2025年3月3日，蜜雪冰城在港交所主板掛牌上市，截至2024年末，蜜雪冰城在全球擁有超4.6萬家門店，其中24年全年開店約9000家。按門店數統計，蜜雪冰城已經超越星巴克成為全球現制飲品行業第一（2023年末是全球第二）。

2021年，中歐國際工商學院采訪了中歐EMBA 2021的兩位學員——時任蜜雪冰城總裁助理兼CIO奚沿河，以及時任蜜雪冰城蜜雪商學校長盧小飛，他們為我們揭秘蜜雪冰城發展的戰略與戰術，分享了蜜雪冰城為何可以如此高速地開店，又如何保證對門店的管理和控制。本文首發于2021年11月21日，原題為《蜜雪冰城如何才能一直“甜蜜蜜”？》

01

貧民窟女孩的救星

蜜雪冰城創始人張紅超、張紅甫的故事像極了小鎮青年創業記，屢敗屢戰，卻還是憑借想要改變自身命運的頑強意志，以及對最樸素信念的執著，堅持到了命運的轉折。

“很多粉絲戲稱蜜雪冰城是貧民窟女孩的救星，那是因為它的創始人就是從貧民窟出來的男生。”兄弟倆在河南開封農村長大，張紅超1996年來到鄭州邊上學邊“創業”，1997年開起了一家名為“寒流刨冰”的攤檔，也就是蜜雪冰城的前身。即使苦心經營，依然舉步維艱。從1997年成立到2003年之間，經歷過至少6次門店拆遷。

蜜雪冰城真正啟動成功的故事要從冰淇淋開始。2005年，張紅超吃到了一支名為彩虹帽的冰淇淋，但價格不菲，售價18元。他心想，“這么好吃，但成本有多少呢？無非是奶、糖、蛋和面粉。”他買來了一臺二手冰淇淋機，通過各種信息檢索、口味調制，炮制出了口味接近的冰淇淋，為了學生黨都能吃得起，根據成本倒推法，他把售價定為了1元。

這款極致性價比的冰淇淋很快在鄭州風靡，也讓蜜雪冰城站穩了腳跟，迅速開出多家店鋪。即使在10多年后的今天，這支名為魔天脆脆筒的冰淇淋也只漲價到了3元。但蜜雪冰城的員工還會較真地解釋一句：“蛋筒是雞蛋和面粉做的，而不是肯德基和麥當勞的那種威化筒”，顯然前者成本更高。

“極致性價比”被刻進了蜜雪冰城的DNA。冰淇淋2元或3元，檸檬水4元，奶茶不超過10元。和動輒二三十元一杯的喜茶相比，蜜雪冰城的價目表那么“不可思議”，在每一條蜜雪冰城的B站視頻里，都有無數網友把“良心”打在公屏上。對學生黨和小鎮青年來說，能擁有“奶茶自由”，就在每一天擁有了實實在在的快樂。

“貧民窟里出身的男孩”給了蜜雪獨特的基因，堅持“高質平價”還被寫進了蜜雪冰城的使命里。在它的產品里也有奶蓋茶，因其成本較高，雖然定價也不過10元，但銷量并不理想。“蜜雪的顧客都是追求性價比的，所以我們知道要為他們打造什么樣的產品。”時任蜜雪冰城總裁助理兼首席信息官奚沿河說。

Z世代為蜜雪瘋狂打call，讓蜜雪冰城獲得了超高人氣，但如何才能快速擴張，走出河南，這和蜜雪冰城的商業模式、運營方法、供應鏈能力、企業文化息息相關。

02

全中國一個鄭州

在河南呼聲很高的蜜雪冰城，往外邁出的第一步是中部六省。

2014年年底，蜜雪冰城的門店數量已經突破了千家。奚沿河介紹，蜜雪的商業模式是“B2B2C”，蜜雪是大B端，加盟商是小B端，通過一家家加盟商再服務終端消費者。將產品統一供貨給加盟商，包括：原材料、包裝、設備、門店日常用品、易耗品等等，全部是由公司統一提供出售給加盟商，獲得收益。因此加盟商越多，盈利越高。

如果加盟費門檻高，加盟商的成本就高，所以蜜雪一開始就不對加盟費設置高門檻，對外地開店的加盟商，也在物流上給予最大優惠。2014年到2015年，蜜雪頒布了兩個新政策：其一是中部六省免加盟費，所謂的中部六省就是圍繞著河南的六個省，包括湖北、安徽、山東、河北、陜西、山西，這讓蜜雪迅速在中部遍地開花；其二是物流上，全中國一個鄭州，無論加盟商在哪里開店，只要達到門店的起配條件，蜜雪的供貨產品都免物流費。

此外，和其他茶飲品牌不同，蜜雪采用的是單店加盟模式。開一家店就可以加盟蜜雪，據時任負責培訓的蜜雪商學校長盧小飛介紹，一家店的成本在35萬左右，包括了房租、設備、產品、員工薪資等，并通過測算可以一年內回本。這讓很多懷揣開奶茶店夢想的人都有了摸得到的“老板夢”。

