同一天，車圈就發(fā)生了兩件沖上熱搜的兩件大事。

一件是奔馳中國計劃在中國裁員高達15%，此次裁員將主要影響其金融和銷售部門。

另外一件是，小米于2月27日發(fā)布的SU7Ultra以52.99萬元的定價，在10分鐘內斬獲6900臺訂單，銷售額達1.38億元。

巧合還是命中注定，或許，不可否認是，傳統(tǒng)巨頭與科技新貴的碰撞。

有人如此評價：曾經的寶馬、奔馳、奧迪（BBA），是一種信仰。如今，在電動車領域被國產品牌吊打。

BBA傳統(tǒng)豪華品牌的轉型陣痛

上述報道稱，奔馳中國的裁員此前已經開啟，包括不再與部分固定期限員工續(xù)簽合同，但其裁員步伐在本月有所加快。奔馳中國方面向外媒回應，公司正與員工合作，根據競爭環(huán)境和市場需求調整運營模式。

可以說直接導火索是奔馳2024年的業(yè)績下滑：全球銷量同比下降3%，中國市場銷量跌至五年最低的68.36萬輛，純電動車型銷量更暴跌23.1%。與此同時，奔馳息稅前利潤同比減少31%，凈利潤縮水28%。

這一頹勢與中國新能源汽車市場的崛起形成鮮明對比。以蔚來、理想為代表的國產新勢力在2024年進一步蠶食BBA（奔馳、寶馬、奧迪）的市場份額，乘聯(lián)會數(shù)據顯示，傳統(tǒng)豪華品牌1月零售份額同比下降0.4個百分點，而自主高端品牌則穩(wěn)步擴張35。奔馳的困境不僅是銷量下滑，更反映了其在電動化與智能化轉型中的滯后。例如，其MB.OS智能系統(tǒng)開發(fā)進度落后，新一代CLA量產推遲四個月，暴露了“重投入、低效率”的痼疾。

戰(zhàn)略調整的全球性邏輯

奔馳的裁員并非孤立事件，而是其全球降本戰(zhàn)略的一部分。公司計劃到2027年削減50億歐元成本，中國區(qū)裁員僅是其中一環(huán)。此外，奔馳宣布將增加燃油車型比例以緩解盈利壓力，并加速推出中國專屬車型（如純電MPV和長軸距CLA），試圖通過本土化研發(fā)與生產降低成本。然而，這些措施能否抵消市場對其“轉型遲緩”的質疑，仍需時間檢驗。

其實不只是奔馳，奧迪、寶馬的日子也不好過。

奧迪集團首席財務官Jürgen Rittersberger就表示，公司在歐洲和中國市場都面臨著非常激烈的汽車價格競爭。2024年第三季度，奧迪集團累計交付汽車共407390輛，其中奧迪品牌為402633輛，同比下滑16.0%。具體市場來看，奧迪在美國市場的銷量同比下滑16.8%至139665輛；歐洲和中國市場的銷量也分別下滑9.8%和8.5%。

奧迪在中國市場的表現(xiàn)尤為令人擔憂。作為全球最大的汽車市場之一，中國一直是奧迪的重要銷售地區(qū)。

寶馬的三季度財報也同樣不容樂觀，營收324.06億歐元，同比下滑15.7%；利潤16.96億歐元，同比下滑61%。特別是在中國市場，寶馬的單季銷量同比下滑29.8%至14.77萬輛，成為其在全球下滑幅度最大的單一市場。

小米SU7 Ultra異樣的爆發(fā)

現(xiàn)象級銷量背后的競爭力

幾乎與奔馳裁員同時，小米于2月27日發(fā)布的SU7Ultra以52.99萬元的定價，在10分鐘內斬獲6900臺訂單，銷售額達1.38億元。這款被雷軍稱為“地表最強四門量產車”的車型，以1548匹馬力、359km/h的最高時速及領先的智能駕駛技術，直接對標保時捷和特斯拉。其成功源于三重優(yōu)勢：

性價比顛覆：相比傳統(tǒng)豪華品牌，小米以科技公司的供應鏈管理能力壓低成本，同時提供超4.8萬元的標配權益；

智能化壁壘：依托小米生態(tài)，SU7Ultra的智能座艙與無圖L2++智駕系統(tǒng)形成差異化體驗；用戶運營創(chuàng)新：定金優(yōu)先購車、社群化營銷等策略精準觸達年輕消費群體。

