導語：作為全球最杰出的智庫機構，蘭德公司是如何煉成的？

王劍/作者 礪石商業評論/出品

全球化競爭格局中，智庫已成為國家戰略的“超級大腦”。相關機構通過各項研究分析，不僅驅動著國家的創新思維，也在國際舞臺扮演著重要角色。

美國作為超級大國，運營著全球規模最大的2000余個智庫機構，深度參與并影響了美國各項決策。

其中，作為美國政府最重要的綜合性戰略研究機構，蘭德公司（Research and Development，簡稱RAND）是最知名，也是最具世界影響力的一家智庫。

這家創立于冷戰初期的機構，憑借諸多極具前瞻性且準確的研究成果，在美國乃至世界諸多重大決策方面都留下了深刻印記。

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因為朝鮮戰爭嶄露頭角

第二次世界大戰期間，美國首次將運籌學運用于軍事戰略，取得了諸多成績，因此得到了軍方高度關注。

與此同時，由于美國和蘇聯都意識到彼此將成為戰后最強大的對手，使得戰略層面的研究與規劃顯得尤為重要。

1944年11月，時任陸軍航空隊司令亨利·阿諾德上將極具前瞻性地提出了《戰后和下次大戰時美國研究與發展計劃》，強調要成立一個“獨立并介于官民之間進行客觀分析的研究機構”，希望借助運籌學等學術研究構建一個“軍-產-研”協同體系的新型戰略智庫。

基于這一設想，1945年底，美國陸軍航空隊與道格拉斯飛機公司簽訂了一項1000萬美元的“研究與發展”計劃合同。

這項代號“蘭德計劃”（RAND，research and development）的超級訂單，實質是五角大樓對智力資本的一項戰略采購。

成立不久的“蘭德計劃”團隊，便給美國軍方送上一份“禮物”，內容是實驗性環繞世界的宇宙飛船的初步設計，這是當時對衛星航天器具體細節最全面的工程研究，充分展現出了其在前沿科研領域進行深度探索的能力。

1948年，隨著福特基金會捐贈100萬美元的到賬，“蘭德計劃”脫離道格拉斯飛機公司，成為了一家獨立非營利機構。

不過，蘭德公司的辦公地點依然設在美國加州圣莫尼卡的道格拉斯公司廠區內，日后也成為了公司總部所在地。

蘭德公司的成立，代表著美國首家以非官方身份整合軍方需求、企業產能的戰略機構出現，也成為全球首家，通過預測性研究將國家安全轉化為可量化知識產品的商業咨詢智庫。

國內最初了解到蘭德公司，或許來自一段“傳奇故事”。

內容是朝鮮戰爭前夕，美國軍方組織幾家戰略智庫對朝鮮戰爭進行了評估，判斷中國是否會出兵朝鮮。在其他研究機構給出否定結論后，蘭德公司卻認為“中國將出兵朝鮮”。

相關故事還說，當時蘭德公司想以200萬美元將詳細報告出售給美國軍方，卻未能如愿，因為當時美國軍方普遍覺得當時的新中國無論人力財力都不具備出兵的可能性。

事實上，這是一個杜撰的新聞。

蘭德公司高層曾明確否認曾發布此類報告，稱這一說法是“童話故事”，并指出蘭德公司直到1957年（朝鮮戰爭結束后）才撰寫相關分析。

但不管怎么說，蘭德公司初期確實對很多軍事沖突有著非常驚人的預判和分析，其準確性讓美國政界、軍界乃至全世界都對其刮目相看。

值得一提的是，蘭德那些精準的分析報告并不是某個人的“杰作”，而是借助了面世不久的計算機進行相關推演分析。

甚至，由于許多復雜分析研究解決方案需求超過了當時計算機的能力，蘭德公司便在獨立運營那年花費巨資研發了匹配自身需求的計算機JOHNNIAC，這是以數學家約翰·馮·諾依曼的名字命名，是全世界少數具有存儲內存的大型計算機之一，為蘭德公司后續開展更為復雜的研究提供了有力的技術支持。