高性價比的產品、占領用戶心智的品牌形象、低廉加盟費和啟動資金，這些吸引力的疊加，讓想要加盟蜜雪冰城的人絡繹不絕。據奚沿河回憶，過去幾年里，每天來加盟的人，“把公司圍得水泄不通。”蜜雪自此開啟了一段開掛之旅，迅速擴張。

03

6+5+2培訓

面對快速擴張，蜜雪冰城要解決兩頭問題，一頭是上游的供應鏈能力得跟上，一頭是下游的加盟商必須做到標準化，這依靠的是培訓和管理。“培訓是源頭，可以讓一個品牌從理念、思想、執行等各層面快速、準確地傳遞一致性。”奚沿河說。

在上游產業鏈上，蜜雪建立了自己的“根據地”——四川的檸檬之都安岳和云南咖啡豆基地，并和當地農民簽訂了保底采購協議，也就是無論咖啡和檸檬未來的價格是漲是跌，漲了按照市場價收購，跌了按照保底價收購。“就像電影《一點就到家》里的那樣，如果沒有保底協議，農民為什么要去種風險更高的咖啡豆呢？”奚沿河說。有了蜜雪這樣的大客戶，當地農民種植就不用愁市場風險，同時，蜜雪也能保證供貨的穩定性。

在下游，為了保證標準化，培訓必須更統一。河南省焦作市的溫縣是太極拳的發源地，2019年蜜雪冰城在這里建了一所校區，讓全國所有的加盟商到此進行封閉式學習，這個校區被稱為“蜜雪商學”，類似于大型公司的企業大學，學校有一棟教學樓和一個實訓基地，占地50畝。

“建立學校也是規模擴大后必經的發展過程。”如今的蜜雪門店已經遍及31個省市區，所有門店的員工加在一起接近8萬人。事實上，蜜雪早期并沒有體系化的培訓，“上一兩小時理論課，到門店實踐3天”就結束了，但到了2014年年底，蜜雪的全國門店數已經破千家，“不少企業倒在了連鎖經營管理上，產品不一致、服務不一致，最后漏洞百出”。為了避免在同一個溝里翻船，提高標準化的效率，蜜雪冰城首先是加大力度和速度搞培訓。

蜜雪現在建立的培訓體系被稱為“6+5+2”，所有加盟蜜雪的加盟商老板和店長都需要參與。

首先是6天在溫縣的蜜雪商學進行封閉式培訓，包括理論和實操兩部分，每天上課從早上8點30分到晚上6點。這些從天南地北來到蜜雪想開奶茶店的人，被打亂住在6人間、上下鋪的宿舍里。盧小飛說，目前蜜雪冰城門店所有運營人員的平均年齡為23歲。不愿意打工的Z世代們躺在蜜雪的宿舍床上思考怎么做自己的老板。

培訓每3天就有一期，每批在200-400人不等，也就是一個月培訓的人員在2000-4000人。這樣大規模的批量培訓，是蜜雪冰城可以在短時間內全國鋪開的重要原因之一。

封閉培訓后，所有學員會分配到分布在全國的93家訓練店，進行為期5天的實踐培訓和2天線上輔導，這些是門店開業前置條件。

事實上，培訓始終貫穿在蜜雪的各個部門和層級，草根出身的蜜雪把自己比喻成“土八路”，“我們靠著初心和本能做事，但我們想通過不斷學習轉變成為正規軍”。

除內部培訓外，公司定期組織高管團隊去國內外的大公司參訪和學習，包括華為、淘寶、美國星巴克總部和日本7-11等。也不惜成本，讓高層管理者去接受更系統的管理學學習。今年，奚沿河和盧小飛就選擇了入讀中歐EMBA，他們希望通過系統化的學習，提高管理上的專業能力，提升全球化視野，“未來還會有更多高管選擇入讀中歐。”奚沿河說。

幾年間的高速發展讓最早加入蜜雪，普通又勤懇的“奮斗青年”（蜜雪的員工衫標語）成為了管理者。

比如，現在蜜雪冰城事業群的總經理，最開始是負責餐廳后廚工作的；負責每年幾十億現金流水的采購總監曾經只是一名普通的門店店員。過去幾年，管理團隊中沒有具備名牌大學、留學背景及海外工作經驗的人，但蜜雪已然是一家走出國門的茶飲品牌，在越南開出了200多家門店。

“公司發展壯大，一定需要全球視野的人。或者是獵頭挖人空降，或者培養自己的子弟兵，我們選擇培養和蜜雪一起奮斗過來的子弟兵。”盧小飛說。

04

盤根行動

和當初那個靠一個人就能撐起一家門店的境況不同，公司的高速發展超出了所有人的認知和管理經驗，“成長的速度有時候趕不上公司發展的速度，”盧小飛坦言。蜜雪像一只志存高遠的小鷹，在往高處飛翔的時候，不可避免地會遇上暴風雪，也只有歷經沉浮，才能羽翼豐滿。

