2008年，星巴克創始人霍華德·舒爾茨闊別8年后重返CEO之位。舒爾茨離開的這8年時間里，星巴克如一只蒙眼狂奔的巨獸，門店數量快速擴張，卻不知危機已悄然臨近。

這家公司引以為傲的品質和服務，在膨脹中變得面目全非。回歸后的舒爾茨面對的是星巴克自1992年上市以來交出的最差成績單。同店銷售下滑，關店裁員迫在眉睫，舒爾茨一度在公司會議上落淚。為了挽回業績，他用2年時間找回星巴克對咖啡品質和顧客體驗的堅持。直到2010年，星巴克終于扭虧為盈，并開啟了新一輪的增長。

如今，歷史再次上演。

今年2月，星巴克宣布計劃裁掉1100名員工，堪稱史上最大規模裁員，同時還將撤除數百個空缺職位。中國市場更是“賣身”傳聞不斷。據路透社報道，KKR、方源資本、太盟投資集團、華潤集團、美團等都有可能是潛在買家。

事實上，從2024財年開始星巴克的業績就顯出頹勢，Q1全球同店銷售額下降4%，Q2營收凈利分別同比下滑1.84%和14.96%，Q4凈利潤更是同比下滑23.8%；中國市場同店銷售在Q2下滑11%，此后便再無增長。

這一次星巴克面對的不僅是自身問題，還有虎視眈眈的對手們。過去一年，咖啡行業經歷了史無前例的門店擴張和大規模價格戰。當競爭對手們不惜以盈利換規模，用9.9元一杯的咖啡搶走消費者，星巴克正在遭受前所未有的沖擊。

某種程度上，當中國消費者將星巴克和本土咖啡品牌放在一起對比時，星巴克就已經輸了。如何重振業績，找回星巴克的昔日榮光？這個重任落在了去年9月上任的CEO布萊恩·尼科爾肩上。

而在這之前，有一個不容忽視的問題——星巴克究竟還有多少底牌？

變形的第三空間

提到星巴克，永遠繞不過“第三空間”。

這個概念由美國社會學家雷·奧爾登堡在20世紀70年代提出。當時的美國正處于經濟衰退期，一邊是通貨膨脹和高失業率，另一邊大量人口涌入城市，中產遷往郊區，美國社會被硬生生割出一道口子。人們游走于家庭（第一空間）和職場（第二空間）之間，壓抑的情緒無處釋放，渴望找到一個包容、自由的環境，讓不同背景的人可以平等交流。

這就是“第三空間”。

可惜那時美國并沒有這樣的場所。在那個時代背景下誕生的星巴克也只是一家普通的咖啡店，很少有顧客會駐足停留。

1983年，舒爾茨在意大利街頭熱鬧的咖啡館里看到了星巴克未來的樣子——人們在咖啡館里聊天、閱讀、互相爭辯，溫曖的燈光驅散孤獨，一坐就是一個下午。

后來的故事我們都知道了，舒爾茨將歐洲的咖啡文化帶到了美國，星巴克也成了“第三空間”的代名詞。

用舒爾茨自己的話說，星巴克賣的不是咖啡，而是用高質量的咖啡創造的人文聯結和一種體驗。1999年星巴克進入中國后，這種體驗又被賦予了一層精英濾鏡。在國內還沒多少人喝過咖啡的時候，先富起來的和正在富起來的那批人，支撐起星巴克的“精神烏托邦”。

圖片來源：星巴克中國官網

許多商業分析將星巴克的衰退歸因于咖啡日常化解構了“第三空間”，認為消費者對及時性和便利性的需求超過了社交需求。但如果我們了解“第三空間”的本質是社會焦慮情緒的避風港，就不難推理出，眼下國內消費者對“第三空間”的需求只增不減。只是當在星巴克討論商業計劃書的創業者，變成納涼的大爺大媽，“第三空間”終究變成了另一種樣子。

咖啡日常化消解了“精英濾鏡”，但消費者對咖啡社交的需求依然還在，星巴克的“第三空間”也并非消失，而是被更有性價比、更加包容、便利的空間替代了。

第三空間依然是一張好牌，問題在于星巴克要怎么打出這張牌。在這件事上，它最大的對手或許不是瑞幸，也不是任何其他品牌，而是急于擴張和下沉的自己。

截至2024年12月29日，星巴克中國門店總數為7685家，同比增長10%，并且已經下沉到1000個縣級市場。規模擴張帶來了收入增長，副作用卻是同店銷售的下滑。星巴克可以用簡單粗暴的方式實現財務目標，可在擴張的同時能否將消費者的體驗完好無損地保持下去？這個問題在17年前困擾著舒爾茨，也是懸在布萊恩·尼科爾頭上的一把達摩克利斯之劍。

