蔚來要抄小鵬的作業(yè)，得先有一個“王鳳英”式的高管，但有了也還遠遠不夠。

近日，關(guān)于蔚來開啟新一輪組織架構(gòu)變革的消息被多家媒體報道，圍繞爆料的信息，行業(yè)內(nèi)外展開了對蔚來經(jīng)營的各種討論，其中不乏“教李斌做CEO”式的發(fā)言。總得來看，外界對于蔚來這場變革是表示期待的，這一點從蔚來改革消息曝出后股價連漲也能看出來。

外界的期待很容易理解，任何一家企業(yè)在發(fā)展陷入低迷時的改革都值得期待，但外界對蔚來此次改革高度期待還有一個重要原因——小鵬汽車改革成功的案例在前。

2023年，同樣深陷發(fā)展困境的小鵬汽車，同樣開啟了一場組織架構(gòu)變革，經(jīng)過大約兩年的調(diào)整，小鵬汽車打了個漂亮的翻身仗。有這樣的案例在前，再考慮蔚來此次改革內(nèi)容與小鵬改革的高度相似，外界自然愿意多給蔚來一點期待。

然而，很多人都忽視了一個問題，小鵬汽車這輪全面變革之所以能夠成功，除了何小鵬的決心之外，還有一個關(guān)鍵人物——王鳳英，如果沒有王鳳英，小鵬汽車這輪變革還能否成功，或者說能否取得現(xiàn)在這么優(yōu)秀的成績，是要打個問號的。

可惜，在蔚來和李斌的這輪變革中，我們還沒看到一個“王鳳英式”的關(guān)鍵人物。同時，即便有了一個“王鳳英式”的關(guān)鍵人物，蔚來和李斌的這場變革也比小鵬汽車挑戰(zhàn)更大。

“好人”該向“老實人”學(xué)習(xí)什么？

某些角度，李斌和何小鵬是很像的，“好人”和“老實人”的外界認知能說明這一點，“斌哥”和“大師兄”的昵稱也能很生動的說明這一點，按照那句俗語來說就是“只有叫錯的名字，沒有起錯的綽號”，作為對照，李想的綽號是“廠長”。

前兩個是親切的“哥”，后者則是疏離的“產(chǎn)品經(jīng)理”。

大概就因為李斌和何小鵬很像，所以蔚來和小鵬這兩家企業(yè)遇到的問題也很像：堅持高研發(fā)投入帶來的技術(shù)創(chuàng)新，卻忽略新技術(shù)的市場兌現(xiàn)；組織架構(gòu)混亂不清、冗余嚴重、人浮于事；供應(yīng)鏈管理不成體系，經(jīng)營效率遲遲難以提升……

而這一切最終導(dǎo)致的結(jié)果就是經(jīng)營成本居高不下，產(chǎn)品缺乏市場競爭力，企業(yè)盈利遙遙無期，陷入賣得越多虧得越多的泥潭。

怎么解決這個問題？網(wǎng)上有無數(shù)人“教”過這兩位創(chuàng)始人，筆者不知道他們有沒有聽進去，但何小鵬意識到了自己的“不夠懂”，所以他找了一個“更懂汽車”的人——王鳳英，并在這之后努力成為一個“更懂汽車”的CEO。

何小鵬在采訪里說，因為自己老實，所以老是被騙，其實核心是“不懂又不親自管”，而在經(jīng)歷了被騙、看懂騙局、親自管理之后，他很真誠的跟李斌分享過經(jīng)驗，強調(diào)供應(yīng)鏈必須親自管，而且要懂，不親自管跟不懂，都不行。

這證明，在小鵬汽車的變革之前，何小鵬已經(jīng)意識到了其作為創(chuàng)始人的問題，并且下了決心要去改變。李斌是否也意識到了自己的“不懂”？何小鵬的那句“CEO不能做好人”，李斌聽進去了嗎？筆者認為這是蔚來這輪變革首先應(yīng)該解決的問題。

為什么有了王鳳英還不夠？

王鳳英到底為小鵬汽車帶去了什么？簡單概括就是把一家成熟制造企業(yè)該有的組織架構(gòu)體系、渠道和供應(yīng)鏈管理體系搭建了起來，強化了戰(zhàn)略聚焦，讓企業(yè)實現(xiàn)了降本增效。

蔚來這輪變革也選擇了從這些方面入手，據(jù)報道，蔚來正在落地一個名為CBU（基本經(jīng)營單元）的經(jīng)營機制，將公司所有經(jīng)營工作拆分為多個互不重疊的CBU，每個單元都必須建立明確的ROI指標和業(yè)績獎懲制度，每個部門都要單獨結(jié)算成本。

CBU機制的最終目的是讓每一筆錢都有清晰的目標，每一分錢都要聽到回響。

同時，李斌也開始直管供應(yīng)鏈，對蔚來引以為傲的服務(wù)動刀，產(chǎn)品對標策略也作出了調(diào)整。

看上去蔚來的改革策略與王鳳英帶給小鵬的有異曲同工之妙，就算沒有王鳳英式的管理者，也能實現(xiàn)改革目標，但即便這些改革在蔚來這像在小鵬那一樣奏效，蔚來最終取得的成果也未必能達到小鵬的水平。這兩家企業(yè)的問題的確很像，但這兩家企業(yè)本質(zhì)上又不是很像。

首先，品牌定位的不同，所以面對規(guī)模化難題，兩者的解題思路完全不同。蔚來錨定高端，而小鵬最初定位就是個大眾化品牌，所以在意識到中規(guī)模、高研發(fā)、高成本的“精而美”路線走不通之后，可以為了謀求規(guī)模化，迅速轉(zhuǎn)型下探，殺入更主流的細分市場。

蔚來卻沒有辦法這么做，高端品牌的定位，天然就有規(guī)模上的劣勢，再疊加蔚來對于純電路線的堅持，就讓蔚來的規(guī)模化實現(xiàn)難度更大。現(xiàn)實中，無論是理想還是問界，都不是靠純電動車賣出規(guī)模的，就連小鵬也已經(jīng)有了混動車計劃。

其次，牽一發(fā)動全身，多品牌戰(zhàn)略帶來了更大的管理難度。作為一個多品牌矩陣，蔚來的任何一個調(diào)整都是牽一發(fā)動全身的，就算蔚來愿意犧牲一定的品牌定位，也要考慮調(diào)整之后引發(fā)的連鎖反應(yīng)。

如果蔚來堅守定位，規(guī)模化靠本就瞄準大眾化市場的樂道來做，那勢必要將大量資源傾斜向樂道，成功自然皆大歡喜，可一旦失敗恐怕連蔚來這個好不容易立起來的旗幟品牌也會受影響。

蔚來本想靠多品牌戰(zhàn)略解決高端化品牌的規(guī)模化難題，可惜沒能實現(xiàn)1+1＞2的效果，反而導(dǎo)致企業(yè)包袱更重了。

最后，小鵬找到了大眾，蔚來的“白衣騎士”在哪？在小鵬降本增效的改革中，大眾汽車的作用不容忽視，何小鵬在采訪中曾透露，與大眾的聯(lián)合采購給小鵬汽車帶來了單車以千為單位的降本，在數(shù)字化、電動化上的降本幅度比這還要多得多。

這就是巨頭的力量，不是說造車新勢力一定要靠一個巨頭才行，但如果蔚來有一顆“大眾”這樣的定心丸，改革難度一定會更小。

在媒體報道中，李斌的態(tài)度非常堅決，已經(jīng)把企業(yè)變革上升到了生死存亡的高度，這必將是一個痛苦的過程，希望斌哥挺住。