如果連想都不敢想，是不可能有創新和突破的。

文：沈小濱（中國企業領導力發展中心首席領導力顧問）

蛇年開工，領導者要做好三件事：回顧過去，展望未來，把握現在。企業過去一年的經驗總結和對未來市場機會的洞察，需要在這個時間點轉換為年度經營計劃，形成清晰的作戰地圖。

這顯然是一項戰略任務。展望2025年，各行各業仍將面臨激烈競爭，體現為“既要、又要、還要、更要”。對于企業而言，既要業績增長，又要高額利潤，還要持續發展，更要不斷創新。這個困局如何破解？只有穿新鞋、走新路，從思維上轉變，擁抱創新和變革，應用大數據、云計算、人工智能等新技術，將內卷轉化為機會，企業才能闖出一條高質量發展之路。技術創新需要管理創新支撐。從戰略上創新，從管理上轉型，才會有機會突破。戰略執行從年度經營計劃開始。2025年年度經營計劃如何創新破局，不僅需要勇氣，還需要智慧。

先明確必要性，后討論可行性

制定年度經營計劃最常見的誤區是一談到戰略目標，大家就開始討論可行性，最后往往由于目標過高，資源不足，無法達成。員工被迫接受高目標，內心卻并不認同，既沒有自信，也找不到實現方法。績效考核的壓力層層傳遞，中層管理者向下強壓指標，簡單粗暴分解KPI，為了保險起見還會加碼，基層目標高得驚人，團隊的壓力不言而喻。這種工程師式的“可行論”只不過是一面擋箭牌，即給多少資源做多大的事，本質上是一種無為主義的表現。管理者可以從以下幾點改善。

第一，先講理想，再問指標。制定年度經營計劃前，管理者先要捫心自問：到底想干多大的事業？有沒有雄心壯志？中高層領導者首先要談理想和抱負、激情與動力、光榮與夢想，而不能上來就討論具體的量化指標。這個問題不解決，只能陷入技術可行性的怪圈。如果連想都不敢想，是不可能有創新和突破的。

第二，年度經營計劃的必要性，本質上是尋找機會。機會在哪里？還是要回到市場，洞察未來的各種可能性。這就要求管理團隊格局要大、視野要廣，洞察機會，把握關鍵點，才能制定出正確的戰略。如果自我設限，受限于問題導向、資源導向、技術導向，只能限制自己的想象力。在技術上，如何尋找機會，可以采用“五看”“三定”方法論。所謂“五看”，指看市場、看行業、看客戶、看友商、看自己；所謂“三定”，即定業務、定目標、定策略。

第三，不能只限于自己跟自己比，要選擇正確的坐標系。目標值的高低如何確定？不僅要與自身比，還要與競爭對手比，放眼行業，還要著眼公司戰略與領導者預期。在某種意義上，目標不是用來討價還價，而是用來選人用人的；不是用來考核評價，而是用來激勵人心的——尋找那些干事業、愿意迎接挑戰、勇于承擔責任的人，制定良性的賽馬機制。

第四，激發全員進取心和創造力。吉姆·柯林斯在《基業長青》一書中提到的“膽大包天的目標”，就是先不考慮目標的可行性，不考慮資源約束，大膽想象，敢于設定挑戰性目標，激勵團隊尋找達成目標的各種路徑與方法。客戶在哪里？市場在哪里？產品在哪里？策略在哪里？倒逼團隊思考，提出創新方案。有了想法，才會有理論上的可行性，資源可以不為我所有，但可以為我所用。

先做好戰略解碼，再執行

戰略解碼就是要找到達成目標的關鍵路徑與方法，找到成功的關鍵要素。許多公司有戰略，但是卻沒有戰略解碼。本質上，戰略解碼要回答五個方面的轉化問題：一是戰略如何轉化為目標，二是目標如何轉化為計劃，三是計劃如何轉化為行動，四是行動如何轉化為結果，五是結果如何改進提高。做好戰略解碼，需要遵循四個基本原則。

從虛到實明確目標。企業數字化轉型只是一個方向，轉什么、怎么轉、目標是什么、范圍是什么、交付標準是什么，都需要明確。管理者要把數字化轉型分解成一個個具體的項目，確定項目目標、范圍和評價標準，逐個擊破，數字化轉型戰略才能落地。數字化轉型從虛到實，從口號到項目，是一個逐步清晰和細化的過程。

由遠至近制定戰略。年度經營計劃從戰略中來，而戰略從愿景、使命中來。從時間軸上看，做好戰略解碼要看五年、想三年、做一年。然后再把一年的戰略分解到季、月、周，甚至到日。企業如果沒有長期的愿景目標，當下的戰略也就不會有指向性。如果公司的年度經營計劃缺乏長期性、一致性，就不可能形成自身競爭優勢和核心競爭力。做時間的朋友，首先需要戰略的一致性。

