本文來自微信公眾號“空間秘探”，作者：鄒新。

2025年是新一輪國有企業改革的“收官”之年，國企改革深化提升行動仍在緊密部署中。近期，地方國資酒店動作頻頻，先有重慶市82家國資酒店進行整合重組，后有華天酒店擬對8家酒店進行托管。兩輪改革發展下來，地方國資酒店似乎逐漸找到了“做題技巧”，正在進入“拐點”時刻……

82家國資酒店整合“再出發”

近日，重慶市屬國有企業酒店專業化整合集中簽約儀式在重慶市國資委圓滿收官。重慶市17家市屬國有企業的82家酒店進行了整合重組，重慶文化旅游集團作為市屬國有企業酒店賓館的整合主體，將以“兩江假日”和“重賓”品牌為矩陣根基，集中孵化3—5個品牌，構建全國一流的國資酒店管理平臺，并努力在3—5年內實現上市。

在此之前，按照市屬國企戰略性重組專業化整合的改革部署，作為本次整合行動的主角也才剛剛完成華麗“變身”。據悉，重慶文化旅游集團由重慶旅游投資集團有限公司和重慶文化產業投資集團整合重組而成。

其中，重慶文化產業投資集團有限公司，成立于2016年4月，注冊資本20.2億元，對文化產業發展進行戰略性投資引導，運營重慶大劇院管理有限公司、重慶藝術大市場有限公司等10余家全資、控股子公司。

重慶旅游投資集團有限公司，2011年7月在原重慶交通旅游投資集團旅游板塊的基礎上組建成立，主要業務涉及旅游目的地運營、酒店運營、郵輪運營和智游服務，運營1個5A級景區、4個4A級景區，參股2個5A級景區，代管運營3個項目。

兩大國有企業各有優勢，但由于共同面臨著資源分散與缺乏核心競爭力的困境，最終整合重組為重慶文化旅游集團。此次將重慶市82家國資酒店進行整合重組，邁出了其分步分類整合市級酒店資源的第一步。

當下，諸多地方國資酒店都面臨著資源分散的問題，重慶文化旅游集團的這一步棋無疑看到了兩輪國企改革下來，地方國資酒店在解題上取得的進步。

將分散的地方國資酒店進行整合重組的舉措并非創新之舉，但將“兩江假日”和“重賓”兩個品牌為矩陣根基，集中孵化3—5個品牌，這種在數量上做“減法”，在質量上做“乘法”的舉措，無疑是重慶市地方國資酒店再出發的一個良好開端，在重慶市地方國資酒店品牌打造上開了一個“鳳頭”。

其實，地方國資酒店整合重組并不是新鮮命題，兩輪國企改革這樣的“重組”屢見不鮮，如2021年，安逸酒店集團正式成立。安逸酒店集團與四川省省旅投集團、省直部門劃轉企業簽署酒店資產移交三方協議。安逸酒店集團聚焦中高端市場，打造“金牛”“錦江”“川賓”“安逸”四大品牌，整合了包括金牛賓館、錦江賓館、四川賓館等在內的157家酒店、3萬余間客房。

不過，如今在安逸酒店集團公眾號可以查詢到，安逸酒店集團旗下全國范圍內的可入住酒店僅有45家，其中包括四川省國賓館——四川金牛賓館，西南地區首家五星級酒店——四川錦江賓館。

安逸酒店集團將地方旅投的酒店資產整合完成之后，品牌化就被提上了日程。一手是數量龐大且品質參差不齊的酒店資產，一手是初步整合仍需融合時間的品牌矩陣，單從酒店規模來看，這幾年安逸酒店集團似乎有些力不從心。重慶文化旅游集團能否“鳳頭”續上“豹尾”，未來還將面臨更多的考驗。

華天酒店接下托管“重擔”

