術優勢，但面臨增長困境。安踏收購亞瑪芬，一方面是為了進入專業戶外運動賽道，填補自身在該領域的空白；另一方面也是借助亞瑪芬的國際影響力，推動自身的國際化戰略。

從收購資金來看，FILA中國業務的收購價對安踏財務壓力相對較輕，而收購亞瑪芬，則是中國體育用品行業史上最大的一次跨國收購案，46億歐元約是安踏當年凈利潤的9倍，財務風險更高。

兩宗收購案前后跨度剛好10年，這也是消費需求變革的10年。

圖源：FILA官方微博

當時的FILA定位為高端時尚運動品牌，中產階層消費者追求時尚潮流，對運動時尚有較高需求，注重設計感和時尚元素。

隨后，消費者逐漸傾向于更加高端與專業的戶外運動，對品質和性能要求極高，這也是亞瑪芬旗下品牌的價值所在。

關鍵是整合難度，不可同日而語。

安踏對FILA主要是在中國市場進行運營和渠道的整合，將FILA從經銷商模式逐步轉變為直營模式，難度相對較小。且中國市場文化和消費習慣相對熟悉，安踏利用自身渠道和運營經驗，較順利地實現了FILA的扭虧為盈和快速增長。

而亞瑪芬情況不同，消費者涉及多個國家和地區的業務，需要在全球范圍內進行渠道、品牌、管理等多方面的整合。

不同國家的文化、市場環境、消費習慣差異大，整合難度高，還需要應對品牌定位和渠道錯配等問題。

2016年，安踏集團斥資1.5億元，聯合日本迪桑特和伊藤忠，成立合資企業“迪桑特中國”，安踏的持股為54%。

04

財務數據，仍是賺錢機器

安踏目前的情況如何？幾組核心數據可以看出端倪。

2023年，安踏營收：安踏品牌303.06億元、FILA品牌251.03億元、其他品牌69.47億元，占比為48.6%、40.26%、11.14%。

2024年上半年，安踏營收：安踏品牌160.77億元、FILA品牌130.56億元、其他品牌46.02億元，占比為47.66%、38.7%、13.64%。

可能大家沒有概念，2024年上半年營收，耐克中國281.29億元、李寧集團143.5億元、阿迪中國131.7億元。

也就是說，2024年上半年，安踏主品牌的營收就已經超過了李寧集團和阿迪中國，整體營收成為當之無愧的第一。

凈利潤不斷上漲，2024年上半年凈利潤率漲到了22.89%，毛利率則相對平穩，一直處于60%-65%之間，其中FILA毛利率高出安踏主品牌10個百分點。

圖源：安踏集團財報

這個毛利率其實非常可觀，媒體拿出數據對比，路易威登集團毛利率68.8%，愛馬仕毛利率70.6%，可以說，在當前市場下能夠有如此的表現，安踏就是一臺無情的賺錢機器。

但從更細的數據來看，安踏主品牌與FILA是集團收入的主要支柱，可隆以及迪桑特等其他品牌部門2024年上半年收入飆升41.8%，達到46億元，收入貢獻占比已經接近14%。

據媒體報道，安踏1月披露的2024年運營數據顯示，2024年安踏品牌零售金額同比錄得高單位數正增長，FILA品牌零售金額同比錄得中單位數正增長，所有其他品牌零售金額同比錄得40%-45%正增長。數據不含亞瑪芬集團，即始祖鳥、薩洛蒙和威爾遜等品牌。

亞瑪芬那邊，2023年總收入為44億美元，業績指引預計，2024年全年營收增長16%-17%。

05

下一步，怎么走？

這些數據說明什么？

首先，一個觀點是，安踏處于換擋期，如果運營得當，沒有出現產品戰略的重大失誤，依然強勁。

而安踏的風險點在于，FILA品牌已經到了一個品牌的瓶頸期，主品牌安踏的整體也偏穩，所以缺乏一個新的動力引擎。

形象的比喻是，前面的那座山已經翻過了，下一步要怎么走？

但無論是迪桑特和可隆，都還處于快速的上升期，亞瑪芬則處于不斷接手改造的過程中。

其實，丁氏家族的排兵布陣已經可以看出，他們內心的期待。

迪桑特和可隆兩個品牌掌舵人都是家族的二代。

迪桑特中國董事長丁少翔今年30歲，是丁世忠的兒子；可隆的董事長兼CEO則是1992年出生的丁思榕，他是丁世忠長兄丁世家的兒子，丁家的大公子。

坊間傳言，這場比拼的背后，可能是安踏未來接班人的考題。

FILA則一直采取職業經理人管理的策略。

不久前，職業經理人姚偉雄離任CEO，接任者是有著廣告公司以及天貓服飾營銷中心負責人經驗的江艷。

這說明對于FILA，需要的是更為短期有效的經營效果，這也符合目前FILA在整個集團中的角色：充當現金奶牛，在換擋轉型時期，提供足夠的支撐。

而收購亞瑪芬，是丁世忠人生中最大的一次豪賭。但收購只是第一步，如何能夠逐漸釋放能量，以及吸納并用才是這場未來豪賭的關鍵。

這場考驗，可能會持續多年。

鄭捷圖源：安踏集團公眾號

從目前來看，安踏采取的是循序漸進的策略，當下的聚焦點在中國市場，海外團隊維持穩定。

亞瑪芬CEO是多年任職安踏集團執行董事兼總裁的鄭捷，同時始祖鳥和亞瑪芬大中華區負責人，都是國內職業經理人；而亞瑪芬的高層，以及三大核心品牌始祖鳥、薩洛蒙和威爾遜的CEO，都是有著漂亮履歷的國外職業經理人。

2024年4月消息，薩洛蒙的總裁兼首席執行官因個人原因離職，由鄭捷暫代職務。即便如此，亞瑪芬的管理團隊也仍然專業。

坦言，目前的安踏離國際巨頭還有差距，丁世忠比較務實，也比較清醒。

他在演講中提到，新的一年，要用極致的超級好商品持續打勝仗，實現從“中國的安踏”到“世界的安踏”的跨越。

有家族企業的影子，也有能夠為公司賦能的職業經理人的空間。當前，到了具備全球化實力的中國公司，背后都有著企業家的智慧。

畢竟，對于走在前面的公司而言，很多時候已經沒有可供參考的樣本。

再多的商業理論，也離不開實打實解決問題。