比如1950年，蘭德發布了《核戰爭條件下城市疏散模型》，首次量化了核打擊的后果，并研究了城市疏散的最佳方案，就是通過計算機進行的詳細模型分析。

這項研究不僅得到了美國政府高度重視，還由此開啟了核戰略研究的新時代。

伴隨對朝鮮戰爭以及核戰爭等領域的預測分析，蘭德公司很快便嶄露頭角，自此更為頻繁地介入到美國一系列戰略決策中。

2

冷戰期間，蘭德如何成為蘇聯的噩夢

在所有關注蘭德公司的國家中，蘇聯無疑是最“熱心和迫切”。

事實上，蘇聯也確實有充分理由擔心蘭德公司。

首先是1957年，蘭德公司發布了一份詳細報告，預測了蘇聯第一顆人造衛星發射時間，誤差前后不到兩周。如此精準的預測能力不僅震驚了世界，也讓蘇聯深感壓力。

隨后在1958年，蘭德公司又配合美國空軍開發了一套名為CORONA的衛星圖像偵察系統的組件。

雖然這個項目前期經歷了十多次的失敗，但最終還是在1959年成功帶回了約70多公斤的情報膠片。這些衛星圖片除了拍到蘇軍的軍事布防，還觀測到美方以前從未見過的城市。甚至，美國情報專家通過拍攝的蘇聯農作物耕作密度，成功分析出蘇聯當時的農業產量。

隨后的歲月中，CORONA成為美國對蘇聯情報的支柱，許多情報分析也是直接送到蘭德公司進行分析和總結，不僅彰顯了其在軍事科技等相關研究領域的深厚實力，也令蘇聯人坐立不安。

蘭德公司通過數學公式和科學模型編織戰略藍圖的能力，也讓只信奉武力的五角大樓將軍們終于意識到，戰爭不僅是鋼鐵洪流的碰撞，更是決策科學的較量。

可有些黑色幽默的是，作為美國重要戰略咨詢公司，蘭德公司主要責任是防范戰爭風險，可偏偏幾次關于戰爭的分析報告都被美國政府故意忽視。

比如越戰期間，蘭德公司提交了一份報告，詳細地推演出美軍在越南戰爭中深陷泥潭的必然性。可這個報告依然沒有被當時的美國政府和軍方重視，最終被戰爭的進程所驗證。

不過，這種被忽視情況背后往往涉及復雜的政治因素，大部分時候，蘭德公司因其報告的精準性和客觀性，還是得到了美國政府高度關注，成為諸多政策出臺前的重要參考依據。

尤其是憑借對中美建交、古巴導彈危機、美國經濟大蕭條、德國統一等重大事件的前瞻性預測，蘭德公司成為了美國政府與軍方的核心智囊。其研究報告直接嵌入美國冷戰戰略的決策鏈條，深度參與核威懾布局、軍事技術研發、外交政策制定等關鍵領域。

蘭德公司通過運籌學、系統分析、計算機模擬等先進的科學方法，為許多復雜的戰略問題提供量化和可操作的解決方案，對于美國政府來說是個福音，可對于蘇聯人來說，蘭德公司的存在卻是一個巨大威脅，蘇聯的《真理報》甚至將蘭德公司稱為“科學、死亡與毀滅的學院”。

事實上，也是看到蘇聯對蘭德公司的高度關注，美國政府曾在冷戰期間通過蘭德公司放出了許多假消息，用來誤導蘇聯做出“代價高昂的競爭舉措”。

比如給蘇聯帶來強大壓力的美方“星球大戰”計劃，既有美國政府不斷釋放出的“煙霧彈”，也少不了背后推波助瀾的蘭德公司。

除了在冷戰鐵幕陰影下不斷推演彼此核威懾體系及軍事戰略評估，蘭德公司的天才工程師們也在此過程中埋下了網絡時代的種子，悄悄影響著歷史進程。

3

無意間孕育出互聯網的萌芽

上世紀50年代，一位備受矚目的蘭德天才約翰·威廉姆斯使用博弈論來預測國與國之間的關系變化。

這位原本是數學家的蘭德員工，通過演算博弈論模型，為美國軍方構建一套理性對抗框架，目的是量化蘇聯在核打擊中的潛在損失與收益，設計出令對方“不敢按下按鈕”的威懾方程式。

這套公式十分詳盡地將博弈論轉化為可操作的戰爭計劃書，甚至具體到“若摧毀蘇聯75%的工業目標，需多少枚氫彈”這類冰冷算式。

與此同時，還有蘭德工程師阿爾伯特·沃爾斯泰特設計的預警系統，直接催生了美國政府分散部署核力量、建立多層級確認機制的戰略轉型。

比如，他要求為裝載核武器的轟戰機設置一系列的信號站，只要接到攻擊任務的飛行員未能在任何一個信號站得到同樣的確認，就立即放棄任務并讓飛機掉頭。

這個設計確實在關鍵時刻起了作用，多次拯救了世界。

1979年11月9日凌晨，北美防空司令部的計算機因訓練磁帶誤載觸發了核警報，三架載彈B-52升空待命。正是沃爾斯泰特設計的“三方授權”防火墻——要求總統、國防部部長與戰區司令同步確認攻擊指令在最后關頭阻止了災難，而這套預警系統至今仍是美國核武控制的基石。