幾乎和重慶國資宣布酒店整合同時，華天酒店也發布公告，為更好地解決控股股東湖南旅游發展投資集團有限公司（簡稱“湖南旅游集團”）與公司存在的同業競爭問題，對涉及同業競爭的8家酒店實施一體化管理、加快資源的有效整合，公司與湖南旅游集團全資子公司湖南陽光資產經營管理集團有限公司（簡稱“陽光集團”）簽署《股權托管協議》。

陽光集團將所屬7家企業股權及1家企業代管權，即湖南陽光酒店管理有限公司100%股權、湖南金源陽光酒店有限公司100%股權、湖南華悅陽光酒店有限公司75%股權、張家界陽光酒店有限公司80%股權、深圳陽光酒店100%股權、三亞瑞達酒店有限公司100%股權、上海三湘大廈有限責任公司100%股權以及湖南省政府接待處專家村賓館代管權，獨家委托給上市公司。

回溯前情，2021年11月，湖南省國資委將湖南興湘投資控股集團有限公司所持有的華天酒店32.48%股權無償劃轉至湖南旅游集團，湖南旅游集團正式成為華天酒店的股東之一。

湖南旅游集團將旗下的8家酒店托付給了華天酒店，或許同業競爭只是其中的一小部分原因。面對地方國資酒店品牌打造的難題，把專業的事交給專業的人來做無疑就是正確的選擇，而華天酒店恰好就是近水樓臺。如果說整合重組是國資酒店“再出發”的正確一步，那么湖南旅游集團將旗下8家酒店托管給華天酒店也算得上是沒有走彎路。

華天，這個創立于1988年的老字號品牌，作為酒店“湘軍”，也曾是酒店行業的頂流。它也是一代人心中的白月光——在很多湖南人的記憶中，華天酒店不僅是“高檔、優質、有品位”的代名詞，還是湖南省酒店行業的模范標兵。

然而，華天酒店于2014年首次出現虧損，凈虧損達到9884萬元，此后持續10年之久，華天酒店基本一直處于虧損狀態。根據華天酒店于1月24日披露的2024年度業績預告，華天酒店預計2024年虧損1.73億元至2.08億元，上年同期虧損1.26億元；預計實現扣非虧損2.09億元至2.44億元，上年同期虧損2.37億元。

查閱華天酒店集團官網可知，華天酒店在湖南省可預訂的酒店為21家，其中坐落在長沙的只有6家，且全是高端酒店，另外還有三家在省外，分別在北京、湖北武漢、吉林長春。作為老牌的湖南上市酒店企業，華天酒店的表現并不突出。

與此同時，數據顯示，截至2023年末，華天酒店自營加托管開業酒店共40家，其中自營酒店17家，托管酒店23家。2015年至2020年以來，華天酒店的托管酒店占比始終高于66%。但是，目前來看華天酒店無論是自營還是托管酒店數量都在減少，2023年托管酒店的占比只有42.5%，下降趨勢明顯。

湖南旅游集團將旗下8家酒店托管給華天酒店，本質上并無問題，但華天酒店能否擔得起地方國資酒店品牌打造的“重擔”，或許時間會給出最后的答案。

地方國資酒店困局“老難題”

翻閱歷史，第一家地方國資酒店開業可以追溯到上世紀50年代到60年代，而地方國資酒店的發展史也與中國經濟體制變革、城市化進程及旅游業發展緊密相關。

最初，地方國資酒店實行統收統支體制，酒店業由外事部門（如外交部華僑服務社）和地方機關事務管理局直接管理，主要承擔外賓接待、政務會議等政治任務。各省市建立政府直屬招待所（如北京前門飯店、上海西郊賓館），配備高規格接待設施但不對公眾開放。

1979年國務院《關于利用外資建設旅游飯店的請示》開啟飯店業市場化進程，1982年北京建國飯店引入首家中外合作管理模式。錦江集團率先整合17家政府招待所，推行企業化經營，打造國內首個酒店管理品牌。白天鵝賓館也開創了“貸款建店、自主經營、還本付息”新模式，打破外資壟斷。

