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晚點對話何小鵬：為了做一個真正的 CEO，我付出了怎樣的代價

在中國，晚點 LatePost 是一家非常不一樣的媒體，如果說它是一家科技新聞媒體，你會發現，晚點的文章在企業戰略到組織變革中，縱橫捭闔，深度絕對比得上一名資深的企業家。　

晚點訪談何小鵬的文章，在業內引發了極大的震動，一方面對于創業者、行業從業者能產生不少的啟發，另一方面也讓讀者對何小鵬本人的認識更全面。　

我嘗試著記錄下來我在閱讀中的思考，以提供一個增量的視角，“把書讀厚了”。作為 95 后一代的創業者，我想看看，77、97兩個代際、相差正好 20 年的創業者，有哪些穿越時間、穿越周期的共鳴和啟發。　

做一名CEO

雷軍說，小鵬汽車最大的問題，是“你只想做董事長，不想做CEO”。何小鵬從小勝到絕望低谷，再重回順境，這個過程中，他用了兩年，學習如何“做CEO”。晚點總結，CEO要考慮的，不僅僅是技術、增長與融資，更要關注人性、效率與成本。　

我創業后，基本上不會把自己當成CEO，也很少對外這么說，不過作為團隊的頭羊，這個身份帶來的責任，是不可避免的。　

學習如何做一名CEO，是任何時代的創業者，都需要刻苦學習的技能。最開始我覺得，只要在這個位置上，自然就學會了如何成為CEO，就像吃飯一樣，不用專門學，自然而然在實踐中，就能掌握。　

但在吃過虧、心力交瘁之后，我意識到，“做好CEO”，這是一門功課，就如同《工程力學》《設計學概論》這些專業課程一樣，是一門非常系統的學問。這門學問，也分成許多個板塊、好多個章節，得專門的、有意識的，去循序啃書，再結合實踐，方能領悟一二。　

產品驅動是人群、場景、需求

我記得幾年前大家在討論“蔚小理”的時候，會定義小鵬重技術，當時就有一些評論家認為，脫離場景太過于看重技術，很難獲得優秀市場表現。后面的事實也正是如此，到了23年底24年初，市面上都在傳，小鵬要掉隊了。　

這次何小鵬的采訪，我印象中，是小鵬第一次公開直面技術驅動戰略的問題。技術固然重要，但在應用層面，產品的思維和意識，才決定能不能滿足用戶需求、有沒有用戶買單。　

我想到了最近大火的AI，目前的大模型，確實技術驅動更多一些，因為還在技術爆發期，經常有大模型的產品經理朋友和我吐槽，就一個對話框，產品經理沒什么能干的事情，模型訓練又完全是技術主導的黑盒，產品經理只能做些頁面優化的事情。　

但實際上，大模型現在真的走進日常生活中了嗎？當然還沒有，AI 是一種能力，是手段，是過程，只有把 AI 用在具體的問題里，AI才能實際的產生作用，所以產品驅動，也適用于 AI 在未來的落地應用。　

雖然我是產品經理，但我不是為產品經理拉偏架。從場景到需求、然后從需求到產品，任何崗位，都要有這樣的產品思路，這是一種思維。　

CEO如何不被騙？　

前幾天正好跟開了十幾年公司的家里人聊，為什么現在冒出來的創新企業，比如Kimi、DeepSeek、宇樹科技，創始人都是在一線做技術型老板？而上一個代際的企業家，很多都是資源型或者管理型。　

我的觀點是影響決策的信息傳遞方式變了。過去由于信息差的原因，不會有很多人接觸到市場機會，所以用樹狀結構一層一層往下傳導，把活兒派下去干完就完了。　

但現在，信息多元且混亂，而且卷，競爭激烈，需要創始人真的把一件事的整個鏈條吃透了，才能把業務安排好，才能找到公司高效運轉的方式。很多時候，創始人雇傭的員工，更像是老師，這些人負責把創始人教會，然后創始人親自帶人干。　

所以創始人會掌握公司的核心競爭力，也不會被騙，因為了解企業的每一個細節。同時帶來的后果就是，創始人越來越累，一直在一線勤勤勉勉，所以這個年代開公司，已經遠遠沒有十年前開公司那么爽了。　

為了獲得更多一手的體感，我們（xiaozidaheng）自己下場，經營了幾個新消費實體品牌，就是為了能夠從0-1走一遍，把褲腳踩爛，獲得真正的實干經驗。給客戶做業務結構化SOP和AI落地服務時，我也傾向于親手上一線感受。　

所以當何小鵬提到一點一點扣成本時，我感同身受，當何小鵬提到，下面一條線的人舞弊，我無比共情。那如何能夠讓整個業務體系安全運轉，只有一個答案，那就是創始人要“懂”。　

職業技能樹　

這個題目很令我深思。　

亂點技能樹，是會給人不安全感的，因為技能樹亂了之后，在職場上會處于劣勢，沒有公司會喜歡招聘一名今天是運營明天是采購的員工。但把技能樹點亂，全面發展，各個職能都有所了解，又是真正成為一名中流砥柱的必經之路。　

這里面的矛盾，我深有體會。我好奇心強，愛好廣泛，實際上各行各業我都挺有興趣一探究竟。但同時，我以前找工作、創業、接項目，都非常在意自己的履歷，我擔心履歷花掉，讓以后失去一些機會。　

