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京東早前試驗(yàn)的純前置倉(cāng)生鮮到家業(yè)務(wù)——京東買(mǎi)菜，今日正式更名為京東七鮮，京東買(mǎi)菜于京東APP首頁(yè)自營(yíng)秒送專(zhuān)區(qū)的入口位正式更名為“京東七鮮”。

七鮮為京東旗下做店倉(cāng)合一、線上線下一體化的自營(yíng)超市業(yè)務(wù)。

《商業(yè)觀察家》咨詢京東集團(tuán)相關(guān)人士，此次更名的意義，獲得的回復(fù)是：“基于京東七鮮與京東買(mǎi)菜融合完成，并對(duì)商品和服務(wù)進(jìn)行了全面升級(jí)，他們都是京東創(chuàng)新零售事業(yè)部的業(yè)務(wù)，不算部門(mén)合并，沒(méi)有跨BU，就是業(yè)務(wù)融合了。”

一

七鮮

根據(jù)七鮮APP，七鮮目前總計(jì)有60家門(mén)店（去重），其中，北京有29家線下門(mén)店、天津10家、廊坊2家、廣州10家、佛山1家、深圳6家、上海2家。

七鮮業(yè)務(wù)構(gòu)成則主要三塊內(nèi)容。

一塊業(yè)務(wù)是：七鮮超市，做店倉(cāng)合一、線上線下一體化的小時(shí)達(dá)即配業(yè)務(wù)，模型類(lèi)似盒馬鮮生大店，該業(yè)務(wù)板塊當(dāng)下總計(jì)有55家門(mén)店。（七鮮將位于北京回龍觀的七鮮生活店劃到了七鮮超市業(yè)務(wù)板塊）

一塊業(yè)務(wù)是：七鮮生活，做社區(qū)超市業(yè)態(tài)。在廣州有5家門(mén)店。

還有一塊業(yè)務(wù)是：云賣(mài)場(chǎng)，做線上次日達(dá)商城業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)目前在14個(gè)省區(qū)市場(chǎng)有業(yè)務(wù)開(kāi)展。

七鮮的業(yè)務(wù)主體則是七鮮超市，但其的55家門(mén)店跟盒馬鮮生比，店數(shù)上相差的比較大，盒馬2024年一年新開(kāi)的“店倉(cāng)合一”鮮生大店就有62家，超過(guò)了七鮮的總店數(shù)。

而包括盒馬小業(yè)態(tài)在內(nèi)，盒馬到2024年末有近430家店。2025年，盒馬還計(jì)劃開(kāi)出100家左右的“店倉(cāng)合一”鮮生大店。

所以，現(xiàn)在的情況是，在“店倉(cāng)合一”的賽道里，盒馬當(dāng)下的市場(chǎng)份額“遙遙領(lǐng)先”，那么，七鮮這塊業(yè)務(wù)的發(fā)展策略是什么，如何找到更大的差異化，可能是更為迫切的事情。

七鮮的另一大業(yè)務(wù)板塊，曾經(jīng)也想重點(diǎn)發(fā)展的是社區(qū)業(yè)態(tài)——七鮮生活，這塊業(yè)務(wù)到目前來(lái)看，可以說(shuō)還沒(méi)有做起來(lái)。

社區(qū)業(yè)態(tài)是一個(gè)做高頻消費(fèi)場(chǎng)景的業(yè)態(tài)，因?yàn)殡x社區(qū)近、離消費(fèi)者近，社區(qū)業(yè)態(tài)能切到社區(qū)高頻“買(mǎi)菜”人群。而因?yàn)楸憷藗兊娜粘Ｋ瑁蠖鄶?shù)情況下也會(huì)選擇就近購(gòu)買(mǎi)。

挑戰(zhàn)則在于，場(chǎng)景高頻的業(yè)態(tài)，極其考驗(yàn)效率水平。

高頻購(gòu)買(mǎi)人們就更熟悉“價(jià)格”，離消費(fèi)者近商鋪?zhàn)饨鹨哺F，社區(qū)市場(chǎng)商圈不大預(yù)估需求很困難，單個(gè)社區(qū)市場(chǎng)客流規(guī)模有限導(dǎo)致選品難度高、服務(wù)精準(zhǔn)性要求高、員工數(shù)又不能太多，不能按照大店的管理機(jī)制來(lái)運(yùn)營(yíng)，對(duì)人效的要求更高。

