“原圖直出，小白友好。”

三十年河東，三十年河西。日本富士集團恐怕很難想到，自家相機會因為獨特的濾鏡風格，成為年輕消費者人手一臺的“新寵”。

“冷白皮”“膠片感”“故事感”……對富士相機的成像風格，大量中國消費者不吝贊美之詞，把正常流通的電子產品搶成了“硬通貨”，甚至稱其為“電子茅臺”。一款2022年上市的X-T5相機，二手價格至今仍與首發售價（11900元）持平，部分熱門機型甚至出現價格倒掛、一機難求的現象。

當前，手機攝影大行其道，專業相機的生態位又被佳能、索尼等品牌占據，整個相機行業都在收縮和沒落。但富士硬是憑借無可取代的“復古美學”，在擁擠的相機賽道中打響了自己的名號。

如果再深挖下去，我們會發現，相機也只是富士集團的冰山一角。它不是一個只靠“美麗玩具”茍延殘喘的舊霸主，它曾經在時代大潮中跌倒，又憑借布局新業務逆襲，拿到了屬于自己的“王者歸來”劇本。

財報顯示，2023財年，富士集團總收入達到29609億日元（約合人民幣1444億元），營業利潤2767億日元（約合人民幣135億元）。2024財年前三季度，這兩項數據又分別取得了8%和9%的同比增長。

在一條看似風光不再的賽道中，富士仍能穩健增長。這與其改革力度、經營風格、商業判斷不無關聯。

“膠片帝國”的覆滅

先說一個冷知識：富士公司的全名是“富士膠片集團”。

這意味著，膠片業務一度是富士的基本盤，膠片技術也轉化為了品牌資本。富士創立于1934年，它原本是日本大賽璐（Daicel）集團的子公司，經營電影膠卷和照相膠卷業務。

隨著攝影攝像從黑白邁入彩色，膠片公司迎來了它們的黃金時代：彩色膠片的技術壁壘極高，需要復雜的化學工藝支撐。放眼全球，只有三家公司有資格問鼎這個利潤豐厚的市場：柯達（Kodak）、富士、愛克發·吉華（Agfa-Gevaert）。

2000年，國際市場對彩色膠片的需求達到頂峰，富士的出口比率也在不斷攀升。據測算，當時富士在全球膠片行業的市占率達到33%，就連中國的大街小巷，也隨處可見富士的膠卷沖印房。膠片業務一度為富士貢獻了六成的總收入和三分之二的總利潤。

在膠片的巨額利潤襯托下，相機只是一個微不足道的添頭。富士和柯達經常向消費者免費贈送相機，這有點類似于“送剃須刀賣刀片”的策略：相機只是鉤子，利潤全部由后續的膠片等耗材提供。

然而，“富士們”的好日子終將過去，數碼相機的時代來臨了。

便捷的“所見即所得”取代了繁瑣的暗房沖印，數碼成像技術對膠片形成了“降維打擊”，而且前者發源于半導體工業，和化學工藝無關。柯達、富士在一夜之間失去了所有護城河，整個行業出現了斷崖式暴跌。

富士集團時任CEO古森重隆在《靈魂經營：富士膠片的二次創業神話》中如實記錄了這段歲月：“進入21世紀，數碼化大潮的到來導致彩色膠卷的需求銳減，公司主要利潤來源之一的彩色膠卷市場陷入崩潰，公司面臨生死存亡的危機。”

在市場沖擊下，“膠片三巨頭”迎來了命運的分野。柯達的財務狀況陷入嚴重衰退，最終在2012年宣告破產；愛克發·吉華也賣掉了民用影像業務，其膠片公司在2005年破產。

最終存活下來的只有富士。它沒有逆時代潮流而行，也沒有拉來巨額資金托底，它只是執行了一項最簡樸的策略：多元化。

“絕處逢生”的秘訣

到今天，富士的財務收入中已經看不到“膠片”的影子。

但作為一個時代的印記，“膠片風格”已然成為富士照相美學的代名詞。富士相機獨樹一幟的模擬膠片濾鏡，也根植于其對膠片成像原理的深刻理解，以及對膠片技術創新的現代演繹。

盡管如此，僅靠膠片帶來的懷舊感，不可能挽救一家窮途末路的公司。古森重隆寫道：“面對前所未有的危機，我們大刀闊斧地推行徹底的結構改革，終于闖過難關，從以生產感光材料為主的企業，成功轉型到多元化經營。”

