京東外賣昨日正式啟動面向品質堂食餐飲商家的招商活動，首年全年免傭金，宣告發力進入外賣市場。

京東做外賣并不算什么新鮮事，其收購的達達很早之前就做過外賣，后因市場策略、競爭等因素淡出。所以，現在的問題是，這一次京東的進入，在市場時機、供給側、用戶體驗、履約效率等層面，跟以前比，有什么不一樣嗎？

一

時機

京東外賣選擇此刻入局，從市場環境上看，《商業觀察家》認為，當下中國外賣市場大致可能有四個層面的新動向。

一、供給側：餐飲連鎖化發展推動。

渠道端的擴張行為，一般都有供給端的力量來推動。像零售商的擴張都有供應商在背后“鼓勵”，通過合作零售商的擴張，供應商就能賣得更多，規模起來再給零售商一個更好的供應價格，支持其持續擴張。

中國餐飲行業當下正處于連鎖化擴張階段，大量的中央廚房、預制菜產能項目在前些年上馬，整體都是百億級、十億級的投入，到現在也都紛紛進入了產能釋放階段。

配合商業地產項目的大量，甚至過剩供給（購物中心不讓開明火，個體商家不能現炒，入駐購物中心的餐飲商家主要為連鎖商家），中國餐飲的連鎖化發展這些年一直都在擴張，市場整體看起來也比較卷。

在線上端，既有的外賣平臺扣點已經非常厲害，普遍能到40個點以上，所以，基于自身的擴張與對外賣高扣點的“憤怒”，連鎖餐飲商家一直在試圖推動新的外賣平臺出現，很多連鎖餐飲商家在公開場合都曾對京東喊話，也去做個外賣平臺。

京東的成長實際上也得益于供應商端的“鼓勵”，它靠電器品類起家，當時，以國美、蘇寧為代表的線下電器連鎖對電器品牌的“壓榨”非常厲害，電器品牌急需一些新的渠道出現，這給了京東機會，成就了京東。

二、流量。

現在，互聯網的流量紅利時代已經結束了，市場進入了存量競爭階段，這帶來了兩個問題。

一個問題是：慣性。

市場雖進入了存量競爭階段，但并不意味著既有的那批企業能調整得過來，以前的經營慣性已經形成，而慣性是很難被逆的。

現在的、傳統的那批互聯網公司，至少到目前為止的經營，其實還是在做一個流量生意，做一個流量收割邏輯。

餐飲外賣屬于本地生活業務，是與線下融合的O2O業務，不止京東，當下的互聯網大廠都試圖發力本土生活業務，核心是什么呢？

它們的線上流量不夠了，要從線下找交互場景要流量。京東現在做外賣業務，肯定也有流量層面的考慮。京東在高線市場滲透率很好，但頻次是弱點。

另一個問題是：轉型。

市場進入到存量競爭階段，而存量競爭就是拼深度服務能力。從過去的流量紅利時代的野蠻生長、粗放經營轉型到深度運營。

京東外賣現在打“品質堂食餐飲商家”這張牌，看起來，就是要在原有的外賣大盤下，來細分做一個深度運營、深度服務市場。在消費端建立品質心智，在供給端來拉升行業標準。

這是個存量市場的經營邏輯。

三、微妙的市場形勢。

《商業觀察家》獲知的一些信息（未經官方確認）是：在有關外賣市場規范經營方面，美團在節前與有關部門的溝通洽談中，據說談的有點僵。餓了么2025年的市場目標是要盈利。

外賣市場有點微妙。

四、履約。

在京東內部，京東物流是很強勢的一個部門。物流層面的業務對京東的決策走向有很大的影響力。

京東就是“物流”支撐出來的企業，京東創始人劉強東出生于物流家庭，其對物流很重視，對物流行業很敏感，也有很好的判斷力。一些市場人士曾對《商業觀察家》這么評價劉強東，在他身上，有股物流行業常見的“江湖氣”。

外賣的履約是同城物流范疇，它與即時零售的關聯性強，都是做本地生活業務，都要建立及時達的消費心智與消費習慣，都需要架構同城物流網絡來履約。一榮俱榮、一損俱損，外賣沒做好，即時零售可能也做不到第一。

在這個領域如果失去市場份額、失去市場影響力，京東面臨的一個直接問題是：京東可能就不是配送最快的互聯網企業了?！岸唷⒖?、好、省”，以快見長的京東，面臨失去“快”的優勢的風險。

而像美團則非常堅決地投入在做“萬物即時到家”，“萬物”包括京東的基本盤品類：3C、電器，以及京東要著力發力的品類市場：商超快消醫藥。

到家消費場景，履約成本是第一大決勝因素。次日達快遞電商，流量是排第一位的決勝因素，它的履約可以用社會物流。但在即時到家領域，決勝競爭的第一大因素不是流量，履約是第一位的。因為“即時到家”是高頻剛需消費場景，本身流量相對充沛，而小時達的履約能力的構建和成本優化則比較難。

以物流能力見長的京東，是不能容忍在這個領域失位的。

這可能是京東做外賣的原因之一。

二

挑戰

京東做外賣，《商業觀察家》認為，可能也有兩個挑戰。

一、投資回報率。

大家都知道阿里巴巴花了95億美元收購了餓了么，但是市場往往忽視的是，這些年，其實阿里巴巴又差不多花了同樣多的錢，來支撐、維系餓了么的運營。

這就帶來了一個問題：在外賣賽道，新玩家的投資回報率要怎么算？

要投入多大才能帶來多大的市場份額與流量。帶來的流量在京東的盤子里又會有何種轉化變現效率。

外賣的用戶群都是年輕人，年輕女性比重較大，之于京東倒是可能產生增量價值，至少是頻次上的增量價值，這要看京東能不能做很好的運營。

總體來說，按市面上既有的模型來打外賣，肯定是不行的。京東打外賣肯定需要創新，肯定要在原有的基礎做出提升，尤其是在履約層面的創新與提升。不過，到目前為止，似乎還沒看到京東外賣有很特別的打法，需要繼續觀察。

二、規模劣勢。

美團在這個領域的最大優勢，是規模優勢。

京東在“即時到家”過往面臨的一個問題是，區域訂單密度不足，履約成本太高了。

怎么做出訂單密度，做出訂單規模，或者說，在有限的訂單內做出更高的履約效率，突破美團的“規模門檻”，依然還是京東未來的一個很大挑戰與命題。

商業觀察家

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