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京東早前試驗的純前置倉生鮮到家業務——京東買菜，今日正式更名為京東七鮮，京東買菜于京東APP首頁自營秒送專區的入口位正式更名為“京東七鮮”。

七鮮為京東旗下做店倉合一、線上線下一體化的自營超市業務。

《商業觀察家》咨詢京東集團相關人士，此次更名的意義，獲得的回復是：“基于京東七鮮與京東買菜融合完成，并對商品和服務進行了全面升級，他們都是京東創新零售事業部的業務，不算部門合并，沒有跨BU，就是業務融合了。”

一

七鮮

根據七鮮APP，七鮮目前總計有60家門店（去重），其中，北京有29家線下門店、天津10家、廊坊2家、廣州10家、佛山1家、深圳6家、上海2家。

七鮮業務構成則主要三塊內容。

一塊業務是：七鮮超市，做店倉合一、線上線下一體化的小時達即配業務，模型類似盒馬鮮生大店，該業務板塊當下總計有55家門店。（七鮮將位于北京回龍觀的七鮮生活店劃到了七鮮超市業務板塊）

一塊業務是：七鮮生活，做社區超市業態。在廣州有5家門店。

還有一塊業務是：云賣場，做線上次日達商城業務，該業務目前在14個省區市場有業務開展。

七鮮的業務主體則是七鮮超市，但其的55家門店跟盒馬鮮生比，店數上相差的比較大，盒馬2024年一年新開的“店倉合一”鮮生大店就有62家，超過了七鮮的總店數。

而包括盒馬小業態在內，盒馬到2024年末有近430家店。2025年，盒馬還計劃開出100家左右的“店倉合一”鮮生大店。

所以，現在的情況是，在“店倉合一”的賽道里，盒馬當下的市場份額“遙遙領先”，那么，七鮮這塊業務的發展策略是什么，如何找到更大的差異化，可能是更為迫切的事情。

七鮮的另一大業務板塊，曾經也想重點發展的是社區業態——七鮮生活，這塊業務到目前來看，可以說還沒有做起來。

社區業態是一個做高頻消費場景的業態，因為離社區近、離消費者近，社區業態能切到社區高頻“買菜”人群。而因為便利，人們的日常所需，大多數情況下也會選擇就近購買。

挑戰則在于，場景高頻的業態，極其考驗效率水平。

高頻購買人們就更熟悉“價格”，離消費者近商鋪租金也更貴，社區市場商圈不大預估需求很困難，單個社區市場客流規模有限導致選品難度高、服務精準性要求高、員工數又不能太多，不能按照大店的管理機制來運營，對人效的要求更高。

在社區，為什么很多夫妻老婆店能存活，就是因為他們的效率更高：夫妻兩個人就干了連鎖店4、5個人的活，談下來的鋪租也比連鎖店便宜，日常運營更有責任心，他們的效率其實更高。

所以，很多大型賣場零售商過去轉做社區小業態，就是因為效率化水平達不到，都失敗了。比如大潤發做的小潤發、永輝做的永輝MINI等等。

這個業態需要數字化技術來替代更多的人工環節、來實現更高的標準化水平、來把很重的連鎖經營模式變輕。也需要強大的供應鏈能力來產生規模效應及與“夫妻老婆店”的商品產生差異化。

二

融合

基于對七鮮現有業務的介紹，再來看京東買菜為何更名京東七鮮。

京東買菜與七鮮都歸在京東創新零售事業部旗下，京東買菜最早由京東創新事業部新成立的前置倉業務部“所為”，最開始在北京試水了幾個純前置倉，后發展成為“京東買菜”。

前置倉部門與七鮮平級，都向京東創新零售事業部負責人閆小兵匯報。

此次，“京東買菜”更名為“京東七鮮”，顯然，直接的信息是，兩個業務融合了。

那么，為什么要融合。

有市場人士認為：“可能是要先專注做好七鮮，畢竟七鮮有那么多店，前面也砸了上百億的資金。”

但這是不是意味著，京東七鮮未來就不再做純前置倉業務了，而是專注做“店倉合一”業務。

《商業觀察家》注意到，在北京等市場，一些早前由純前置倉配送的區域，一段時間后轉到了由七鮮門店配送，而原來的那個前置倉似乎不存在了。

比如，在北京十里河之前開了一個京東純前置倉（十里河店），覆蓋大部分東三環東南三環到東四環東南四環區域的即配市場，但一段時間過后，這個區域內的訂單全部改為由七鮮燕莎奧萊實體店來負責配送了，原來的那個十里河前置倉“不見了”，即便配送區域就在原十里河前置倉周邊的訂單都改由七鮮燕莎奧萊店來配送。

在上海，大部分區域市場還都是由七鮮的兩家店來配送，盡管有些地址很遠，遠到配送時長需要兩個小時左右時間。

所以，京東買菜此次改名京東七鮮，是不是意味著京東階段性的要放棄做純前置倉業務，或者說，要把主要精力放到做店倉合一業務，成為了一個疑問。

為此，《商業觀察家》也求證了京東相關人士。

得到回復稱：“沒有，京東現在店配和前置倉配送都是有的，主要看具體定位，給你匹配最優路徑。”

三

流量

《商業觀察家》認為，京東買菜更名為京東七鮮，京東前置倉業務與店倉合一業務（七鮮）融合，可能有四層意義。

1、流量。

門店有自然流量，純前置倉沒有，需要地推+廣告+補貼拉新來做流量。

這一塊的原始流量成本很高（后期靠高頻復購攤薄原始流量成本），如果要在全國范圍鋪純前置倉業務，起初的建倉及拉新成本，都是百億級的投入，而且很難一下快速覆蓋全國。

京東在當下的幾大電商平臺中，流量則是弱項。開展純前置倉即時零售業務，如果要跟其他電商平臺競爭，比如跟美團競爭，很吃虧。京東可能無法像美團能給其前置倉生鮮業務——小象超市那樣的平臺流量支持。

而如果走“地推+廣告+補貼”路線做原始流量，投入產出比在市面上可能做不出足夠的競爭力。因為當下市場已經有小象超市了。

因此，從流量角度來講，京東可能需要它的小時達到家業務能“自帶流量”，即通過七鮮線下門店的自然流量，再加上京東平臺的流量，來產生出一個“線上線下”融合的流量盤，進而與美團+小象超市的組合，產生差異。

2、履約效率。

履約效率的支撐之一是訂單密度，足夠大的訂單密度才能產生分揀、騎手配送等履約端的規模及集約效應。

京東買菜更名京東七鮮，看起來是要走線上線下融合集單的模型發展小時達到家業務，通過線上線下集單來找訂單密度。

目前看，單純的前置倉業務，或者店倉合一業務，京東的訂單密度可能都不夠。

3、降本增效。

前置倉和七鮮整合到一起，可以由同一個團隊同一套人馬來操盤運營。

4、場景延申。

純前置倉其實是做一個社區業態——將商品庫存前置倉到社區，離消費者近的地方，才能小時達配送。七鮮超市則是做一個中心化聚流的業態。

社區業態做高頻購買，考驗效率，尤其是履約效率。中心化業態能聚流，周末客流好，考驗的是商品換新及潮流引領能力。

從京東買菜切換到京東七鮮，某種程度就是：避開“效率”競爭，做“聚流”。

更名后的京東七鮮，也可能對京東平臺有流量“哺育”能力。

商業觀察家

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