我曾在新疆烏魯木齊進過一家“星巴克”。點完單拿到飲料準備坐下休息時，才發現這家星巴克是山寨店，新疆也沒有真正的星巴克。如果我不是星巴克的忠實用戶，大概率會被相似極高的裝修風格和logo蒙騙過去。有趣的是，無論是店員還是當地消費者，都不認為這家店是假的。在他們眼里，星巴克就應該長這樣。

烏魯木齊的山寨星巴克

我不知道全國還有多少這樣的山寨星巴克，但這家店大概率不是個例。隨著星巴克的進一步下沉，被山寨店先入為主的消費者也許會對星巴克發出靈魂拷問。

與此同時，星巴克積極拓展的另一個收入增長點——外賣，也成了削弱第三空間價值感的幫兇。當星巴克以販賣第三空間的體驗為差異化優勢時，消費者也默認了他們支付的不僅是一杯咖啡錢，因而在點外賣時希望剔除這部分溢價。這也導致星巴克不斷增長的外送業務帶來的卻是更低的單店收入。

“有尊嚴地盈利”

“我們是想贏利，這毫無疑問，但我們的目標是有尊嚴地贏利，是要在一個自由競爭的環境下作為一個有天賦的并有高度原則的玩家來加入游戲。”

在星巴克的發展過程中，創始人舒爾茨的意志貫穿始終。為了保持尊嚴，守住原則，星巴克在面對中國咖啡市場激烈的價格戰時，反復重申“不參與”。盡管外界的質疑聲不斷，有不少消費者發現它通過線上渠道偷偷打折，也始終努力維持著高端品牌的優雅調性。

隨著咖啡大眾化趨勢加深，星巴克身份象征的價值逐漸消解。但我們不能否認在這個追求效率至上的時代，星巴克一直堅持的人文情懷正在幫助它與消費者建立更緊密的情感聯結。

我身邊有不少朋友現在依然每天一杯星巴克，原因出奇一致，在星巴克能夠感受到店員把你當人看。

如果你每天在固定時間點去星巴克，那么店員會記住你的口味和常坐的位置，在你到達之前就做好咖啡放在位置上。如果你不小心在星巴克睡著，醒來會發現桌上多了一杯溫水和寫著“祝你天天開心”的杯套。

再深究一層，會發現星巴克員工的“人味”，來自于人性化的管理方式。

1991年8月，星巴克推出咖啡豆股票，將所有員工變成了股東。從那以后，星巴克沒有“員工”，只有“伙伴”，只要為公司工作6個月以上，就是合法的股權持有人。這個政策讓員工開始自發地為公司節省開支，提高銷售額，也更加發自內心地用心對待顧客。哪怕在2008年深陷財務危機時，舒爾茨也沒有砍掉員工的醫保福利。

時至今日，星巴克依然在日常管理中保持著人文關懷。據星巴克員工透露，每天下午5點就能下班，10年以上店員離職需要CEO批準，不少工作年限長的店員還有機會成為品牌公關。

在整個市場陷入“潑咖啡”式焦慮的時候，星巴克提供的這些恰到好處的關懷構成了它的第二張底牌，而在規模競爭愈演愈烈的當下，徘徊在價格戰邊緣的星巴克能否繼續堅持自己的人文情懷，決定了這張牌的價值。

不斷打破的“底線”

除此之外，星巴克還有一張引以為傲的底牌——產品。

1987年后的10年內，快速增長的星巴克在廣告上投放的不到1000萬美元，正是因為舒爾茨堅信產品和價值觀才是公司的驅動力。他號召星巴克的伙伴們大膽創新，迎合顧客，投其所好，但決不允許他們在研磨機里磨制加料的咖啡豆。

向顧客提供純正的意式咖啡曾是舒爾茨的底線，但這條底線很快就被拋棄了。為了吸引更多消費者走進店里，星巴克將脫脂牛奶加入咖啡，售賣拿鐵和卡布奇諾。這個改變使它受到純正咖啡愛好者的嘲笑，卻帶來了業績的增長。