對傳統(tǒng)豪車市場的沖擊

小米SU7Ultra的熱銷不僅是產品勝利，更標志著市場對“豪華”定義的轉變。傳統(tǒng)豪車的品牌溢價正被“科技配置+用戶體驗”的新標準取代。雷軍在發(fā)布會上直言：“豪車的價值不應只以價格衡量，而應基于真實性能與用戶需求。”這一理念直擊BBA等品牌在智能化與用戶運營上的短板。

新舊勢力的此消彼長

奔馳裁員與小米SU7的爆發(fā)看似獨立事件，實則共同映射出汽車行業(yè)的深層變革：市場重心轉移：消費者從“品牌崇拜”轉向“技術崇拜”，小米憑借智能駕駛、高算力芯片等科技標簽，吸引了對傳統(tǒng)豪車審美疲勞的新中產；

成本結構差異：奔馳的裁員與降本暴露了傳統(tǒng)車企在燃油車向電動車過渡中的沉重包袱（如經銷商體系、燃油車生產線），而小米作為新勢力，輕資產模式與數(shù)字化運營使其更靈活。

轉型路徑的分野

奔馳選擇“收縮燃油車業(yè)務+局部電動化”的保守策略，而小米則以激進的技術投入與生態(tài)整合重塑行業(yè)規(guī)則。兩者的對比揭示了兩種生存邏輯：傳統(tǒng)車企的“防御性轉型”：奔馳試圖通過裁員和成本削減換取喘息空間，但其電動化進程受制于研發(fā)效率與組織慣性；科技企業(yè)的“進攻性創(chuàng)新”：小米以互聯(lián)網思維快速迭代產品，并通過AI技術與用戶數(shù)據反哺研發(fā)，形成正向循環(huán)。

小米汽車的潛在挑戰(zhàn)：光環(huán)下的隱憂

盡管SU7Ultra開局亮眼，小米汽車的發(fā)展仍面臨多重壓力：

產能與交付壓力

當前小米SU7的交付周期已排至8個月，若產能無法快速爬坡，可能引發(fā)用戶流失與口下滑。傳統(tǒng)車企的供應鏈管理經驗（如奔馳的全球工廠網絡）仍是小米需要補課的領域。

市場競爭白熱化

特斯拉Model S Plaid、蔚來ET9等車型在性能與智能化上不遜于SU7Ultra，而比亞迪、華問界則通過垂直整合進一步壓縮成本。小米需在技術迭代與價格戰(zhàn)中保持平衡。

品牌認知的長期博弈

消費者對“小米=性價比”的固有印象可能阻礙其高端化進程。盡管SU7Ultra定價突破50萬元，但能否持續(xù)獲得高凈值用戶認可，仍需品品牌認知的“天花板效應”需長期投入以構建品牌溢價（如保時捷聯(lián)名設計、高端用戶社群運營），否則可能陷入“高開低走”困境。

盈利與可持續(xù)性的平衡

汽車行業(yè)重資產屬性與小米硬件微利模式存在沖突。高盛預測，小米需在2025年交付30萬輛才能實現(xiàn)盈虧平衡，但高研發(fā)投入（如自動駕駛算法、超充網絡建設）與價格戰(zhàn)壓力可能侵蝕牌溢價能力的積累。

盈利能力的考驗

汽車行業(yè)重資產、長周期的特性與小米擅長的硬件微利模式存在沖突。高盛預測其2025年銷量需達30萬輛才能實現(xiàn)盈虧平衡，這一目標在產能與市場需求的雙重約束下充滿挑戰(zhàn)。

變革時代的生存法則，奔馳的裁員與小米的崛起，共同勾勒出汽車行業(yè)從“機械制造”向“科技生態(tài)”轉型的圖譜。傳統(tǒng)車企必須直面組織重構與技術革新的雙重挑戰(zhàn)，而新勢力則需在狂熱的市場期待中守住質量與盈利底線。

或許，這場變革的終局并非“你死我活”，而是通過差異化競爭重塑行業(yè)生態(tài)。唯一確定的是，唯有將用戶需求與技術進化深度融合的企業(yè)，才能在這場百年未有的變局中立于不敗之地。