在社區(qū)，為什么很多夫妻老婆店能存活，就是因?yàn)樗麄兊男矢撸悍蚱迌蓚€(gè)人就干了連鎖店4、5個(gè)人的活，談下來(lái)的鋪?zhàn)庖脖冗B鎖店便宜，日常運(yùn)營(yíng)更有責(zé)任心，他們的效率其實(shí)更高。

所以，很多大型賣(mài)場(chǎng)零售商過(guò)去轉(zhuǎn)做社區(qū)小業(yè)態(tài)，就是因?yàn)樾驶竭_(dá)不到，都失敗了。比如大潤(rùn)發(fā)做的小潤(rùn)發(fā)、永輝做的永輝MINI等等。

這個(gè)業(yè)態(tài)需要數(shù)字化技術(shù)來(lái)替代更多的人工環(huán)節(jié)、來(lái)實(shí)現(xiàn)更高的標(biāo)準(zhǔn)化水平、來(lái)把很重的連鎖經(jīng)營(yíng)模式變輕。也需要強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力來(lái)產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)及與“夫妻老婆店”的商品產(chǎn)生差異化。

二

融合

基于對(duì)七鮮現(xiàn)有業(yè)務(wù)的介紹，再來(lái)看京東買(mǎi)菜為何更名京東七鮮。

京東買(mǎi)菜與七鮮都?xì)w在京東創(chuàng)新零售事業(yè)部旗下，京東買(mǎi)菜最早由京東創(chuàng)新事業(yè)部新成立的前置倉(cāng)業(yè)務(wù)部“所為”，最開(kāi)始在北京試水了幾個(gè)純前置倉(cāng)，后發(fā)展成為“京東買(mǎi)菜”。

前置倉(cāng)部門(mén)與七鮮平級(jí)，都向京東創(chuàng)新零售事業(yè)部負(fù)責(zé)人閆小兵匯報(bào)。

此次，“京東買(mǎi)菜”更名為“京東七鮮”，顯然，直接的信息是，兩個(gè)業(yè)務(wù)融合了。

那么，為什么要融合。

有市場(chǎng)人士認(rèn)為：“可能是要先專(zhuān)注做好七鮮，畢竟七鮮有那么多店，前面也砸了上百億的資金。”

但這是不是意味著，京東七鮮未來(lái)就不再做純前置倉(cāng)業(yè)務(wù)了，而是專(zhuān)注做“店倉(cāng)合一”業(yè)務(wù)。

《商業(yè)觀察家》注意到，在北京等市場(chǎng)，一些早前由純前置倉(cāng)配送的區(qū)域，一段時(shí)間后轉(zhuǎn)到了由七鮮門(mén)店配送，而原來(lái)的那個(gè)前置倉(cāng)似乎不存在了。

比如，在北京十里河之前開(kāi)了一個(gè)京東純前置倉(cāng)（十里河店），覆蓋大部分東三環(huán)東南三環(huán)到東四環(huán)東南四環(huán)區(qū)域的即配市場(chǎng)，但一段時(shí)間過(guò)后，這個(gè)區(qū)域內(nèi)的訂單全部改為由七鮮燕莎奧萊實(shí)體店來(lái)負(fù)責(zé)配送了，原來(lái)的那個(gè)十里河前置倉(cāng)“不見(jiàn)了”，即便配送區(qū)域就在原十里河前置倉(cāng)周邊的訂單都改由七鮮燕莎奧萊店來(lái)配送。

在上海，大部分區(qū)域市場(chǎng)還都是由七鮮的兩家店來(lái)配送，盡管有些地址很遠(yuǎn)，遠(yuǎn)到配送時(shí)長(zhǎng)需要兩個(gè)小時(shí)左右時(shí)間。