自上而下分解戰略，自下而上對齊戰略。企業戰略最終要分解到各個部門、各個業務板塊。只有千斤重擔眾人挑、人人頭上有指標，才能保障戰略執行。戰略解碼自上而下是戰略的層層分解，自下而上是每個人、每個團隊、每個部門對戰略目標的理解和執行。一上一下形成閉環，保障戰略落地、目標達成。

從左至右橫向拉通。戰略落地需要跨部門、跨專業合作，如新品研發不僅是研發部門的工作，也需要銷售和生產部門配合。對新品戰略而言，從研發到生產，再到銷售，整個鏈條的考核指標絕不是孤立的，而是相互關聯的。橫向拉通，往往是戰略解碼的薄弱環節。

戰略解碼可以從三個方面評價：一是戰略是否清晰，是否能夠用可視化的方式清晰地描繪出企業戰略、實現路徑及關鍵行動，使戰略最終成為達成共識的作戰地圖；二是企業的關鍵績效指標KPI完整、明確，并且分解到各個層級；三是支撐戰略目標的專項工作或重點項目，有明確的責任人和責任單位，以及項目目標、里程碑節點、評價指標和成果。戰略解碼工作做得越好，年度經營計劃目標實現的可能性越大。

推薦三種戰略解碼方法：一是筆者提出的戰略破局五步秘笈——謀局、布局、做局、控局、收局；二是呂守升提出的RIDER戰略解碼方法；三是華為的DSTE戰略解碼方法。

重視組織能力建設，保障戰略落地

戰略落地最終要靠能力說話，沒有強有力的組織能力支撐就無從談起。業績的背后是團隊，團隊的背后是領導，領導的背后是能力。提升組織能力要做好四個體系閉環。

第一，目標體系。確保目標清晰，長短兼顧；重點突出，分解到位。目標體系不能單一化，不能只是財務指標，還要搭配相應的客戶指標、運營指標和學習成長指標。運用平衡計分卡做好目標體系設計。只有目標清晰，才能從“蒙著打”到“瞄準打”，才能在內卷環境下提高自身競爭力。越是環境不確定、市場競爭激烈、資源不足的時候，越需要清晰的戰略目標，抓住窗口期，整合有限資源，贏得單點破局的機會。

第二，執行體系。有目標是一回事，執行又是另外一回事。確保戰略目標落地，需要做好全過程管理，從計劃、執行、監控到糾偏，一定要形成閉環。PDCA閉環講起來容易，做起來難。從執行的角度來看，有行動導向、結果導向、客戶導向和責任導向，是執行體系的重中之重。

第三，評估體系。指標體系不能測量就無法評估，無論是對人還是對事，只有合理地評估價值，才能公平地分配價值。績效評估會直接影響團隊的積極性和戰略落地。績效評估工作還要做好績效溝通、反饋、輔導和激勵，這也是領導者管理能力的體現。

第四，激勵體系。戰略執行要靠激勵機制保障。完善的激勵機制包括績效激勵與薪酬激勵，然而許多企業有考核、無激勵，有激勵、無公平，很容易打擊員工的積極性。企業在構建激勵體系時應做到激勵機制要靈活、激勵策略要有效、激勵手段要精準、激勵原則要明確。

做好上述四大組織能力體系建設，還需要從三個維度抓好領導力建設。

一是選好人。企業戰略的執行最終還要落實到人，選好人（特別是領導干部）是關鍵。選擇合適的人承接高目標，負責有挑戰性的創新項目，決定著項目成敗。

二是賦能團隊。戰略設計再好，如果團隊成員不能沖鋒陷陣，也打不了勝仗。組織領導力的核心就是讓團隊想打仗、會打仗、能打仗。2025年戰略破局，企業需要激活團隊、賦能團隊。賦能強調授權和放權，讓一線團隊能夠呼喚炮火支援，讓組織能夠快速響應一線作戰需求，確保在不確定性環境下組織的敏捷應變能力。組織體系需要進一步扁平化，盡可能減少管理層級，放權搞活才有保障。此外，人才培養是賦能的重點，做好員工、干部培訓工作，提升團隊效能。

三是從管理者到領導者，從“警察”到“教練”。管理和領導有三個方面區別：管理是對事，領導是對人；管理是管控，領導是激勵；管理負責維護秩序，領導負責變革創新，也可以說是“破壞”秩序。如今，新生代員工越來越不愿意被管理，這不是一件壞事，而是時代的進步。他們不僅需要物質激勵，更注重精神需求。他們需要被看見、被尊重、被認可，需要情感層面的關注和關懷。因此，企業管理方式也需要隨之變革，過去簡單粗暴的管理方式、單向的指令和控制已經不適應新生代員工。對領導者而言，從管理到領導，從“警察”到“教練”，從“司令”到“政委”，從“檢察官”到“心靈導師”，已成為一種趨勢。領導力向前一小步，團隊邁出一大步，團隊變革創新才有可能實現。

來源：企業管理雜志（ID：qyglzz）