在今年接受采訪時，談及2011年和英特爾競爭蘋果的代工業務時的狀況，張忠謀談到彼時的英特爾有些輕松，他認為英特爾已經不是1990年代那個“提起名字就讓人肅然起敬，讓競爭對手瑟瑟發抖”的芯片霸主，事實也如其所料，英特爾在競爭蘋果業務中落敗，后來竟做了“時間的敵人”，步履維艱，越來越難。

張忠謀談與英特爾的競爭

那么回到1990年代，當時的英特爾有什么精氣神？最近，我看到一個安迪·格魯夫1996年在麻省理工學院的演講，彼時，他剛剛出版《只有偏執狂才能生存》這本書，演講內容基本上就是這本書的精華。格魯夫用了45分鐘時間，完整闡釋了他的企業經營之道，即積極求變，在業務蒸蒸日上時就要居安思危，布局下一個比當前生產水平高10倍效力的發展方向，并堅決果斷地快速試錯，允許組織在混沌狀態下發展，也能排除內外部的干擾與噪音，不用并購等方式“合法逃避”積極試錯。在關鍵的戰略抉擇點，企業領袖要從一線工作人員那里獲取足夠多地市場信息，做出相應的判斷，哪怕不確定所選擇的方式是否是十倍效力方向，哪怕在自己的“知”遠落后于“行”時，也要堅決行動，快速試錯。

安迪·格魯夫：在戰略拐點處抉擇

安迪·格魯夫表示，這本書他原本準備命名為《戰略拐點》，但是出版商為了銷量，改成了現在的名字。實際上這本書還是圍繞戰略拐點展開的。戰略拐點是企業或行業基本面發生根本性轉變的臨界點，其核心特征是競爭環境的核心驅動力發生了巨變，有數量級的躍遷（即格魯夫提出的"10X Forces"）。這種轉變并非漸進式調整，而是商業模式、技術范式或市場結構的非線性重構，導致企業原有的成功路徑迅速失效，必須戰略轉型才能適應新環境。

格魯夫指出，戰略拐點通常由三類"10倍力量"引發。首先是技術顛覆，例如PC機對大型機的性價比碾壓，相比大型機，PC機的性價比提升了10倍以上，這種技術顛覆會擊垮產業鏈原有的價值分配體系。

其次是“新物種”入侵，行業的新進入者以顛覆性模式重構市場。格魯夫舉的例子是沃爾瑪對傳統街區零售店的降維打擊。

最后是外部環境驟變。例如監管政策對壟斷性企業的影響，AT&T的分拆就是這樣的案例。或者全球化變化帶來的市場規模的指數擴張與指數塌縮。在1990年代，全球化正當其時，格魯夫形象地將全球化市場比作放在自己面前地一盤牡蠣。

雖然戰略拐點很重要，但多數企業往往不能把握住這個關鍵時期的轉變，原因有多方面。不能識別到戰略拐點是其中最主要的原因之一，由于多數管理層已經疏于一線工作，所以獲取的市場信息不如一線員工豐富，這時候如果不能對一線員工的預警信號做出正確反應，不能區分市場變化信號與噪聲，那么很可能會錯過行動的時機。

識別到戰略拐點以后，如何應對呢？格魯夫給出的方案如下：允許適度試錯，鼓勵一線員工自發實驗；建立“噪聲過濾機制”，排除干擾，識別真正具有十倍效力的變化方向；并行推動多路徑探索，通過實驗結果而非直覺來選擇方向；方向判定后，果斷收縮戰線，聚焦新的核心轉型方向。

說起來容易，但做起來難。因為戰略轉型最考驗企業決策者，需要他具備“在黑暗中扣動扳機”的能力，需要克服企業高管對于變革的本能抗拒。

格魯夫在這里舉的例子特別鮮活，以他作為英特爾創始人之一兼時任CEO，要調動公司資源在新業務方向上進行嘗試時，在公司內部也往往難以得到全力支持，各個產品線的負責人，只想把最好的人才留在自己當前的業務上，給到格魯夫的只有二三流人才，如果真以二三流的人才去探索未知的新業務，那么可能在啟動這些項目時，就注定了失敗。

格魯夫的成功之處，就在于他能夠頂住各個事業部的施壓，把最好的人才調到新的研究方向；頂住董事會的壓力，敢于在新項目方向上投入資金與人才；頂住“并購”等捷徑誘惑，而專注于在長期更優路徑上下重注。即出版商總結的“只有偏執狂才能生存”，從DRAM轉向微處理器如是，從PC處理器擴充至服務器處理器也如是。

而2000年之后的英特爾，幾乎把格魯夫在演講中提到的錯誤，犯了個遍：新業務得不到公司最優秀人才的支持，不斷并購希望博中未來方向，迫于短期財務指標壓力做了大量朝令夕改的嘗試……

而最關鍵的，就是英特爾已經失去了判斷戰略拐點的能力與勇氣，被PC處理器與服務器處理器兩座金山遮蔽，看不上所有新的潛力方向，不斷在猶豫中反復搖擺，把時間都贈給了競爭對手。