但與此同時，地方國資酒店的體制矛盾逐漸顯現，多數地方國資酒店仍承擔政務接待任務，出現“雙軌制”困境，市場化客源占比不足30%，設施老化與人員冗余并存。

1998年《關于中央黨政機關非金融企業脫鉤的總體處理意見》推動政企分離，地方國資酒店開啟首輪重組。例如，各省組建旅游投資集團，將分散的招待所資產打包注入。2001年，錦江酒店利用資產證券化成為首支在港上市的內地酒店股。北京飯店、廣州花園酒店等改造升級，對標國際五星標準，許多二、三線城市將過剩的政務接待設施轉型為培訓中心或療養院。

這一系列的舉措以推動地方國資酒店發展為根本目的，卻也進一步地加劇了地方國資酒店市場的兩極分化。改革開放以來，國外飯店集團不斷涌入以及內資飯店的不斷建立使得我國酒店行業從需求市場過渡到供給市場。內憂外患的雙重夾擊之下，地方國資酒店開始出現競爭力下降、服務質量參差不齊、形象不夠鮮明等問題，更多的業主方更愿意和萬豪、洲際、希爾頓、雅高等國際大牌合作，地方國資酒店受到了嚴重的沖擊和挑戰。

2020年，國企改革三年行動（2020-2022）正式啟動，國資國企系統以實施三年行動為契機，吹響了新一輪改革的“沖鋒號”。廣州白天鵝賓館與廣東旅控的輕資產轉型、雷迪森酒店集團的成立都是國企改革三年行動之下的“產物”。

如今，雷迪森旗下擁有雷迪森酒店、雷迪森廣場酒店、雷迪森莊園、雷迪森維嘉酒店等8個品牌，同時管理浙江賓館、望湖賓館、梅苑賓館等經典酒店。截至2024年7月，全國簽約及開業酒店超過230家，分布在全國20個省級行政區。雷迪森酒店集團在亞洲旅宿大數據研究院《2024年度中國酒店集團品牌價值TOP50》榜單中排名第19位，排名穩步提升。

必須承認，三年國企改革確實取得了不小的成績，但同樣也是國企改革深化過程的起步階段。第二輪國企改革很快地拉開了序幕，2025年是新一輪國有企業改革的“收官”之年，當下各地方國資酒店有哪些變化呢？

重慶文化旅游集團將重慶市17家市屬國有企業的82家酒店進行了整合重組，以“兩江假日”和“重賓”品牌為矩陣根基，集中孵化3—5個品牌。湖南旅游集團將旗下的8家酒店交給華天酒店托管可以看出，地方國資酒店歷經兩輪改革后，相較于之前一味地埋頭苦干，似乎逐漸找到一些“做題技巧”。

但縱觀整個地方國資酒店市場，兩輪改革下來依舊還是雷迪森拿下了最大的話語權。據不完全統計，包括北京、上海、天津、浙江等在內的21個頭部地方旅投集團共計擁有超過2萬家酒店，盡管經歷了兩輪國企改革，地方國資酒店在發展規劃上給出了更加明確和清晰的答案，但那些一直存在的老難題卻依舊沒有從根本上得到解決。

陳舊的運營策略和打不響的酒店品牌，讓當下的地方國資酒店難以實現騰飛的夢想。這也導致了在當下的國內的酒店市場中，地方國資酒店依舊還在面臨著淪為不良資產的風險……

品牌打造如何迎接“拐點”時刻？

近年來，地方國資酒店品牌整合重組加速，品牌擴張也在不斷加速，如黃龍飯店正在地方國資酒管的手中“奔赴四?！保椎仙频昙瘓F也正在加速輕資產品牌輸出。不過，更多地方國資酒店的品牌打造仍在漫漫長夜中摸索，現如今已經到了揚鞭奮蹄、迎頭趕上的時機。