而同樣是來自核戰陰云背景下的通信設計，卻悄然孕育出今天互聯網依托的TCP/IP協議的萌芽。

古巴導彈危機時，蘭德工程師保羅·巴蘭接到軍方委托，希望設計一套“即便紐約和華盛頓被夷為平地，總統仍能向導彈發射井傳遞指令”的“末日通信系統”，以應對核戰導致的通信癱瘓。

經過思索，巴蘭從人腦神經元網絡獲得靈感，描繪出分布式通信藍圖。簡單說，就是給信息傳遞裝上“多重保險”，通過不同節點進行傳遞。

傳統電話網如同獨木橋（中心節點），一旦被毀則通信癱瘓；而巴蘭的設計讓信息像蒲公英種子般，能自動尋找數十條路徑到達目的地。

正是這種“打不垮的通信網”理念，催生了現代互聯網的TCP/IP協議出現。

1969年，國防部高級研究計劃局（ARPA）受到巴蘭的設計理念啟發，從而研發出后來的TCP/IP協議雛形。

不過，在冷戰思維的淬煉下，蘭德公司許多戰略推演也時常游走于道德鋼絲之上。

1958年，蘭德公司的赫爾曼·卡恩在其《論熱核戰爭》報告中描繪的“6000萬美國人死于核爆后社會重建”場景，引發社會嘩然（據蓋洛普調查，該理論使美國民眾對核戰恐懼指數上升37%）。

雖然卡恩曾反復強調：“我描繪地獄不是為了贊美它，而是為了找到逃離的路線。”并將其解釋為是通過推演災難性場景來尋求規避路徑。可很多人依然覺得這是卡恩在鼓吹核戰，甚至懷疑這是蘭德公司不為人知的研究項目之一。

事實上，蘭德公司確實有很多匪夷所思的研究內容，而且很難被常人理解。

這是因為蘭德從建立時，就鼓勵研究人員特別是年輕人充分發揮想象力，提出個人見解并進行相關研究，這在蘭德內部稱為“保護怪論”，即對于那些奇談怪論非但不阻止，還作為創新給予保護和支持。

這種開放的企業文化，與組成蘭德公司智力引擎的高智商人才團隊管理模式，有著密切關系。

4

專業的人員培養機制

作為美國最專業和權威的智庫，蘭德公司的人才管理機制猶如精密設計的神經網絡，不斷將個體智慧轉化為集體洞察力。

在人員管理方面，蘭德有著自己的人才管理庫，公司內設有不同的研究學部，分別為行為和政策科學部、國防和政治學部、經濟學、社會學和統計學部、工程與應用科學部四個學部。

相關部門負責人都是來自上述領域的精英人才，除了領導部門開展研究，還肩負人員招聘、考核、提拔、培養、警告或解聘等重要職責。

每年春季，來自普林斯頓大學運籌學系的專家、布魯金斯學會的政策分析師、五角大樓剛退役的情報官員，以及蘭德公司行為科學部主管等共同組成的評估團，通過模擬危機推演、跨學科辯論與壓力決策測試，從中篩選出合適人選。

考察對象則是來自哈佛大學、斯坦福大學等知名學府的經濟學、國際關系學、統計學等專業的優秀畢業生。考察重點是如何快速從中篩選出合適培養的苗子，并有針對性安排其進入不同崗位。

招募來的年輕成員，必須經歷蘭德嚴格設計的培養體系，才能真正成為合格的公司雇員。

比如新入職的哈佛政治學博士會加入到由退役高級軍官、諾獎經濟學家及硅谷產品經理構成的三人導師組，期間需要經歷多次的嚴格訓練。

包括培養新人學會從純學術寫作轉向政策簡報體撰寫，掌握從單一學科視角轉向跨領域系統思維，同時還著重培養其從個體研究轉向分布式協作的能力。在此過程中，每個考察對象的決策軌跡都將被轉化為細致入微的評估參數，輸入個人能力成長模型，作為晉升和調整崗位的依據。