所以，京東買(mǎi)菜此次改名京東七鮮，是不是意味著京東階段性的要放棄做純前置倉(cāng)業(yè)務(wù)，或者說(shuō)，要把主要精力放到做店倉(cāng)合一業(yè)務(wù)，成為了一個(gè)疑問(wèn)。

為此，《商業(yè)觀察家》也求證了京東相關(guān)人士。

得到回復(fù)稱：“沒(méi)有，京東現(xiàn)在店配和前置倉(cāng)配送都是有的，主要看具體定位，給你匹配最優(yōu)路徑。”

三

流量

《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，京東買(mǎi)菜更名為京東七鮮，京東前置倉(cāng)業(yè)務(wù)與店倉(cāng)合一業(yè)務(wù)（七鮮）融合，可能有四層意義。

1、流量。

門(mén)店有自然流量，純前置倉(cāng)沒(méi)有，需要地推+廣告+補(bǔ)貼拉新來(lái)做流量。

這一塊的原始流量成本很高（后期靠高頻復(fù)購(gòu)攤薄原始流量成本），如果要在全國(guó)范圍鋪純前置倉(cāng)業(yè)務(wù)，起初的建倉(cāng)及拉新成本，都是百億級(jí)的投入，而且很難一下快速覆蓋全國(guó)。

京東在當(dāng)下的幾大電商平臺(tái)中，流量則是弱項(xiàng)。開(kāi)展純前置倉(cāng)即時(shí)零售業(yè)務(wù)，如果要跟其他電商平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，比如跟美團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)，很吃虧。京東可能無(wú)法像美團(tuán)能給其前置倉(cāng)生鮮業(yè)務(wù)——小象超市那樣的平臺(tái)流量支持。

而如果走“地推+廣告+補(bǔ)貼”路線做原始流量，投入產(chǎn)出比在市面上可能做不出足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)楫?dāng)下市場(chǎng)已經(jīng)有小象超市了。

因此，從流量角度來(lái)講，京東可能需要它的小時(shí)達(dá)到家業(yè)務(wù)能“自帶流量”，即通過(guò)七鮮線下門(mén)店的自然流量，再加上京東平臺(tái)的流量，來(lái)產(chǎn)生出一個(gè)“線上線下”融合的流量盤(pán)，進(jìn)而與美團(tuán)+小象超市的組合，產(chǎn)生差異。

2、履約效率。

履約效率的支撐之一是訂單密度，足夠大的訂單密度才能產(chǎn)生分揀、騎手配送等履約端的規(guī)模及集約效應(yīng)。

京東買(mǎi)菜更名京東七鮮，看起來(lái)是要走線上線下融合集單的模型發(fā)展小時(shí)達(dá)到家業(yè)務(wù)，通過(guò)線上線下集單來(lái)找訂單密度。

目前看，單純的前置倉(cāng)業(yè)務(wù)，或者店倉(cāng)合一業(yè)務(wù)，京東的訂單密度可能都不夠。

3、降本增效。

前置倉(cāng)和七鮮整合到一起，可以由同一個(gè)團(tuán)隊(duì)同一套人馬來(lái)操盤(pán)運(yùn)營(yíng)。

4、場(chǎng)景延申。

純前置倉(cāng)其實(shí)是做一個(gè)社區(qū)業(yè)態(tài)——將商品庫(kù)存前置倉(cāng)到社區(qū)，離消費(fèi)者近的地方，才能小時(shí)達(dá)配送。七鮮超市則是做一個(gè)中心化聚流的業(yè)態(tài)。

社區(qū)業(yè)態(tài)做高頻購(gòu)買(mǎi)，考驗(yàn)效率，尤其是履約效率。中心化業(yè)態(tài)能聚流，周末客流好，考驗(yàn)的是商品換新及潮流引領(lǐng)能力。

從京東買(mǎi)菜切換到京東七鮮，某種程度就是：避開(kāi)“效率”競(jìng)爭(zhēng)，做“聚流”。

更名后的京東七鮮，也可能對(duì)京東平臺(tái)有流量“哺育”能力。

商業(yè)觀察家

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