后來，我用了一整年的時間，下了一個簡單的決定：做好一名創業者。我發現，轉變思想之后，點多技能樹反而讓我能更全面的控局。所以點亂技能樹不是壞事，關鍵要找到那些不變的內核，技能如同樹上的樹葉，只要你的樹干不變，多一片少一片樹葉，不會影響你這棵樹。　

供應鏈、規模與毛利

低毛利不能是終點，只能是過程。　

商業模式本質上就兩種，賺信息差的錢或者賺效率的錢，信息差會越來越小，所以歸根結底最終都要賺效率的錢。　

何小鵬也提到，做高質量很容易，但大的BOM成本用戶是否愿意付費？要把車做好，價格控到 15 萬，還有毛利，這三個條件一組合，就吐一口血，很難。　

解法唯有一個，就是效率，提升業務流轉的效率，提升供應鏈的效率。　

而效率提升帶來的效果，能放到多大，就取決于規模有多大。　

通過效率優化，每個車零件成本降低10塊錢，如果只產10輛車，那這次效率優化，產生的效果就只有100塊錢，但如果產100萬臺車，那這次優化，效果就是1000萬。剩下的錢，就又能做效率優化，這是一個循環加強的過程??。　

何小鵬提到了很多次價格，包括從30下探到18萬，以后還要把各系列產品做到10-50萬的寬價格帶，所以事實上，小鵬汽車一直在降價下探。降價帶來的直接效果，就是2024年上半年每月才七八千臺銷量的小鵬，2025 年 1 月，小鵬以月交付新車 30350 輛成為國產新勢力第一。小鵬汽車也因此走出泥潭，開始向上。　

這意味著，小鵬汽車的戰略，徹底轉向了規模效應。　

前幾年的創業風潮中，有一種“做高溢價”的說法，但是這幾年，很少再有這種新品牌誕生，原先做高價的品牌，也在紛紛以各種方式提高性價比。這表面上看是經濟環境和消費趨勢的變化，實質上，這是實體行業幾千年來不變的規則：別把顧客當傻子。　

在經濟發展的某些周期里，可能出現某些不合理的高價品牌，被人追捧的現象，但大部分用戶，最終還是會回歸到好產品的理性消費中。大家收入有提升，信息差也在相應減少，用戶不是傻子，什么產品厚道，心里自會有掂量。　

性價比不等于單純的“便宜”，而是付出與回報的對等，回報不單單是商品本身的實體，也包括情緒價值的虛體。消費者們的心態，用一句話可以很好的形容——可以買貴的，但不能買貴了。　

怎么提升效率？怎么省錢？拆環節！

何小鵬反復提到各種省錢的辦法，比如每月都開降本會、找到核心能力等等。　

那降本會怎么開？就是拆出生產的各個環節，拆得越細越好，然后進入到每一個環節中去看，一線有神明，哪里能提效、哪里能降本，如同看沙盤一樣，真山真水一目了然。　

在過去兩年，我們（xiaozidaheng）在幫助企業結構化業務、理清SOP等方面，下了很大的功夫，這也是我吃飯的家伙，我給企業提供的顧問服務里面，這是很主要的內容。我（xiaozidaheng）一位跨境電商客戶，以極高的標準化效率，僅用了40天的時間，就做到類目美區第一，另一位客戶調整了銷售過程與客戶服務的SOP，團隊承接能力提升了30%，并且AI 能力也深度融合進了工作流。　

今年AI的發展如火如荼，但企業 AI 落地，很多地方還是光喊口號，其實找到 AI 能介入的部分，也還是得先拆環節，環節拆清楚，就能找到AI落地的方法。　

企業中層

何小鵬：大環境不好的情況下，（員工）流失率還是偏高，這超出我預期。管理者的離職率還行，但管理者不離職，不代表他相信了。　

組織內的矛盾這件事兒，我剛畢業去大公司，以及后來獨立創業，這兩個時期的認知變化非常明顯。在大公司的員工眼里，很多高層甚至中層，都被視為老板，認為這些領導是在為結果負責。后來自己創業，再加上給一些中大型企業CEO做顧問咨詢，才深刻的體會到，創始人與高層的博弈，可能比中層與員工的博弈更猛烈。　

一些笑點

何小鵬說話真挺有意思，晚點這篇對談，應該給何小鵬加了不少路人緣。　

晚點記者問，剛開完的戰略會，有什么共識，何小鵬說：“最大的共識就是形成了共識。”當時就給我逗笑了，如果這篇采訪有視頻版，那應該非常有意思。　

當被問到汽車產業是否“寬容”時，何小鵬脫口而出一句臟話：“寬容個屁！抱歉，我說臟話了。特別難。”　

在問到產品細節時，何小鵬更有意思，就像個調皮的孩子：“我都不允許別人講，我自己講不更有問題嗎？所以我不能告訴你。”　

每一位創業者，在人前看似篤定的選擇，其實自己都慌得一批。誰承擔最大的責任，誰就有最大的決策權利。　

何小鵬說：我讀大學的時候覺得 TCL、創維、康佳這三家已經把創業機會都拿完了，我們這種剛讀大二的人怎么辦？但你要永遠相信，未來還有更大的機會，這很重要。　

彼時彼刻，恰如此時此刻。　

共勉。　

文/亨亨（先鋒創業者、產品人，xiaozidaheng）
專欄：產品變量

登上《時尚芭莎》的中國產品經理
品牌創業+商業方法研究
在 SOP標準化中真正落地 AI 應用
非常強的結構化能力和邏輯能力
??坦誠分享實戰中的商業思考