對于那些思維活躍的年輕人，蘭德也從不輕易否定他們的觀點與想法，而是引導他們將眾多看似不切實際的想法轉化為值得深入研究的內容。

蘭德很清楚，這些高智商的人才絕非簡單的突發奇想，而是帶有各自濃厚的興趣和生活背景，只要適當引導，這些“怪咖”們很有可能做出令人驚喜的研究結果……事實也確實如此。

除了招募合適的年輕人才，蘭德公司還采取了靈活的流動機制引入跨領域人才，專門用來招募那些具有政界、商界等豐富工作經驗的人士。

這些熟悉政策制定流程、了解政府運作機制以及不同階段的政策重點，或者在商業領域有著諸多實踐的專業人士加盟后，極大豐富了蘭德公司的研究成果的實際應用能力。

此外，蘭德公司也會悄悄從其他智庫發掘人才。只要發現某個智庫研究人員在某領域有著獨特的研究思路和豐富經驗，可以開拓蘭德公司在相關領域的研究視野和優勢，蘭德就會想盡辦法挖人，直到對方同意加入。

通過這種多渠道匯聚人才的方式，蘭德公司不僅拓展了信息渠道，也提升了研究團隊的知識結構和實踐經驗，從而更好地應對不同類型、不同領域的研究課題，始終保持在智庫行業的領先地位。

自然，做任何研究都需要資金。作為美國頂級智庫機構，做研究需要資金，挖人也離不開錢，而蘭德公司也并不差錢。

5

軍事之外的研究項目

根據已公開信息，背靠美國政府和軍方，蘭德公司每年可以至少獲得600個研究委托，總預算達到近3億美元，其中超過一半以上的經費來自美國國防部、國務院等政府合同（據其官網財務報告）。

這些資金則分別用于維持蘭德公司下設的國土安全運行分析中心、陸軍研究部、教育與勞工部、健康研究部、國家安全研究部、空軍項目、蘭德社會和經濟福利部共7個研究部門（中心），以及蘭德歐洲和蘭德澳大利亞分公司等部門運營。

平時，各個部門的研究主要圍繞自己業務領域進行。接到項目時，特別是那些涉及不同交叉學科的研究內容，就會根據需要從上述部門抽調專業人員，組成項目團隊集中開展研究分析工作。

雖然蘭德公司對外宣稱，自己資金和服務雖然都來自美國政府和軍方，所有研究卻并不受制于政治壓力或既定觀點，而是基于科學分析和數據支持。但無法掩藏的資金來源結構，也使其“獨立智庫”的定位始終被外界質疑。

客觀來說，盡管蘭德公司每年數億美元的預算中，有相當部分來自聯邦資金，而且屢受質疑，但確實有不少資金是應用在非軍事的研究中。

上世紀60年代，蘭德公司為了拓展業務就擴大了對教育、福利改革以及公共衛生等領域的研究。其中既有對國際沖突導致的供應鏈斷裂、金融市場震蕩領域的研究，也有不少與社會事務相關的項目。

比如1969年，一場免費醫療保健是否使人們更健康的醫療話題討論引發熱議，當時的美國政府想了解更準確的情況，便委托蘭德公司進行調研分析。

蘭德公司花了10年時間，對美國的保險公司和上萬名保險人進行了調查。蘭德公司最后給出的結論是，支付醫療保健費用的人與免費獲得醫療保健的人一樣健康；不過，免費醫療雖提高了體檢頻率，卻導致美國國內吸煙率增加15%、運動頻次降低31%，使得美國保險業設置免賠額的醫保計劃占比，五年內迅速從30%提升至90%。

雖然這項委托調研時間過長，但蘭德公司這項研究還是給美國公共衛生及保險政策提供了重要參考依據。如今，蘭德公司的研究有很多是圍繞可再生能源、肥胖癥、颶風和社會民生等領域，為相關機構提供了詳實客觀的分析報告。

值得一提的是，蘭德公司諸多研究絕非坐在辦公室靠搜集數據信息獲得，而是深入到客戶內部，盡可能全面細致地掌握第一手資料。

比如蘭德公司為美國衛生與公眾服務部設計醫保改革方案時，研究團隊就直接進駐聯邦醫療服務中心進行了為期三個月的協同辦公，通過參與政策聽證會、醫院巡查和保險精算會議，將抽象的政策需求轉化為精算模型，最終給出符合委托方預期的分析報告。

當然，蘭德公司也沒有忘記自己成立的初衷，內部依然保留三個由聯邦政府資助的研發中心，專注于國家安全。

甚至早在聯合國對恐怖主義有相關定義之前，蘭德公司就已經在上世紀60年代末建立了蘭德恐怖主義年表數據庫（RAND Terrorism Chronology Database）對1968年至今的所有恐怖主義行為進行了編目，成為國際上打擊恐怖主義的重要參考目錄。