脫脂牛奶事件引發了星巴克創始團隊的激烈爭吵，那時的舒爾茨沒預料到這只是他妥協的開始。在一次次業務拓展和產品創新中，舒爾茨反復自問：“我們可以把底線放到什么程度而不丟失自己的靈魂”？

放棄底線有時候會帶來意外增長。比如1994年推出的星冰樂，在那年的夏季銷售中占了11%的份額，使星巴克的股價再創新高，可以說是其有史以來最成功的新品。

可更多時候，盲目創新總是收效甚微，甚至會造成麻煩。

2024財年，星巴克總共推出78款新品，其中二季度上新27款，是第一季度的2倍，是上年同期的3倍。雖然和瑞幸咖啡的119款相比仍有差距，還是不難看出，面對瑞幸們的頻繁進攻，星巴克坐不住了。

與此同時，星巴克也放下身段，通過聯名吸引更多顧客。2024年1月，和《大鬧天宮》的IP合作，是它進入中國20多年來第一次與本土IP聯名，但購買周邊需要額外支付39.9元的做法，卻遭到了顧客的不滿。

無節制地卷上新速度，最終會模糊產品力，聯名也不是提高銷量的萬金油。如果星巴克去卷價格、拼產品創新和IP聯名，而失去“第三空間”的優勢，就等于放棄了自己的坐標。

也許未來，人們會忘記星巴克原來是一家咖啡店，就像現在很少有人知道星巴克最早只售賣純正的意式咖啡，但他們還是會為了和朋友度過一個愉快的下午走進星巴克。

失守的海外市場

過去一年，星巴克能夠在中國市場的價格戰中獨善其身，很大程度上是因為有全球市場這塊后盾。相比瑞幸等本土咖啡品牌，這也是它最大的一張底牌。

不過，從最新公布的財報來看，全球市場的情況也不容樂觀。

2025財年Q1，星巴克全球同店銷售額下降4%，同店交易量下降6%。更讓人擔憂的是這個數字已經連續4個季度下滑。在大本營也是全球最大市場美國，營收也下滑了1%，為66.05億美元。

更麻煩的是星巴克在美國市場也遇到了和瑞幸一樣難纏的競爭對手。

一批主打性價比的咖啡品牌正在瓜分星巴克的市場份額。比如Dunkin'，目前擁有9700家門店，是全美規模第二的連鎖咖啡品牌，還有只提供外帶服務的Dutch Bros和Scooter’s Coffee，定價只有星巴克的一半左右。這些品牌通過控制門店面積和員工數量壓縮成本，同時用低廉的價格和便捷的服務吸引顧客。

圖片來源：Dunkin'官方微博

面對新勢力的競爭，星巴克也不得不轉變經營方式，開設沒有座位區的純外賣店來提升效率，為了節省成本換掉舒適的座椅，用促銷優惠挽回顧客。不過從財報看，這些措施并沒有起到預想中的效果，反而拉低了同店銷售。

管理層也意識到一旦陷入價格戰的思維，與“第三空間”理念背道而馳，就等于親手擊潰星巴克的最后一道護城河。財報發布后不久，布萊恩?尼科爾就提出“重返星巴克”計劃，包括取消北美市場的買一送一、五折等活動，簡化菜單，下架13款飲品，在門店提供更舒適的座椅等措施。

最后的底牌：創始人初心

如果用當下的眼光審判星巴克，很容易得出它故作矜持，難敵價格戰的結論。可當我們用歷史的眼光看這家公司，會發現它最大的敵人，其實是自己。

1987年，在芝加哥快速擴張的星巴克曾陷入長達3年的虧損期。1994年，星巴克打破了一貫堅持的純正咖啡風味，開始售賣瓶裝咖啡和加冰加奶的飲品。2008年，在全球市場攻城略地的星巴克被迫關店裁員。2022年，星巴克凈利潤下滑21.85%，舒爾茨第三次復出并提出“品牌重振計劃”，重新塑造“第三空間”體驗。

創立至今，這家公司每一次轉危為安，都是因為回答對了一個問題：當公司擴大1倍甚至3倍后，還能堅守原來的價值觀嗎？在擴大品牌影響力而又不損害其內涵的道路上，還能走多遠？

哪怕在中國沒有遇到瑞幸，在美國沒有Dunkin'，只要星巴克還想繼續增長，就逃不過這個問題。而星巴克的每一任掌舵者，都需要時刻掌握規模擴張和客戶體驗的微妙平衡。

參考資料：《將心注入》

內容作者：Jasmine