2016年，隨著蜜雪冰城快速拓店，門店迅速突破了3000家大關。這也帶來了一系列隱患，包括供應鏈壓力、不同供應商品質無法統一、標準無法落地等等。

“上游供應商剛適應了為幾千家門店備貨，緊接著就是為上萬家備貨，這個難度可想而知；如果儲備好的原材料明年棄用，資金占用怎么解決；物流上，過去一個倉可以服務全國門店，現在全國有20多個，未來需要更多。”盧小飛解釋道，這些問題環環相扣，牽一發動全身。

“蜜雪就像一棵大樹，這棵大樹長得太快了，它的根系扎得不夠牢，所以我們希望能靜下來、停下來，讓我們把根系再扎牢一些，把原本很多因為發展過快暴露出的問題優化和治理好。”奚沿河說，這場發生在2016年的內部降速治理被命名為“盤根行動”，讓蜜雪整體降速了一年。

2017年后蜜雪又重新回到了“高速公路”，到了2018年突破5000家門店時，卻又出現了產品預判失誤，“產品和市場脫節了，”盧小飛回憶，當年蜜雪推出的拳頭產品是焦糖馬蹄奶茶，當這款信心滿滿的產品推向市場后，市場并不買單。“首先是馬蹄在全國不同地域的名稱不同，認知度不高；其次是馬蹄不吸糖，通過罐頭保存后，所有糖分都留在了罐頭的糖水里，隨后被制作進奶茶，致使奶茶口感極甜。”盧小飛反思道。

因為沒有其他備用產品可以和同期市場上風靡的水果茶相抗衡，加之上游原材料庫存的壓力、供應鏈的儲備問題，這次“暴擊”也讓蜜雪冰城下定決心改革產品。

最近一次更大的壓力是今年5月被曝出的食品衛生事件。由于三家門店存在修改最佳賞味期的行為，讓蜜雪冰城陰云籠罩。“一損俱損，一家門店的食品安全問題，連累的是16000多家門店的聲譽。”奚沿河介紹，公司內部迅速成立了食品安全委員會，第一時間將涉事的門店直接關閉，并開展為期一個月的自查行動。“食品安全其實是餐飲企業，特別是連鎖餐飲企業的生命線。”

“如果說，培訓只是樹立標準、傳遞標準，落地標準就需要強大的管理體系。”奚沿河認為，“連鎖行業的核心標準是要保證產品和品牌統一的輸出，讓消費者的體驗和感受有一致性。”

蜜雪冰城目前有800名市場督導分管著全國16000多家門店，相當于每個市場督導管理著20多家門店。除了做好監督，檢查每家門店的運營各項SOP是否執行到位外，更主要的是協助門店經營。除此之外，總部還有一個稽核團隊，隨時飛行檢查全國各家門店。

“真人真心真產品，不走捷徑不騙人。”這極為樸素的14個字，是掛在蜜雪總部墻上的價值觀，“決定一家企業能走多遠，最后一定是價值觀。”奚沿河認為，如果一家企業沒有明確愿景和價值觀，最終加盟商一定會回到“生意”的層面來做出本能行為，以短期經濟利益作為一切的指南。

一個永恒的挑戰是，能否將這樸素的價值觀，貫徹到16000多家門店，近8萬名門店員工？

05

做受人尊敬的百年品牌

隨著蜜雪像滾雪球般壯大起來，它也肩負起更多企業社會責任。比如新冠疫情時期，和今年7月的河南特大暴雨災害，大本營在河南的蜜雪都第一時間大額捐款。和其低價的產品相對比，讓蜜雪又一次上了熱搜，網友形象地描述，“像極了老一輩，攢了一輩子的積蓄，但國家需要的時候一定會第一時間站出來”。

盡管蜜雪的挑戰和風波總是一波剛平，一波又起，但似乎總有很好的路人緣。“簡單、專注，做受人尊敬的百年品牌。”是蜜雪冰城的企業愿景，奚沿河認為，“受人尊敬的公司一定是建立在消費者、員工、供應商、加盟商、同行以及社會共同的認可之上。”路人緣并不是“可愛”和“便宜”這么簡單。“今天的蜜雪冰城才剛剛24歲，還是一個青年，未來還有更遠的路要走”。

有人認為，快要開出2萬家的蜜雪冰城是不是已經市場飽和了。奚沿河不這么看，在奶茶的發源地中國臺灣有2300萬人口，有3萬家奶茶店，相當于每800人就有1家奶茶店。“臺灣是一個縮影，而大陸市場，遠遠還沒有到飽和的程度。”和市面上其他層出不窮的奶茶品類相比，蜜雪相信，“奶茶也最終會回到最本質的形態，成為人們日常生活里的一部分，在任何一個街角都能喝上一杯。”

文中相關圖片獲校友所在企業授權。創意圖片已獲視覺中國授權。

編輯| 江雁南、李鈺婷

責編| 岳頂軍

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