關注國內事務的同時，蘭德也始終活躍在國際事務中，密切關注國際格局變化與地區沖突等熱點問題，憑借其專業性、前瞻性以及廣泛的關注度，其發布的研究報告一直是國際外交界共同關注的內容。

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值得借鑒的發展框架

以俄烏沖突為例，2023年1月蘭德公司發布的《避免長期戰爭——俄烏沖突的預測和美國的政策》（Avoiding a Long War：U.S. Policy and the Trajectory of the Russia-Ukraine Conflict）報告，該研究以俄烏沖突為樣本，通過五個關鍵變量建模：俄羅斯核威懾閾值、北約直接介入風險、領土控制動態、戰爭周期率及終局形態進行了深入分析，提出俄羅斯使用戰術核武器的可能性被嚴重低估，而所謂“俄軍必然潰敗”的樂觀預測也存在嚴重缺陷。

因為蘭德公司的知名度，這份報告受到包括美國軍方在內的多方高度關注，同時也影響了歐洲等國對俄外交策略的改變。

在對中美關系研究上，盡管蘭德公司是美國的智庫機構，相關分析存在某些主觀臆斷，但不可否認的是，其對美國政府在亞太地區的外交戰略布局和對華姿態調整仍具影響力，并間接影響了其他國家在涉華事務中的立場與態度。

時至今日，蘭德公司研究版圖早已從冷戰時期的軍事對抗，擴展至全球政治、經濟、科技、社會等全維度政策分析，其成功經驗也為其他智庫提供了可復制的系統化發展框架。

首先是組織架構層面，蘭德公司實行理事會領導下的總裁負責制，理事會成員涵蓋“政商軍學媒”多領域精英，這種多元治理結構能有效平衡政策導向、市場需求與學術價值，避免單一視角帶來的決策偏差。

其次是其研究體系采取矩陣式管理模式，研究人員按專業背景分屬經濟學、社會學等學部進行基礎建設，實際項目中則跨部門組建臨時團隊。例如分析國際局勢時既有軍事專家參與，也有區域文化學者提供社會洞察，這種“學科深耕+項目協同”的機制既保障了研究的專業深度又不斷激發創新活力。

此外，公司的運營策略上開創了“需求雙軌制”，如依附政府委托同時，也保留自主立項空間，例如提前布局網絡安全、人工智能倫理等前瞻領域，這種“被動響應+主動引導”的模式使智庫既服務當下又持續提供了增長空間。

還有其人才生態建設的多元化，研究團隊中既有哈佛、麻省理工等名校博士組建青年學者梯隊，也有具有實操精英的政府及軍方退役高官，使相關研究兼具理論高度與實踐穿透力。

此外，蘭德的研究方法創新性同樣突出。比如很早便開發計算機處理數據，建立了龐大的模型數據庫，所以才能運用博弈論模型預判俄烏沖突走向同時，還可調用大模型數據進行比對分析，實現了智庫成果從數據沉淀到決策賦能的跨越式發展。

不僅如此，作為全球最成功的智庫，當各國智庫還在效仿其“數據驅動+獨立研究”模式時，蘭德早已將目光投向了人工智能的軍事化應用、量子計算引發的安全革命、氣候危機下的地緣政治重構等未來課題。

2023年，蘭德在其《冰川消融地緣推演》報告中，創新性構建了一個“資源爭奪指數模型”：預測顯示當北極冰蓋縮減至400萬平方公里（2040年）時，中俄美在航道控制權上的沖突概率將提升至62%。這種將環境變量轉化為政治風險參數的“氣候博弈論”，也隨即成為國際社會討論的焦點。

作為全球高度關注的一家全球性智庫，蘭德公司的成功，實際是通過運籌學、系統分析、計算機模擬等數學模型，始終強調著戰爭與和平的底層邏輯：真正的戰略掌控力不在于武器庫的規模，而在于預判歷史軌跡的能力。

正如其創始人阿諾德將軍所言：“我們不是在預測未來，而是在創造可供選擇的未來。”

面對不斷演化的蘭德公司，中國智庫的“最強大腦”們未來將如何破局，或許成為我們更值得思索的命題。

*具體參考文獻：

1、《蘭德公司與美國的崛起》美.亞歷克斯·阿貝拉，翻譯 梁筱蕓,張小燕 新華出版社 2016-03-01

2、《探秘蘭德公司：運營與治理模式及智庫產品剖析》，微信公號《情報觀察》

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5、RAND Corporation. (2020). RAND History: The Early Years. [Online] Available at: https://www.rand.org/about/history.html

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10、Davies, J. (2015). The RAND Corporation and the Rise of the Think Tank. University of Chicago Press.

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