如今Manner的挑戰在于如何調整現有的商業模式。

Manner還在穩健擴張。

近日，咖啡連鎖品牌Manner宣布2024年新開666家門店，開店數創下近幾年新高，在推文中Manner還表示第2000家店即將到來。

然而，與快速擴張相伴的還有Manner員工與消費者發生的沖突事件，最終以Manner道歉并表示將加強員工培訓、關懷以及優化門店運營收場。

從中也暴露出了當前Manner面臨的問題。其定位平價精品咖啡，以較低成本的門店模型構建出了整套品牌定位與價格體系。半自動咖啡機、自帶杯減五元，加上高質量的咖啡豆讓其找到了差異化，由此在行業中闖出了一片天地。

只是這套在當時堪稱完美的商業模型，在Manner快速擴張的當下好像又沒那么完美了。

向2000家店邁進

從過去幾年的開店數量來看，Manner保持著穩健的擴張節奏。

即便是在疫情影響嚴重的2022年Manner依然有超過260家新開門店，到了2023年接近實現了新增門店翻倍，在2024年則更進一步新開666家門店，目前Manner門店總數超過1600家，向2000家店邁進。

不過據上海啡越投資管理有限公司董事長王振東觀察，Manner的擴張主要以高線城市為主，暫時放棄了下沉市場。亦有數據佐證這一點，據品牌數讀梳理后發現，目前Manner在一線及新一線門店就占到了總數的9成左右，在三線及以下的下沉市場門店數僅占到約2%。

王振東進一步解釋道：“也可以說2024年manner不僅在擴張，而且也收縮，進而規避一些風險。如今很多品牌在下沉的過程當中，會出現了單店營收不及預期等情況，總的來看，過去一年Manner的擴張其實是有進有出的。”

另一位對Manner較為熟悉的業內人士表示，現在所有的品牌都想去下沉市場，即便當下Manner在下沉市場的門店還很少，但隨著高線城市門店逐漸飽和Manner必然會進行下沉動作。

而他對Manner的下沉較為看好。“有些品牌遲遲未能下沉，主要原因在于供應鏈、標準化等問題較難解決。由于Manner在高線城市的門店數量已經非常多了，因此它的供應鏈能力很強，下沉的腳步就不會被耽擱太多。”

目前Manner在五個省（市）的門店數過百，其中大本營上海的門店最為密集，有超過600家店，占到總門店數的近4成。廣東和北京兩地屬于第二梯隊，門店數均在200余家，浙江與江蘇門店數破百，算是第三梯隊。

另一方面也能看到，Manner在廣西、云南、吉林等省份的省會城市也有了布局，雖然門店數僅在個位數，但以純直營進行擴張的Manner覆蓋的省份確實越來越多了。

重點布局寫字樓與商場

與多數咖啡品牌的選址類似，Manner門店主要以寫字樓與商場為主。

有業內人士曾坦言，寫字樓是所有的咖啡品牌都希望能觸達的點位，原因在于咖啡是典型“口糧消費品”，它能滿足上班族工作日全天的需求。

Manner有近3成的門店開在商場。商場的優勢在于不受氣候影響且客群相對穩定，同時在客群消費上也與寫字樓形成互補，寫字樓主要依靠工作日，商場則反過來客流高峰主要在工作日晚市、周末和節假日。

再來看一下Manner入駐入駐城市商圈偏好情況。據贏商大數據顯示，按區域劃分，區域商圈門店占比較高約接近6成，市級商圈的門店也占到了總數有35%；而從商圈成熟度來看，Manner超過9成的門店都在成熟商圈。

成熟商圈一般具有完善的商業配套設施，通常來說成熟商圈會有大型購物中心、寫字樓、酒店等等，這些場所的人群對咖啡的需求較大，且消費能力較強，更有有利于Manner的經營和發展。

而區域商圈主要以服務區域周邊居民和上班族為主，整體與Manner滿足消費者日常咖啡消費需求較為匹配。

對此，有業內人士總結，在一線城市Manner主要以標志性的窗口店為主，選址多集中在人流量巨大的寫字樓和商圈，最大限度地提高門店坪效。

在新一線和二線城市，Manner則傾向于選擇標桿性商圈，開設更大面積的旗艦店，以提升品牌形象和價值。

在樓層偏好上Manner的門店也主要以商場一樓布局為主，門店數占到了商場店總數的7成，剩下則主要開在B1層。而一樓的選址無論是窗口店的即買即走，還是開大店立品牌都Manner來說都有益處。

在王振東看來，在環境下行時，Manner又開始以檔口店為重點進行擴張，一方面抓住核心人群，另一方面是回歸最初的商業模式花更少的錢開店。

如何調整現有模式？

2024年咖啡師與消費者沖突的輿情事件，暴露了Manner長期以來極致小店及低成本運營模式的弊端。

在上述熟悉Manner的業內人士看來，Manner擴張速度快，管理等方面沒有跟上，導致員工與消費者發生沖突是必然。“其實一直都有，不是這兩年才有，主要原因還是在于品牌影響力提升，關注度變高了，沖突的輿情才爆了。”

很多人質疑Manner為什么不在店里配備更多的咖啡師，以此緩解訂單高峰期的出杯壓力。事實上，這背后忽略了兩個較為重要的因素。

一是很多人忽略了咖啡機的產能，manner使用半自動咖啡機，而星巴克、瑞幸等品牌采用全自動咖啡機，因此出杯速度要受機器效率的限制，人員操作同樣費時，與一鍵出杯的咖啡機效率很難競爭。

另一個現實問題是，Manner多數門店都為窗口店，面積小，通常情況下也只能站下2-3名員工，要加更多人也很難實現，機器和人共同制約了一家檔口店的總出杯量。

對此Manner的解決辦法是加密，經常能看到一個大型寫字樓區域內有多家Manner門店，目的就是分散其他門店的出杯壓力。不過在遇到聯名、活動等情況時門店依然面臨爆單壓力。

王振東也向品牌數讀提到，Manner希望保持自己的調性，同時此前引入的資本方給出的較高估值對其來說也是一種不小的壓力（要兌現估值），因此在整體環境下行時，品牌就會有降本增效的動作，Manner本就是以極致小店的低成本運營模式，在這種情況對咖啡師造成的壓力就過大了。

“對于Manner來說，這是一個不進則退的過程，所以它需要再精品化，提升自己品質優勢，與其他品牌拉開較為明顯的差距。”

外部環境在持續發生變化，王振東認為，Manner的挑戰就在于如何調整現有的商業模式。

據品牌數讀了解，Manner已經在一些比較繁忙的門店試水自動化設備，比如奶泡機，希望通過自動化設備輔助咖啡師提升效率。

對于Manner而言，如何平衡品牌調性、資本壓力和商業模式是一個復雜而又重要的課題。能否找到新的平衡點，是Manner未來在激烈的市場競爭中突圍的關鍵。

本文轉載自《品牌數讀》王梓旭

版權歸原作者所有 圖片 | 索康尼官微

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