2023年財報顯示，富士的主要業務分為四部分：醫療健康、電子材料、影像和商業創新。

以營收計，醫療健康占比33%，其中包含核磁共振、CT系統、超聲設備、生物制藥等。值得一提的是，富士還將膠片抗氧化技術融入美妝領域，專攻功能性化妝品和保健品，并推出了自有美妝品牌“艾詩緹”（ASTALIFT）。

影像業務占比15.9%，這其中不僅有中國消費者耳熟能詳的“氛圍感神器”富士相機，也包含了拍立得等入門款影像產品。財報顯示，2023財年拍立得的銷售狀況極佳，提前一年實現了1500億日元（約合人民幣72億元）的銷售目標。

此外，商業創新占比39%，涵蓋打印機、復印機、紙張耗材、數字解決方案等；電子材料占比12.1%，包括屏幕薄膜、磁帶、光刻膠等。

可以看到，一方面，富士盡可能地復用膠片時代積累的技術，從醫療成像等場景切入B端市場，借美妝等全新賽道觸達C端消費者；另一方面，富士也跟上了數碼相機的潮流，并以獨特的膠片懷舊濾鏡切下了屬于自己的一塊蛋糕。

“有序轉型，守正出奇”。盡管作為影像介質的膠片沒落了，但膠片時代存留下來的工藝技術和經營理念，還在指引著富士集團探索新路。

“壯士斷腕”的決心

對比昔日膠卷三巨頭，有一個問題——多元化經營并非陌生的概念，是企業為了分散風險、優化資源配置、提高營收能力的戰略決策。富士愿意嘗試多元化來拯救公司，難道柯達就不知道？

換句話說，富士“二次創業”的自救經驗里，有多少是普適的方法論，有多少是僥幸押中了時代發展的方向？決定膠片公司“命運分野”的關鍵因素到底是什么？

事實上，柯達也在拼命追趕數碼技術的大潮，全世界第一臺數碼相機正是由柯達的工程師發明。作為該技術的先驅，柯達數碼相機的銷售狀況一度相當良好，其市占率在21世紀初曾達到27%的高點。

但柯達沒能從“送相機賣膠片”的經營慣性中轉過彎來，它一方面擔心數碼相機侵蝕膠片利潤空間，讓公司的盈利支柱毀于一旦；另一方面又急于搶占市場，以每臺相機虧損60美元的價格進行傾銷。不斷擴大銷路的數碼相機，反而成了柯達持續流血的傷口。

盡管在2013年，柯達實現了破產重組，之后也嘗試進入商業印刷、醫療影像、區塊鏈等領域，甚至賣過雜志和啤酒，但這些業務并沒有為公司帶來穩定收入，且之間缺乏技術或市場的協同效應。以區塊鏈為例，柯達曾推出“柯達幣”用于在平臺上交易圖片版權，但這項業務推廣難度大且有爭議，最終只是淪為一時熱點。

反觀富士，它沒有停留在相機領域，而是以核心技術為錨點，打開了更廣闊的市場空間。

2004年，古森重隆臨危受命，開啟了富士“VISION75”轉型計劃。在他的主導下，富士大幅度收縮膠片業務，并選中了數碼影像、光學元件、醫療健康等6條高潛賽道作為新增長曲線。此外，富士還運用資本手段并購了富山化學、施樂等行業知名公司，幾乎完全重塑了自身的業務結構。

也就是說，與柯達不同的是，富士對“多元化”的理解更開放，理智地探索陌生領域，而這些領域能更加靈活地二次利用膠片技術。所以，拯救富士的不僅是“氛圍感”數碼相機，更是其割舍膠片豐厚利潤、徹底轉向新業務，以及敏銳判斷消費風向的商業決斷力。

當然，邁入成立以來的第91個年頭，富士的前路并非暢通無阻。打印機、傳真機市場早已觸及天花板，醫療設備市場有西門子、聯影等強敵環伺，影像業務更是面臨索尼、佳能、尼康等傳統相機巨頭的合圍，還有不斷精進的手機攝影算法在后包抄。

但無論如何，富士闖過了技術變革的險灘，古森重隆也兌現了自己“保持富士作為一家年銷售額2~3萬億日元的國際領軍企業地位”的諾言。

套用日本國民級漫畫《ONE PIECE》的臺詞，我們可以這么形容富士——“它是舊時代的殘黨，卻在激烈變革之后，終于登上了新世界的船。”