/ “借力”成熟的酒店品牌

地方國資酒店品牌的打造從未停止，但真正把自主品牌打響的卻少之又少。此次湖南旅游集團將旗下的8家酒店委托給華天進行管理，停止了閉門造車，做出了關于品牌打造的新嘗試。比起湖南旅游集團，華天在酒店業務上更加精通，品牌打造的第一步算是走得較為穩健。

專業的酒店品牌擁有成熟的品牌形象、市場定位和客戶群體，能夠快速提升地方國資酒店的知名度和美譽度，吸引更多客源。例如，委托華住、德朧等知名品牌進行管理，可以吸引商務旅客和高端休閑游客。

除此之外，專業的酒店品牌還擁有強大的市場推廣團隊、全球化的銷售渠道、成熟的管理體系、服務標準和操作流程、豐富的產品設計和改造經驗。不久前，合肥一家地方國資酒店金環大酒店就被委托給華住集團進行運營管理，金環大酒店也正式更名港航美侖酒店并上線營業。

/ 聘請專業的職業經理人

地方國資酒店雖然屬于國企性質，但首先是一個企業，一個企業的把舵與發展離不開專業的職業經理人，而不僅僅是單純的行政管理者，“換湯不換藥”是不少地方國資酒店人事任命的通病，需要從根本上調整。

首旅酒店集團在管理旗下高端品牌如諾金、安麓時，引進了具有國際酒店管理經驗的團隊，以提升品牌的服務水平和市場競爭力；廈門建發旅游集團在收購悅華酒店后，引入了專業的酒店管理團隊，對酒店進行全面改造升級，提升了服務質量和市場競爭力；嶺南集團聘請了具有豐富國際酒店管理經驗的專家擔任高管，推動旗下酒店的國際化發展和服務提升……這些經驗都值得其他國資酒店借鑒。

專業的經理人具備豐富的行業知識和管理經驗、敏銳的市場洞察力、豐富的管理經驗以及開闊的國際化視野。地方國資酒店尋找專業的經理人可以通過專業化的管理來提升酒店的競爭力、經營效率和市場地位，從而實現可持續發展。

/ 制定切實可行高效務實的發展策略

以重慶市17家市屬國有企業的82家酒店進行整合重組為例，之所以對重慶文化旅游集團的這一行動表示認可，關鍵不在于整合重組，而在于其將以“兩江假日”和“重賓”品牌為矩陣根基，集中孵化3—5個品牌。在地方國資酒店品牌本身就不具有較大競爭力的前提下，盲目加速品牌擴張，打造龐大的品牌矩陣并不具有現實參考價值，數量上做減法，質量上做乘法，才是更為合理的發展策略。

同時，在發展策略的制定上可以參考做得較為成功的地方國資酒店集團，例如雷迪森酒店集團，雷迪森采取的發展策略是輕重資產完全分離。雷迪森酒店集團被定位為“輕資產運營平臺”，雷迪森旅業集團被定位為“重資產管理平臺”。同時，原有組織一分為二，定位各不相同，每個集團，做自己擅長的業務，做到分工明確，術業有專攻。

“輕資產發展”和“重資產盤活”兩手抓，酒店板塊持續推進“輕重分離”相關工作，會同律所、稅務所和券商，研究制定49家企業的劃轉實施方案?？梢赃@么說，雷迪森的“輕重分離”戰略，是從源頭徹底改變此前“響而不亮，專而不精，連而不鎖，集而不團”的狀態。率先完成輕重資產分離的雷迪森酒店集團，為“國字號”酒店走出一條改革新路徑，這條新路徑具有較大的參考價值。

綜上，2025年是新一輪國有企業改革的“收官”之年，國企改革深化提升行動緊密的安排中，可以清晰地看到各地方國資酒店忙碌的身影。在中國酒店市場中，地方國資酒店機遇與挑戰并存，面對極大的“創作”空間，地方國資酒店需要做出更多實踐，攻克品牌塑造的“老難題”，才能真正為擦亮民族酒店品牌起到國企的擔當。